20年，三个王朝

文 / 贺 军

20年，三个王朝

文 / 贺 军

所有预装产品在通往消费者的路径上，都会有一个『关卡』，就是『装修工』。他们也是『三个王朝』背后的『权力魔戒』。

前言：

1990年5月19日，国务院颁发55号文《中华人民共和国城镇国有土地使用权出让和转让暂行条例》，从法律层面承认土地交易，标志着中国房地产商品化正式开始。

1994年7月18日，国务院颁发43号文《国务院关于深化城镇住房制度改革的决定》，规定1998年下半年始将终结实物分房，象征着中国城镇住房制度改革正式启动。

波澜壮阔的中国房地产经济徐徐拉开了大幕。

在此时代大背景下，中国建材行业的市场化竞争从无到有，风起云涌，逐步进入空前的繁荣期。管道，作为其中的一个分支，也追随这滚滚而来的历史洪流，演绎出了自己的跌宕传奇。

工程市场无营销，拼的是产品更异类，公关更野蛮，价格更自残，垫资更利他，原材料更无底限。所以，家装市场的发展代表了中国管道行业的营销发展状况和实际水平。

管道营销鏖战近17年，如今站在2017年这个中国家装管道行业暗流涌动的变革前夜，我尝试梳理一下20余年以来中国家装管道行业的营销发展脉络，但求鉴往知来，兴替可觉。

楔子：三个王朝与权力魔戒

家装管道中，目前代表了行业主流营销水平的主要指给水管和采暖管，其中，给水管的全国普遍性及家装使用持续性、采暖管受限于采暖区域的局限性及迅速工程化，又决定了给水管是家装管道品牌的主要和首要加分项。

换言之：家装给水管道的品牌力决定着生产厂家的江湖地位。

中国家装管道的发展可以概括为三个王朝：镀锌管王朝，铝塑管王朝，PP-R管王朝。（注：镀锌管及其所有配件，本文统称为“镀锌管”；铝塑管及其所有配件，本文统称为“铝塑管”；PP-R管及其所有配件，本文统称为“PP-R管”）

镀锌管王朝：20世纪90年代中期之前，中国的家装管道基本上全部使用镀锌管。由于镀锌管极易造成水质的二次污染，给人体健康及环境带来极大危害。自2000年6月1日起，在城镇新建住宅中，禁止使用冷镀锌钢管用于室内给水管道，推广使用铝塑复合管、PP-R管等新型管道。

铝塑管王朝：即铝塑复合管，是由金属铝和塑料共挤复合而成的一种管道，1995年前后引进中国，广泛应用于给水、采暖、燃气，在淘汰镀锌管政策的助力下，迅速成长为家装管道的首选。由于各种原因，2003年以后铝塑管市场份额迅速下滑，在给水管方面逐步让位于PP-R管，并在地暖崛起后几近完全丧失了采暖市场份额。

PP-R管王朝：即无规共聚聚丙烯管，是一种纯塑料管道，主要用于给水，1997年前后引进中国，2003年开始崛起，2007年后飞速发展，目前几近完全占据了中国家装给水管道市场。由于目前采暖市场近乎地暖化，地暖市场近乎工程化，故，PP-R管代表着目前家装管道行业发展的营销水平和各个管道品牌的江湖地位。

权力魔戒: 好水工说好

推动三个王朝更迭的背后，有一个神秘力量，其来源于一个神秘的“权力魔戒”，我把它概括为五个字：好水工说好。

家装管道有一个无法摆脱的宿命：半成品。它需要水管安装工人（业界简称“水工”）的合格安装才能成为让消费者满意的产品。正所谓一半工，一半料，工优料良才能成为好水管。

家装管道还有一个无法摆脱的宿命：家装辅材。消费者家装行为的稀有性，家装材料集中采购的紧迫性，管道在家装支出中占比极低的辅助性，水管虽小但漏水危害最大的焦虑感，再叠加工料各半的因素，共同促成了一个行业现象：水工对消费者选购管道品牌具有权威性甚至决定性的影响。

围绕“安装”这个核心，水工——好水工——好水工说好，家装管道行业的“魔戒”，就这样借暴利诱惑的末日火山之焰铸造而成后，不断兴风作浪，连绵不绝地掀起了家装管道江湖二十年的血雨腥风。

铝塑管王朝：从王者孤独到黯然退场

王朝演义

1995年前后，铝塑管生产线引进中国，铝塑管旋即进入市场。在与镀锌管相比的诸多优点中，傻瓜式的安装便捷度、数倍于镀锌管的安装速度，以及由此带来的安装、产品双重暴利，迅速得到了水工的热情推广。同时，安装的便捷和快捷，也在随后的数年里成为铝塑管压制同样是新型管道的PP-R管推广进度的核心因素。

