下一代大单品有多大？10亿还是100亿？

文/刘春雄

下一代大单品有多大？10亿还是100亿？

文/刘春雄

讨论的话题只限快消品。

统一已经给出了答案：10亿。这可能是未来的常态，营销人要正视这种常态。有没有可能出现100亿的大单品？有可能，但不是常态。

10亿单品常态化

统一的“小茗同学”算是近几年的标杆产品了，也就是10亿量级的规模。农夫的“茶π”也是这个规模。

10亿，不是一个具体数据，而是一个数量级。

统一进入10亿俱乐部的产品，包括奶茶、海之言、小茗同学、鲜橙多、老坛酸菜面、冰红茶、绿茶、汤达人等。

正因为有10亿量级的判断，统一才会布局“产品矩阵”。2017年推出新品20个以内，2015—2016年推出新品是30个。

非如此布局产品矩阵，不足以支持统一100亿量级企业的增长。

从中我们看到，大单品的量级似乎下降了。10亿，原来对部分企业可能算大单品，对行业龙头也不算很轻松。

大单品的小型化，这是一个长期趋势。那么，这个趋势背后的逻辑是什么呢？

综合各类资料，近几年饮料总体是低速增长。比如，2016年饮料行业增长3.9%，但看看KA的饮料货架，货架长度近几年增长一倍左右，而且还在持续增加。

两年前，饮料行业总体呈现集中化趋势，近两年突然增容了。很简单，原来集中度很高的大单品，被不断增加的货架摊薄了。

大单品量级下调，主要是原来的大单品是按品类分，现在是在品类的基础上继续细分。原来是在大池塘中游泳，现在是在小池塘里竞赛。

小单品，新趋势

大单品，正在变成小单品。

首先，新大单品趋向流行化。按统一的预计，流行周期只有1.5～2年。如果再考虑新品推广失败的影响，统一一年推20个新品是正常的。

新品流行化，是个巨大的矛盾。如果不诉求新消费者，在互联网时代很难赢得话语权，新品很难推广成功。如果诉求流行，就存在流行周期问题，新品的寿命周期缩短。

其次，价格带拉长和品类细分，摊薄了单品规模。统一的新品，大致有几个特征：一是走新主流价格带，品质升级、价格提升，越往上走，销量自然会受影响。对于统一这样的企业，已经不能走过去“规模—成本”盈利模式，必须走价值盈利模式。快消品价格带拉长，每个价格带的销量被摊薄。二是快消品的品类被持续细分，形成很多小品类，每个小品类的销量也会被摊薄。

下一代大单品，因为要做小池塘里的大鱼，所以规模不可能特别大。超级大单品的时代将很难再现。

既然大单品规模变小，那么，大企业就需要产品矩阵承载规模了。

产品矩阵

说到产品矩阵，我们就不得不说宝洁。有人说，宝洁是品牌矩阵，其实，宝洁不过是产品品牌化而已。

宝洁的大单品，规模以10亿美元计。10亿美元，似乎很大，但那是全球销量。10亿规模的大单品，在中国已经规模不小了。

宝洁的产品，多数是细分化的，这是成熟市场的基本特征。中国以前“金字塔底”的超级大单品，将成为历史。

大单品不大，那么就需要产品矩阵了。在教科书中，产品线、产品线长度、宽度，这些概念好像以前离中国企业很远，现在越来越近了。跨国公司早前遇到的问题，现在该轮到中国企业了。

在每一个品类形成产品组合，最后形成一个产品矩阵，共同承载一个大企业的销售体系，这就是未来企业需要的产品矩阵。

寻找100亿大单品

未来还会不会有100亿大单品出现？我认为一定会有。

在现有的品类里（瓶装水有可能是例外），一般不会再出现100亿的大单品了，但如果有品类创新的话，那就完全有可能了。

所以说，10亿是常态，100亿是非常态。

所谓常态，就是指循着现有已知的产品品类，在品类中切割出来的新品。比如，统一的新品，虽然有创新元素，但仍然属于传统品类，没有品类创新。

所谓非常态，就不仅仅是产品创新，而是品类创新。品类创新，切割的销量往往很大，比创新产品高一个层次，销量也就可能大一个数量级，所以，100亿的大单品是有可能的。

比如，中国有很多品类，行业龙头的规模一般在30亿～200亿，如杏仁露、核桃露。也有少数超过这个规模的，比如凉茶。这类行业有一个特征：有老大，无老二。龙头占据行业绝对份额，行业的开创者，大单品形成品类垄断。

中国快消品未来有没有100亿的大单品，取决于是否出现这样的品类创新。

比如，2017年“山楂一片红”，就是因为山楂饮品的品类创新。山楂饮品，本来并不新鲜，规模最大的企业也有10亿，但山楂饮品作为一个品类，并没有在中国被广泛接受。

消时乐虽然并不是山楂饮品的创建者，但正是它的“新营销体系”引爆了这个品类。如果按照目前的趋势发展，山楂饮品作为一个品类被广泛接受，那么，就有可能出现100亿的大单品。

这就是100亿大单品的逻辑。

未来会有多少这样的新品类？我认为还有很多。

既然有100亿大单品的可能，统一为什么不去做100亿的大单品，而是劳神费心去做一堆10亿的大单品的产品矩阵？

根据我的总结，现在100亿的大单品，基本上是边缘企业做起来的。总的来说，100亿大单品是个小概率事件。

比如，六个核桃做成了，但有多少个做核桃露的并没有成功。对成功者而言，成功就是100%，对于行业而言，成功可能只是1%甚至更低。

我曾经总结，100亿的品类创新，大致有三个特征：

第一，一个“有迹可循”的产品

从食品行业看，可能主要从中国传统包含的习惯中去寻找，比如山楂饮品，就是“药食同源”的中式饮食习惯中所既有的，是有迹可循的。这也是中国消费者自信的结果。

第二，一个创新的营销体系

资源不能引爆的东西，创新有可能引爆。那些品类创新者，多半不是靠资源成功，而是引入了新营销模式。最近引爆的江小白、消时乐，就是创新引爆，而非资源引爆。

第三，一个拥有意志力的老板，但边缘化的企业

品类创新，最难是消费者教育。消费者教育，最大的投入是时间，最需要的是耐心。我们吃瓜群众，往往只看到了爆发的时刻，没有看到潜伏时刻的煎熬。

从这个角度看，做一个“产品矩阵”式的10亿大单品，比做一个100亿的大单品，更加靠谱，更具可复制性。