企业集团资金集中管理问题与对策

赵莹��

摘 要：资金集中管理从国外到国内已经在很多企业中经历了实施过程，但实际执行中依然存在不少问题，通过分析我国目前企业集团资金集中管理的内容和特点，总结资金集中管理在执行过程中的实际问题，思考和研究得出相应解决方法与对策。

关键词：企业集团；资金集中管理；对策

中图分类号：F23 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.25.045

随着中国企业集团的经营管理越来越规范化，可以说，财务管理直接关系着企业集团的可持续发展，而资金是企业的血液，是财务管理的核心。通过集团资金集中管理，可以逐步实现资金使用效率最大化，对企业集团意义重大。笔者在总结前人经验的基础上，结合自身作为中央企业集团员工的切身体会，对企业集团资金管理实施过程中的特点及存在的问题进行探讨并给出一定实际解决对策。

1 集团资金集中管理的业务内容与特点

现行企业集团资金集中管理，根据管理模式与集中程度不同，主要分为统收统支、拨付备用金、设立结算中心、设立内部银行、设立财务公司等。这里不分析各种方式的异同，仅通用地介绍资金集中管理的主要工作内容与特点。

一般而言，集团公司往往规模大，资产多，各级成员单位分散，各自现金流量多少又参差不齐。资金集中管理的特点表现在：1是成员单位独立核算。成员单位资金虽集中于集团总部资金管理中心，但成员单位依然保有资金所有权；2是收支两条线运作。这里的收支两条线特指集团总部与成员单位之间的款项上收下拨，而不是传统财务意义上的不得作之现金的概念；3是摒弃成员单位之间通过银行进行结算的方式。成员单位之间的结算不通过银行，而是在集团总部资金管理中心虚拟结算，只记账，不实际结算现金。

图1 资金集中管理系统的构成导图

为保证资金集中管理的顺利实施，需要借助于发达的信息技术，用信息化构建资金集中管理系统。图1为资金集中管理系统的构成导图：

实施以上功能导图需要满足两个前提：一是清理总部资金管理中心及全体下属成员单位的银行账户。总部资金管理中心要在集团各协作银行开设一个账户，用于收支内部往来款项的上收与下拨；同时各成员单位在其所在地选取相应银行分支机构开立两个独立的账户，分别用于资金的收入和总部上收款项，以及取得总部下拨资金和企业款项实际支出；二是增设会计科目。总部与各下属成员单位增加会计科目“内部存款”与“内部借款”，这两个科目用于资金上收下拨的划拨管理时与银行存款之间的借贷记账，用于内部成员单位买卖商品或提供与接收劳务时与收入或库存商品相关科目的借贷记账。还要在财务费用主科目下增设二级科目“内部资金占用费”，用于集团内部资金占用费记账。

除前述提到的资金划拨与内部结算等涉及账务处理的内容外，以上系统构成导图中还有一个重要的组成部分是预算管理。作为全图第一步，预算管理非常重要。集团成员单位年末与月末分别制定年度与月度资金预算表，由总部资金管理中心审批后，视日常性支出与非日常性支出，资金管理中心于月初第一天拨付或于需要时单笔拨付。

2 资金集中管理实践过程存在的问题与应对策略

虽然集团资金集中管理不是新生事物，但在实际运行过程由于各种历史原因导致了我国很多企业集团上级公司对下级公司的控制力较弱，以及各种技术类或与人相关的因素，使得资金集中管理实践过程中存在一些问题。

2.1 公司治理模式影响资金集中管理功能的发挥

我国的企业集团往往是子公司先有，而后在经过合并重组等过程建立母公司，子公司的经营运作一贯按照各自的方式进行，同时各个成员单位由于地域、行业及企业文化等方面的差异，在业务处理方面也是多元的。对于效益比较好的企业，集团推行的资金集中管理会限制或杜绝企业作为员工福利的自留资金，这更容易引发成员单位的抵触情绪。诸如以上情况导致，集团公司在对资金集中管理的实际执行上控制能力薄弱，无法确切掌握成员单位的资金流实际情况，无法集中收付，从这个角度看，集团公司的资金集中管理难以真正发挥作用。