旺盛的市场需求。在国家政策的催动下，1998年铝塑管市场开始供不应求，中国迅速掀起了铝塑管生产的高潮，全国各地先后上马了400多家铝塑管生产厂家，包括五粮液在内的10余家上市公司也把铝塑管列为融资项目，快马逐鹿。

经过三年左右的春秋乱战，领导品牌A渐显王者之相，利用其威力巨大的营销神器，号称仅用13名业务骨干就淘汰了大部分生产厂家，平定天下，奠定其领导地位。最后，仅余一个资金实力雄厚、剑指资本市场的挑战者B，号称拥兵上万，虎视王座。双方在全国范围内迅速进入肉搏战。

结果，并没有出现营销史上常见的双雄争霸、携手成长的经典，却演绎了一幕战争史上以弱胜强、败者退转的传奇：挑战者B无法获取足够的市场份额，战略上放弃了铝塑管，转向推广另一新型管道PP-R管。

接下来，铝塑管市场呈现出蔚为奇观的“一品多傍”的局面：品牌铝塑管仅余领导者A，身后是数十家打法律擦边球、“傍”领导者品牌的小厂家，双方分守中高端、低端市场，拉开了旷日持久的猫抓老鼠游戏。

独霸江湖，但江湖永无宁日。

2003年后，PP-R管兵团异军崛起，在直面竞争中死死咬住铝塑管“漏水”这个致命的“喉管”。其实，“铝塑管漏水”的本质是水工安装不当所导致；在“工料各半”中，铝塑管材料的销售发展速度远远超过了安装队伍的培育管控速度。市场无情，等不及铝塑管市场的领导者完善产品和安装，甚至全国近半的省会市场、大部分县级市场尚未作为，千余家PP-R管生产厂家已蜂拥而上，飞马踏碎了铝塑管这面孤独的战旗。

2007年，铝塑管市场的领导者A也开始生产PP-R管。

成也安装，败也安装。一代铝塑管王朝就此终结。

营销揭秘

三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准。这句话可以用来分析铝塑管王朝的领导者A，即：产品、品牌、标准“三体合一”，三方面都做得很不错，从一开始，它就占据了铝塑管行业的战略制高点。

产品

它的产品尤其是铜件以“厚重实在卖相好”力压竞品，它的品牌创建过程中尤其出色的VI系统后来被收录进北大光华管理学院的MBA案例库，MBA案例库的主编参编了几乎所有的铝塑管产品及工程的国家（行业）标准及规范。而同时期的竞争对手，很多厂家尚处于质次、价低的水平，根本没有品牌意识；即使是后来实力强大的挑战者B，其在铝塑管时代的品牌建设水平也与领导者A相差甚远。

价格

领导者A对价格管理的认知和运用也堪称典范，主要体现在三方面：

1.大幅降价清理弱者，狙击强者：当初面对400多家铝塑管生产商，以及刚启动或者筹备进军铝塑管市场的大型上市公司，领导者A加强技术研发不断降低成本，又利用低成本优势不断发起价格战，把行业暴利压低到以自身利润为标杆的合理利润，一方面淘汰了大量弱小厂家，另一方面也让很多实力强大的上市公司视为鸡肋、知难而退。

2.价格体系制定规范化：依据销售链，为每个环节都保留合理的利润，高瞻远瞩地实现价格体系规范化。

3.价格体系管理制度化：把价格体系管理的重要性提高到战略战术的核心位置，建立完整的价格管理制度。

领导者A对价格管理的认知深度和运用水平远远高于同时期的竞争对手，这也正是它后来能肃清弱小杂牌、击溃强大挑战者的基石所在。而包括挑战者B在内的大多数竞品连最基本的价格管理概念都没有，或者根本不认同价格管理理念。

铝塑管王朝的渠道有两种体制：总代理制、分公司制。领导者A采取的是总代理制，挑战者B采取的是分公司制。

所以，在一线市场上对垒的实际兵力是：领导者A“区域总代理商+办事处”，挑战者B的分公司员工。总代理制的优点是“法人在位”，法人即品牌，品牌即法人，在双方决战时会拼死捍卫自己的品牌利益；缺点是如果法人营销素质有限，法人的营销高度即为品牌的营销高度。分公司制的优点是“营销标准化、经营专业化”，分公司的营销职业经理人可以统一培训、量化配备，专门做自己擅长的营销，而且只做自己品牌的产品（代理商则可能兼营它类产品），执行效果有保障；缺点也恰恰来源于“职业经理人的道德风险”，当管理水平有限、管理经验不足时，职业经理人的不当私欲、短视行为会随时威胁品牌在区域内的根本和长远利益。

在后来的分销网络争夺战中，恰恰是领导者A的体制优点与挑战者的体制缺点碰撞，决定了双方的胜负。

为了维护自己的价格管理，领导者A实行“不过度开发、合理分布”的分销网络建设政策，有效保护了所属分销商、水工的利润空间和推广积极性。同时，通过店招、产品展示牌、产品展架、产品墙展、不干胶贴、送货车车身广告等，营造生动的品牌终端销售氛围。此外，为了打击竞品，领导者A指导代理商们对自己的分销网络实行排他性的品牌专卖。

反观挑战者B，为了快速抢夺分销网点，采取人海战术和快销品行业的打法，组建了很多号称二三百销售人员的分公司，不择手段地开发盲点、抢夺领导者的分销网点。在高压力、高提成的政策下，一些分公司销售人员杀鸡取卵的短视行为、坑蒙拐骗的雷区行为，对分销商队伍造成的伤害和负面影响在管理水平有限的放大器下无限放大。

最终，领导者A不但以弱胜强，荣登王座，还网罗了全国很多区域最有实力的家装管道分销商，组建了一张固若金汤的家装管道分销网络。

品牌

在不考虑成本的前提下，广告在任何时候都是最有力、最有效的促销利器。舍得投广告，通过央视广告招商，通过区域路牌广告、公交车广告拉动消费者，是领导者A问鼎天下的利器之一。这一点是绝大部分被淘汰的铝塑管厂家做不到的，除了挑战者B。

挑战者B也在全国范围内疯狂地投入广告，最知名的动作是在上海外滩与当年正在进行烧钱大赛的互联网巨头搜狐们的广告牌齐首并肩。应该感谢这些管道行业的品牌先驱们，是他们的投入培育了中国管道中高端市场的品牌意识，极大降低了后来者的开发成本，包括他们二者。很有趣的是，凡是挑战者B先进入、领导者A后进入的区域，领导者A进入后的发展速度非常快；凡是领导者A先进入、挑战者B后进入的市场，领导者A在挑战者进入后销量提升更加迅猛；双方都未进入的区域，谁先去都是举步维艰。

除了广告，小区宣传也在此阶段得到空前重视，广泛应用，不但形成了从小区挖坑到小区交房的跨时间、从小区门口院内楼内到户内的跨空间的双维度立体宣传方案，而且在局部区域达到巅峰应用状态。比如：领导者有个代理商，随时实地能知道自己的区域内有多少小区工地在挖坑、有多少个小区新房已封顶、有多少个小区正在交房、已交房的小区内包括自己在内的各品牌的安装户数和占比是多少、小区内未安装自己品牌的业主的原因何在，其做法实际上已属于大数据的范畴。

与同时期的快消品行业相比，家装管道行业的团队建设和管理处于刚刚起步的阶段和水平，管理方面乏善可陈。非常值得尊敬的是挑战者B，由于它采取的是分公司制，它的人力资源部门在全国各地天天招聘，源源不断地把大量新人发送到总部基地，进行甚至长达6个月的严格的军事化培训，然后分配到全国各地一线市场，让新人在极其严酷的激励考核环境下优胜劣汰。在这种制度下，挑战者成为中国管道行业的黄埔军校，生存下来的精英们继续为挑战者服务，大量因理念相异而离开的精英们则源源不断地为其他品牌，甚至行业外的营销团队输入新鲜血液。

春秋评述

一、这是一个英雄辈出的时代，从产品、价格、渠道、促销、团队全方位奠定了中国家装管道行业的营销基础，以后所运用的营销元素在这个时代已经全部产生、运用了。该阶段竞争的重点是分销网络。

二、这是一个既生瑜何生亮的时代，铝塑管行业还未来得及在动作上总结反思、在理念上螺旋上升，就被PP-R管万马叩门，最终独臂难撑、身死泪襟。比如：代表更好供水理念的无接头分路供水系统尚待完善；副品牌在这个寡头竞争的行业从未运用，给杂牌尤其是“傍名牌”者留下很大的中低端市场空间；行业对安装环节的认知和反思动作始终偏向漠视；繁华之下瑕疵难掩的是不论区域覆盖上还是家装管道整体占比上，铝塑管的份额都比较低，销售额都比较小。

三、这是一个英雄孤独的时代，因为竞品的水平都比较低，甚至所犯错误都比较低级，大师缺知音，英雄无敌手。反映到渠道工作中，这个时代根本谈不上全渠道竞争。虽然水工、装饰公司也与分销网络一样受到了的重视，水工（装饰公司）俱乐部、水工卡（证）、积分奖励制度、安装完毕后享受免费试水试压服务、水工（装饰公司）客情餐及联欢会等等，各种针对性战术层出不穷，变化多端。但是各品牌之间的竞争尚未，也无须细化到水工及装饰公司层面，大部分竞品在产品和价格环节已倒在领导者的脚下，挑战者也已在分销网络的竞争中黯然落败。