对策：一是加强财务集中的基础工作。会计核算采用集团统一的会计科目、会计核算方法、折旧年限等，保证成员单位财务数据的统一可比。当财务数据可以通畅的传递到集团总部财务系统中时，就避免了差错和人为操控；二是实行财务总监委派。由集团总部直接任命财务总监至成员单位，财务总监由总部财务部领导，工作具备独立性，监控成员单位的财务运作过程，久而久之，就从对人的管理角度促进了资金集中管理的顺利实施；三是加强内部审计。内部审计人员的独立性和专业性得到保障，公正性得到维护，可于事后发现问题，事前预防问题，促进集团财务集中管理顺利实施。

2.2 信息系统建设进度制约资金集中管理功能的发挥

目前一些企业集团信息系统建设比较落后，无法实现对成员单位资金管理的实施监控。虽然有些公司应用了ERP系统，但是很多金融服务功能没有启用，甚至资金的上收下拨只是形式上的，集团总部仅仅将资金在总部账户中转，内部单位之间的结算也都是采用实际现金的往来，而未能真正实现“走账不走钱”。

对策：应用先进的信息技术，推进资金集中管理的标准化。要开发引进先进的财务管理软件，可以采用在现有软件基础上开发定制的方式，国内外多种财务软件供应商都可以提供相应服务，企业根据实际情况进行选择。同时要做好软件开发维护的恰当衔接，确保软件开发供应商在提供服务合同期满后，企业自己员工可以顺畅接下软件后续的延续性开发运维工作，确保软件与一些外部系统的顺利衔接。

2.3 资金集中管理与银行系统的对接不畅

企业集团资金集中管理，离不开企业与银行系统之间的对接。集团下属成员单位的款項支付申请在经过总部资金管理中心审批同意后，由企业结算系统向银行系统提交付款指令，同时对内部账户余额予以调整。银行款项到账，资金上收下拨等由银行接口读取数据，企业会计凭证由此自动生成。实际工作中，由于企业与银行间的系统对接不够顺畅，导致数据流动不够及时准确，各单位资金管理员查看资金流动情况以及会计凭证的正确及时生成都不能够得到保证。endprint

对策：与银行进行深入的战略合作。加强与银行之间的沟通，在企业信息系统与银行系统的对接过程中考虑细致全面，不仅在企业信息系统开发过程实现与银行的顺利对接，而且要留足系统开发敞口，以允许日后信息系统开发服务合同完结后，银行系统升级改造等变化时可以对银企连接进行再开发，以避免目前有些企业集团实际的银企连接使用不畅，对资金集中管理工作造成不利影响。

2.4 资金集中管理中的资金预算管理不完善

资金预算的理想状态是，提报的预算收支总数与实际资金收支总数完全匹配。但现实情况则不是这样，举例，资金的实际支出与预算之间存在明显的不匹配。为了确保每月提报的资金预算可以足够覆盖本月全部支出需求，避免追加预算手续复杂，操作麻烦，成员单位资金管理员往往多报预算，而集团总部对预算的审批也不够严格，审批资金预算就是走过场，询问不细且事后不分析实际执行情况不总结经验，这样只是在资金预算非常不精确的概数范围内完成了预算审批流程，但对于资金管理的细致化和精准化是没有要求的。

对策：首先要编制整个集团的资金预算，即集团总部资金管理中心收集下属各成员单位提供的资金收支预算来预测整个集团的现金流入与流出。设计使用较详细的月度资金收支计划表，报表要填报及时，数据准确，预测数据偏差降低。应收款数据预测：合同首款约定，与客户对账时间及流程；应付款预测，依据合同预测付款金额及时间，过程中有时要依靠长期的工作经验判断来预测。需要与业务人员多沟通，了解业务量，才能有效做出预算。差异分析应关注和分析研究，持久以之，预测水平提高，资金预算管理行之有效。其中，可以对集团总部资金管理中心的集团整体资金预算与实际执行比对结果，以及成员单位各自资金预算与实际执行比对结果的偏差率进行人员绩效考核指标的设立，视情况而定。

3 结语

资金是企业的血液系统。运用恰当的方法统筹管理资金，对于庞大而复杂的企业集团尤其重要。虽然实际执行过程中还存在不少问题，但是只要企业集团可以克服困难，趋利避害，合理运作，资金的集中管理必定会为我国企业集团的生存发展更好地服务。

参考文献

[1]丁娜. 浅谈如何做好企业集团资金集中管理[J]. 财會学习，2017，（3）.

[2]盛林隽. 企业集团资金集中管理模式探讨[J]. 当代会计，2016，（1）.endprint