换言之，在“厂家—代理商（分公司）—分销商—装饰公司（水工）—消费者”的渠道流程中，铝塑管的王座之战在“分销商”这个环节的争夺中就胜负已分。实际上，水工、装饰公司渠道方面的工作陷入了“嘴上重视十年、手上十年不动”的谬局。

PP-R管王朝（上）：两代王者的交锋

王朝演义

1997年前后，PP-R管生产线引进中国，PP-R管随后进入市场，但初始一直受到铝塑管的压制。与铝塑管相比，PP-R管安装需要水工使用全新的安装设备和技术——热熔机和热熔技术，而铝塑管安装则一把钳子基本搞定，与传统的镀锌管安装动作流程相似且更加便捷快捷，极大地迎合了水工的安装路径依赖。

随着铝塑管阿喀琉斯之踵——安装“漏水”问题的沉淀和发酵，所有在铝塑管市场争夺战中落败或未来得及参与的厂家，均转向产销PP-R管，并历经数年的卧薪尝胆、养精蓄锐后，在2003非典之年前后突然集体爆发，攻城略地、问鼎中原。

中国PP-R管市场开始快速扩张。

其中，一马当先的厂家就是铝塑管王朝的挑战者B，它分公司制下的大兵团作战模式在新产品新市场的PP-R管时代充分展现出了快速开疆拓土的优势。三十年大河各西东！一转眼，它成了PP-R管王朝前期的领导者，而且是市场份额绝对权威、话语权绝对强势的领导者。在其鼎盛时期，各类产品号称年销售额80亿元！同期，其他没有经过铝塑管王朝血与火历练的PP-R管厂家均表现平平，仅有两三个厂家在各自所属省份取得了家门口优势。

直到2007年，这一年下半年，铝塑管王朝的领导者A在山河破碎之后，大规模快速上马PP-R管生产线，开始重兵进攻PP-R管市场。它的巨资投入，它更加成熟的销售团队，它共历风雨仍忠诚追随的全国代理商网络，它网罗了全国很多市场大部分家装管道大户的分销商网络，以及当时与铝塑管王朝相同的时代背景和营销战术，决定了它一登台便是挑战者，甚至是唯一够资格的挑战者。

时光如水，角色逆转，铝塑管王朝的领导者A以挑战者的身份向曾经的挑战者B——现在PP-R管王朝的王者发起了正面冲击。

双方在分销网络上短兵相接，展开了激烈的阵地战。历史总是波浪式前进，螺旋式上升，再次惊人地演绎出了同样的结果：历经3年左右的苦战，2010年下半年开始，A再次借助其神奇的营销利器，在全国主要市场上先后取得了领先优势，一举成为新的王者。王座易主，历史进入后PP-R管王朝。而旧主B在随后数年里突然出现谜一样的表现，它的市场份额被以新王为首的后来者层层蚕食，逐渐淡出行业第一军团的行列。

应该提及的是，一些在旧主B淡出的过程中获利并不是最多的行业追随者，以及工程管道的大鳄，在这个阶段已开始布局资本市场，各自在A股或者港股成功上市。

营销揭秘

在“渠道为王”口号震天的年代，已经拥有了强大渠道的家装管道厂家们都在动作上漠视了产品的匠心酿造，甚至会在达到某个阶段后通过原材料和造型上的某些技术进步来取得成本和价格优势。前PP-R管王朝的品牌商们的产品乏善可陈，这为后PP-R管王朝的挑战者们留下了机会。

高利润者生，乱价者死

家装管道行业有个铁律，这个铁律只和价格有关：高利润者生，乱价者死。

也就是说，哪个厂家的价格体系能保证分销商、水工、装饰公司有高利润，哪个厂家就能生存；哪个厂家的市场价格体系管理混乱，让分销商、水工、装饰公司赚不到钱，哪个厂家就会面临市场被抢的危险。

前PP-R管王朝的王者B发挥分公司大兵团作战优势，快马夺得了天下后，没有适时地放慢节奏、夯实基础，反而继续朝着更宏伟的销售目标一路狂奔，像许多奉行“货畅其流”的快消品大品牌一样，留在身后的是一地鸡毛：市场价格混乱，渠道各个环节利润微薄甚至价格倒挂，分销商怨声载道并开始挂羊头卖狗肉。

但大家都忘了：这是渠道推力大于品牌拉力的家装管道行业。身经百战、出手准辣的前朝旧主A从铝塑管王朝崩塌的灰尘里跳起来，一口就咬住了B的喉管：给分销商的进价比领导者略低，分销商的卖价比领导者更高，既激发了分销商等渠道环节的推广积极性，又昭示了品牌更高端的市场定位。对价格体系认知的深度和运用的高度，再次把胜利的天平压向了铝塑管王朝的领导者A。

渠道铸就马其诺防线

正确的价格体系需要渠道强大的执行力来保障。

在前PP-R管王朝，兵强马壮、实力强大的A同样选择了在分销网络上向王者发起正面冲击，直接对决。实行总代理制的A在严格的区域保护政策下，价格体系得到总代理商们的有效执行，PP-R管分销商队伍日益强大。实行分公司制的B却仍然遭受着职业经理人道德风险的冲击，在很多区域尤其是主要市场上价格体系名存实亡，分销商们呈加速度背叛。

双方在分销网点拔营夺寨的实战中，进一步丰富了行业分销终端的细化管理及生动化举措，有行业特点的措施如：排他性品牌专卖，品牌专卖店，品牌专卖区，产品墙展，产品展架，产品桌摆，最大化、最多化的“全店化”招贴牌（授权牌、价格牌、门招、门柱、灯箱、灯牌、货架边、桌边、墙边、门边、台阶边、货仓边、送货车、POP吊旗、宣传海报、宣传横幅、门把手、LED屏，等等）。

同时，双方对分销商客情的争夺也促使各种名目的分销商联谊活动异彩纷呈。而B后来淡出行业第一军团，在把A推向绝对王者的同时，也由A继承了分销渠道的丰硕成果，它据此筑起了铜墙铁壁般的分销网络，反过来又成为其阻击其他挑战者进入优质分销、让它们感到绝望的马其诺防线。

逐渐成熟的品牌思维

广告在前PP-R管王朝依然是重头戏。初期，各个PP-R管厂家争先恐后地重金投入路牌广告、公交车广告、电视广告，一段时间内，建材市场周围、电视转角广告栏全是PP-R管广告，辅材奇葩地做出了主材的感觉，而同时期，尚未生产PP-R管的铝塑管王朝的领导者A却在全国范围内大规模裁撤广告。

后期，随着前PP-R管王朝王者B的崛起，以及A的进攻，市场上的广告投入进入“二人转互掐”阶段，浩大的声势完全湮没了其他品牌。同时，让利促销开始出现在这个阶段，确实在开拓新分销商、夺取竞品分销商、以占钱占库占精力来提高分销商的“抗挖”能力、推广新品、挤压小厂杂牌等等方面，取得了显著的效果和积极的作用。

让利促销的主要形式有：通知促销，会议营销，活动营销（比如旅游、参观厂家），节假日营销等等；让利促销的内容主要有：折扣促销，买赠促销，专品促销，组合促销，限量促销等等；让利促销的规模主要有：年初年中年终定期大促，日常不定期小促。

前PP-R管王朝的王者B、挑战者A都在这个阶段不断刷新着自己销售额的历史新高，尤其是领导者A，不但达到了自己的历史巅峰，而且其销售新高在此后数年内无人能破。成绩的背后，是双方对销售团队建设的持续重视、不断升级。

分公司制的B对销售团队的管理更加严格、更加细化，队伍更加庞大，从新人招聘到激励考核已形成完整完善的制度，同时，仍然保持着行业黄埔军校的荣耀，源源不断地为行业输送优秀的人才。

总代理制的挑战者A以兵强马壮的团队状态进入前PP-R管时代，不但拥有一批正值当打之年的销售骨干，而且形成了从应届毕业生到合格业务人员的销售人员自主培养体系。更重要的是，它从2008年开始启动了代理商升级计划，力图打破代理商夫妻店销售模式，重点打造职业经理人销售团队建设，借此突破大部分代理商自身营销素质不高这个瓶颈。

中国的家装管道史在这里应该浓墨重彩地书写一大笔：感谢A的大规模人才培养输送，感谢B对行业商户的销售团队建管意识的灌输和动作的推动，它们共同把行业的营销队伍建设和整体素质提升到了一个新的高度。

春秋评述

一、前PP-R管王朝的市场竞争其实是铝塑管王朝的继续和发展，只是攻守双方易位。王朝更迭、产品变换，但竞争双方未变，所涉及的营销要素和重点对抗的营销战术基本未变。在PP-R管稳定的生命周期预期中，实力相当的竞争双方均全力以赴，背水一战，在价格管理、渠道管理、促销管理、团队建设方面进行了全面、充分、激烈的竞争，尤其是双方继续在分销网络上畅快淋漓地进行了大资源大兵团大范围的正面对决。正是在这个阶段的充分竞争的市场环境中，家装管道营销得到了充分的发展和完善，各种营销要素尤其是在分销网络建管方面形成了自己成熟的战术体系，行业整体营销水平快速提高。

二、这依旧是一个战术重而战略轻的时代。不论是初始的PP-R管厂家群雄相争，还是后期的双雄对决，大家都首先为了生存而战，无暇顾及战略规划。即使是B在取得领先优势的阶段，以及A在赶超的过程中，所有的资源都是围绕着家装管道的营销战术，或者是完全不同的产品延伸来跨界规划。换个角度，或许正是那些宏伟的跨界战略蒙蔽了胜利者们的眼睛。现在看来，当时的家装管道行业中看不到明晰、有效、前瞻的产品战略、价格战略、渠道战略、团队战略，这就为追随者们提供了精彩的奇袭机会。

三、这依旧是一个分销为王的时代。在“厂家—代理商（分公司）—分销商—装饰公司（水工）—消费者”的渠道流程中，王座之争仍然在“分销商”这个环节全面展开，且胜负完全取决于这个环节。整体上，水工、装饰公司渠道方面的工作依然处于被动和辅助的位置，消费者层面的工作基本处于空白。

PP-R管王朝（下）：群雄逐鹿，未来可期

王朝演义：

2012年前后至今，家装管道行业在重回王座的A带领下，进入后PP-R管王朝，由此成为“铝塑管王朝”“PP-R管王朝”的双料王者。保障、保持了新王朝霸业的“面上扫盲，点上升级”营销策略，继续推动其销售增长。面上扫盲，即加强对空白区域开发，减少空白市场尤其是县级空白市场数量，增加有效代理商数量；点上升级，即敦促既有代理商由“夫妻店”经营升级为销售团队管理，通过团队保证各项营销政策的执行。

A的代理商网络继续扩大，分销商网络也随之继续扩张，而且，品牌王霸之气把其对渠道的掌控力和信心推向巅峰，其分销理念逐步由“适度分销”演变为可以“密集分销”。

世界上唯一不变的就是变化。江湖上永远不争的就是争斗。就在仰慕者赞叹、觊觎者绝望于领导者A“马其诺防线”般强大的分销网络时，时代变迁，风云变幻，此时的社会背景出现了三个非常重要的变化：

1．中国经济2012年进入下降期，尤其是一些资源大省，2012年7月后出现断崖式下跌，房地产行业受此影响，很多在建未建的房地产工程项目都纷纷停工。家装管道行业也在此后逐步感受到了凉意，但是，以房地产工程渠道为主的管道厂家却立即进入了冰川期，大量的中小厂家纷纷倒闭。极个别的小厂为了生存，以身试法，生产假冒名牌管道，但几乎所有的工程管道大鳄为了生存，均迅速调整战略，大规模招兵买马，重兵进军家装管道。

同一时期，一直称雄家门口及部分城市的家装管道行业的追随者们，也在卧薪尝胆、秣马厉兵数年后，开始饮马九州，出击全国。

2. 2012年前后，消费升级的浪潮开始明显地冲击各行各业。以最贴近居民生活的快消品行业的方便面为例，2011年开始中国方便面行业连续5年下跌，而同期健康食品的销量却持续增加，外卖行业也爆发性增长。一些市场嗅觉灵敏、反应迅速的生产厂家及时调整了营销战略，比如在产品和价格方面，推出了更优质、更健康、更高档、更个性、更昂贵、更暴利的产品。

这一现象在家装管道行业也同步出现，一些区域性品牌管道从产品的造型、做工、包装、原材料、功能、定位、安装、价格等方面进行区隔，一些“洋品牌”（以“德国造”为主）则以“纯进口”进行区隔，二者从不同的切入点均紧紧咬住消费升级带来的良机。此外，越来越多的消费者尤其是青年一代不愿意再身累心累地自购材料装修，而是选择更轻松地通过正规的装饰公司来装修房屋，装饰公司在家装管道渠道中的分量日益增强。

3. 互联网技术的发展和“互联网+”概念的流行，为家装管道行业利用大数据加强销售管理、销售工作下沉到消费者层面以及更好更快的口碑传播提供了条件。

在以上述三个变化为主的时代背景下，市场追随者们各显其能，快速成长，逐步在领导者A之外形成了一霸多强的军团，并且迅速培养出新的挑战者C，在全国范围内攻城略地，发起了凌厉的攻势。新挑战者C的强势崛起，得益于它经过多年的实战摸索后，形成了一套完全不同于以往A和B的营销战略战术，它更创新，更灵活，更切合市场发展情况并引领市场发展趋势，成为家装管道行业新的营销标杆，并带动、激发了整个行业的创新热情。

但是，后PP-R管王朝也进入了一个特殊的时期，一方面是大量的小厂家继续衰毙，另一方面是巨头们在资源投入方面更疯狂，甚至疯狂到反社会生产力（比如过度用料、过度服务）。

中国家装管道市场，呈现出前所未有的双雄争霸、众强环伺局面，而在豪强纷争的江湖冰面之下，国家政策变换、消费升级难测、行业顽疾威逼、移动互联颠覆、野蛮人叩门、资本力量搅局的暗流横冲直撞，激荡咆哮。

谁又能知道：如果有一天冰崩面裂，几人能生，几人能还？

营销揭秘

这是一个百花齐放、百家争鸣的时代。这是一个人人都是武林高手的时代。经过多年的发展，家装管道进入竞争成熟期，行业整体营销水平大幅提升，品牌厂家们的营销策略大致雷同，各有侧重。

对产品“工优料良”的打造和实践，在家装管道的营销底层和销售一线其实一直都体现得非常充分，每天都在发生，比如现在流行的“试水试压”“制作管路图”。

初始的“试水试压”，是在水工安装完管道，并在管道内灌水试压、确保无漏点后，品牌厂家或其代理商的人员再次上门试水试压（甚至两次上门），再次证实无漏点。此措施在铝塑管王朝曾经被领导者A的代理商们在部分区域推广。

“制作管路图”，即水工安装完管道后，由品牌厂家或其代理商的人员上门摄像或拍照，连同管道设计图一起，以刻录光盘、电邮、H5链接、网上下载等方式交付给消费者，便于日后维修时查找管道走向。此类措施最早由A于2008年在山西省河津市的管道代理商魏会廷首创，并于次年首次被其山西省长治市的管道代理商王毅强应用于工程项目。

但家装管道这些“工优料良”的产品完善努力之前仅停留于基层的自觉自发，从2012年开始，形成了行业现行状态：管道追求管壁更厚、切口更齐整更洁亮，管件追求更大、更重、更厚实，结构更讲究，用料追求更环保、更健康（抗菌）、100%进口，颜色追求更个性、更丰富、更能区隔，安装通过试水试压、制作管路图、电话回访、质保承诺等增强水工便捷性和消费者安全感。

此外，以“德国造”为主的洋品牌则特别凸显其“纯进口”“德国品质”。这正是消费升级浪潮下出现的产品升级换代现象。

挑战者C因地制宜，因时制宜，在价格体系制定和执行方面体现出空前的灵活性和多样性，针对传统分销占优势的市场或者空白市场，制定出比领导者零售价更高、各环节利润更高的价格体系。

针对装饰渠道占优势且自己不属于领先者的市场，挑战者C会通过特价吸引大户合作，逐步培养市场，等待掌握市场话语权后，就开始小碎步多次提价，让价格体系回归到自己想要的轨道上来。

针对自己领先的市场，挑战者C会在保持既有的量大利薄的主销产品的同时，另外推出一种以颜色或者概念区隔的价格更高、利润更高的新品。同时，挑战者在不同市场的不同发展时期，会针对各自侧重的渠道环节进行利润设计倾斜。

地大物博，人口众多。除了快消品等少数行业外，很多行业包括家装管道在内，即使是行业领导者们在巅峰时期的市场覆盖率和占有率也不算太高。所以，后PP-R管王朝的领导者A持续多年的“面上扫盲、点上升级”策略值得后来者们借鉴：在中国的土地上，永远不要轻易说没空间。

目前，挑战者C其实也正在面上扫盲、点上升级的道路上狂奔。它采取了“分公司制+总代理制”的复合模式，一般情况下，中心城市重点市场采取分公司制，地级县级等周边市场采取总代理制，以分公司直营的战略性投入甚至亏损来占领中心市场战略高点，以总代理商的资源来收割周边市场所受到的辐射红利。当然，在市场领先、兵强马壮的省区，挑战者C也会选择分公司直营的方式逐步渗透二、三、四线市场。

面对后PP-R管王朝领导者A在分销市场的铜墙铁壁般的“马其诺防线”，挑战者C制定、执行了更为聪明、更为灵活的渠道战略：采取迂回策略，按照“装饰公司—水工—消费者—分销商”的顺序，避开与领导者A在分销网络正面交锋，从侧翼杀入，首先全力以赴进攻装饰公司渠道，抓住装饰公司对产品求新求异求价格不透明的需求，通过装饰公司对高端市场的绝对控制力和对分销市场消费潮流的引导力，在占领装饰公司渠道及其相关水工资源、取得高端消费者“服务好”的良好口碑后，再反过来要挟性地撬动、利诱不愿得罪装饰公司的分销商，说服其进行秘密合作，然后再逐步公开合作。

装饰公司渠道，水工渠道，消费者，在以往王朝得到了口头重视，但只有在现在这个时代，才真正在竞争中被战略性地重视、发展、运用。在“厂家—代理商（分公司）—分销商—装饰公司（水工）—消费者”的渠道流程中，厂家在移动互联、大数据等现代信息技术的支持下，建立大数据平台、运用社交化营销手段，营销下沉动作很明显，已经越过代理商、分销商抓住了装饰公司和水工，已经越过装饰公司和水工抓住了消费者。

其实，在很多重点市场的争夺上，已经赤裸裸地是厂家和厂家之间实力的直接较量，尤其在一些竞争激烈的中心城市，厂家之间的竞争已经上升到资本层面的较量。在传统渠道的资源、利润、作用分配上，代理商、分销商已经处于或者即将处于持续被压缩的状态，装饰公司、水工受到越来越多的重视并获得更多的利润，消费者付出更多但消费体验和服务也更好。

后PP-R王朝的家装管道厂家们在继续保持户外广告牌尤其是建材内外的广告牌、公交车广告、墙体广告的传统方式之外，出现了三种比较大的变化：一是随着高铁普及、飞机平民化的发展趋势，家装管道厂家开始重视高铁站广告、飞机场广告；二是随着移动互联网终端的普及使用及网购的普遍化，微信微博等社交化媒体广告、点击付费广告、精准分析广告、IP类广告、视频类广告、网页广告等等，以单向告知或者双向沟通的方式，得到家装管道厂家的青睐；三是借助大数据平台和社交媒体平台，家装管道厂家通过安装后的试水试压现场沟通、管路图交付沟通、电话回访以及微信群客情维护，实现了与消费者逐家逐户的个体沟通，口碑传播呈现出前所未有的良好效果和重要性。

让利型促销在本阶段仍然大行其道，尤其是领导者A，往往以隆重的会议营销的方式，厂家给代理商让利促销，代理商给分销商让利促销，在某些区域，年初的一次让利促销甚至可以达成大半年的销量。此外，各种形式的砍价会、团购、品牌联盟也花样百出，遍及全国，对家装管道行业来说，其广告效应更大于实际销售。

双雄争霸、众强环伺，斗的首先是团队。所以，与以往相比，各个厂家的团队实力从未如此接近过。尤其是表现突出的挑战者C，拥有上市公司的资本视野和胸怀，受益于坚持多年的分公司体制探索和完善，从而形成了非常系统、成熟、稳定的人才培养体系，储备了梯次分明、结构合理的雄厚的人才队伍，为其快速扩张提供了坚实的人才基石。

春秋评述

一、安装，是家装管道始终绕不过去的坎。“安装魔戒”之所以产生魔力，就是因为家装管道生产厂家始终不肯扎扎实实地担负起安装的责任，始终不愿承认“工优料良”才是完整的产品。但是，不论你愿不愿意，历史也会沿着“只卖料不安装—卖材料查安装—卖材料包安装”的步伐，一步一步逼近。

要么是家装管道厂家负起规范、引导、掌控安装行业的责任，而不是现在这样借产品和安装“双质保”的幌子和消费者扯皮、和代理商扯皮；要么是在劳动力红利逐步消失的大背景下，区域代理商（分销商）借助安装工人职业化的大趋势逐步崛起，构筑起属于自己的以安装力为主、以品牌力为辅的区域配送安装服务平台，强化自己的安装品牌力，弱化厂家的材料品牌力。

二、辅材，是家装管道逃不过去的命。随着竞争的加剧，尤其是安装试水试压、制作管路图、电话回访、大数据管理等营销措施的实行，家装管道厂家或其代理商的终端销售成本急速上升，作为家装辅材的管道只能通过不断涨价来弥补利润损失。另外，还有一种成本解决方式，就是一些不请自来的野蛮人，听，他们已经开始敲门了：我们不是卖材料，是卖系统的；我们不是卖管道系统，是卖水系统的；我们是卖包括管道但绝不仅仅是管道的涵括了净水、热水、采暖、排水、营养水、冰水、移动互联水管理等等在内的全屋水系统，免费设计，免费安装，甚至，管道免费。此外，行业内流行的跨界产品组合可以解决赢利点的问题，但是否解决家装管道自身面临的危机，需要在实践中检验。

三、市场，是家装管道难以掌控的气候变暖趋势下的冰川。精装房挟政策之势日渐君临天下，装配式建筑乘政策之风已经席卷南北，住房租赁借政策之手先行跑马圈地，招招都是政府意志，招招都打在传统家装管道营销赖以生存的毛坯房的命根上，招招都是变家装管道市场为工程管道市场的节奏。展望未来，洋房别墅类的高档住宅，旧房装修，尚可供传统家装管道的营销人施展拳脚。其中，高档住宅又是在消费者面前具有强势话语权的装饰公司的天下，而非营销人的天堂。

中国家装管道营销发展到这个时代，已经不是品牌竞争中差距最大、分量最重的那块板子了。

短板，在营销之外。