战略视角下医疗器械流通企业的绩效评价

（北方工业大学经济管理学院北京100144）

2016年4月起，全国医改省份大力推行两票制、鼓励一票制。两票制是指从医疗器械生产企业到终端医疗机构只能开出两张发票，即只存在一级经销商，医疗器械供应链的流通成本将大幅下降。而在“营改增”税控系统的严格把关下，上游原材料供应商的经营成本及材料价格势必有所提升。在供应链上下游企业的压力传导下，医疗器械流通企业的利润空间将受到挤压。有效的绩效评价体系有助于企业合理运用有限的资源，正确引导企业的经营行为，提高其竞争力。在我国医疗器械流通行业面临巨大变革的背景下，结合企业的战略转型对其绩效评价体系进行改革，有助于企业加强战略管理。

一、医疗器械流通企业的行业环境及战略转型

目前，我国医疗器械流通企业呈现“多”“小”“散”“乱”之状，且产品同质性问题较严重。实行两票制之前，某些代理商拼价格、拉关系的经营模式并不利于企业的可持续发展，更多的生产厂家及代理商依靠优异的产品品质和服务取得了市场优势，不少弱势企业被整合、淘汰；在以高值耗材为主的招标模式日趋主流的背景下，代理品种不明确、政府招标采购事务能力弱、资金实力不强的企业不得不退出市场；与此同时，传统流通渠道也受到了“互联网+”环境下B2B供应平台的市场挤压。市场力量的持续作用，再加上新医改背景下两票制及“营改增”等政策的实施，加速了医疗器械流通企业的整合。

面临行业变革，医疗器械流通企业的转型方式有两种：上游生产化，即自己生产自己配送，这需要企业具有雄厚的资源和过硬的资质；下游服务化，即拓展第三方物流服务。并非所有的企业都能做到上游生产化，但拓展上游供应商资源、加强战略合作是每一家企业应努力的方向。同时，在两票制下应努力争取终端医疗机构的开户资质，由于两票制对代理商数量的限制，拓展第三方物流服务也势在必行。可见，对于大部分医疗器械流通企业来说，其战略转型可归纳为 “拓展上游供应商资源、下游终端客户”，最终的目的是加强与供应链上下游企业的战略合作。

二、医疗器械流通企业改进绩效评价体系的必要性分析

在全行业战略转型的大趋势下，医疗器械流通企业应加强战略管理。而如何监测企业战略管理的进程及成效依赖于绩效评价体系的衡量。“战略平衡”理念下的绩效评价体系强调以战略目标为导向，通过指标间的平衡关系全局性、系统性地监测企业的经营状况，以促进企业持续创造长期价值。具体来看，关键绩效指标体系（Key Performance Indicator，KPI）融 合了财务指标与非财务指标，均衡了短期效益与长期发展。EVA反映了经营者通过生产经营真实创造的新股东价值，维护了所有者权益并修正了会计体系中不合理的部分，而平衡计分卡（BSC）中和了EVA作为财务评价指标过于强调短期效益的不足，故BSC与EVA的有机结合会构建一个更加完善的“战略平衡”绩效评价体系。

我国医疗器械流通企业大多为中小企业，由于行业整体组织规模较小，所以该行业的绩效评价体系并不健全。大多数企业只简单考核业务员提成绩效指标或运营报告，仅少数大型企业构建了较为全面的绩效评价体系。该行业在绩效管理体系方面还存在不少问题，主要包括：

（一）现行绩效评价体系没有体现以战略为导向。战略是企业可持续发展的基石，所有的管理活动都应以战略导向为宗旨。传统的医疗器械流通企业绩效评价局限于关注业绩水平与企业制度的控制状况，没有紧密结合企业的战略以明确考核重点。面临行业的巨大变革，在战略转型的背景下，医疗器械流通企业应更加重视绩效评价体系与战略管理的结合，以促进企业的长远发展。

（二）现行绩效评价体系过于注重盈利能力等财务指标，忽略了与非财务指标的有机结合。财务指标存在一定的缺陷：财务数据是历史信息，不能提供更具时效性的信息，比如顾客需求、竞争对手的策略和意图等；财务指标作为绩效评价指标，容易诱导企业的决策者推迟投资或者投资于一些回收期短但不利于企业长远发展的项目；财务指标忽略了机会成本和货币时间价值。相比之下，非财务指标更灵活、更具有时效性。战略转型背景下，医疗器械流通企业应注重财务指标与非财务指标的融合，以更全局性、系统性地监测企业的运营状况。

（三）现行绩效评价体系偏重于关注结果性指标，忽略了过程性、驱动性指标。业绩结果评价指标在一定程度上可以带动企业的成长，但是结果性指标不利于企业及时发现经营过程中存在的问题，因此只依靠结果性指标不符合企业的长期发展导向。作为行业供应链的中间环节，医疗器械流通企业的业务流程主要体现在上游的经济订货管理和下游的服务质量。企业的盈利能力间接源于资产周转效率，具体体现为高效的业务流程。因此，在绩效评价体系中加强战略导向的驱动与对业务过程的考核有助于医疗器械流通企业的可持续发展。

综上，现行的绩效评价体系无法满足战略转型背景下医疗器械流通企业的战略管理需求，医疗器械流通企业应对其加以改进。

三、医疗器械流通企业绩效评价体系的重构

本文以战略为导向、平衡计分卡为结构、KPI为重点，结合EVA构建了战略视角下医疗器械流通企业的绩效评价体系，以期提高企业的战略管理效率。

（一）绩效评价体系的构建

1.绩效评价指标的设计及遴选。本文构建绩效评价体系的思路是：在平衡计分卡的框架下，以竞争战略为导向，将企业的经营目标落实到具体的经营行为中，转化为绩效指标，如下图所示。

本文通过头脑风暴法、依据SMART原则设计及遴选了财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的27项绩效评价指标，如表1所示。

（1）财务维度重点关注企业的营运能力，因为资产周转效率体现了企业的间接盈利能力。对于医疗器械流通企业来说，维持其运营过程的资产主要包括仓储设施等固定资产、存货和应收账款，对资产周转效率影响最大的是应收账款周转率、存货周转率。

战略视角下绩效评价体系的框架图

表1 改进的绩效评价体系

（2）客户维度中，绩效评价指标主要考核重点客户的维持状况、业态结构、客户满意度等。业态结构中的配送（包括集中配送）业务和物流平台业务是企业的战略导向业务。配送业务主要是指为开户医院配送医用耗材、医学检验试剂和医疗设备，在两票制的压力下取得医院的开户资质是非常不容易的，医疗器械流通企业一旦取得资质条件就可以维持长期的合作，因此配送业务是具有可持续性的业务；物流平台业务即第三方物流业务，医疗器械流通企业可作为分销渠道的辅助力量提供专业仓储、配送服务，以大大减少医疗器械供应链上不必要的仓储、运输费用。

（3）内部流程维度考核医疗器械流通企业的经营过程，绩效评价指标主要关注响应度和内部管理效率，考核企业的配送效率、缺货状况以及售后服务质量等，旨在使产品更快、更好地满足客户需求，从而提高客户满意度。

（4）学习与成长维度旨在为前三个维度提供长远的持续推动力。面对不断出现的市场变化、客户需求变化，企业可持续发展的源泉在于人力资源的不断成长。该维度绩效评价指标旨在衡量对员工的培训状况以及员工对企业文化氛围、工作环境、员工培养等方面的满意度。

2.权重及计分方法的设计。本文采用经验法与德尔菲法相结合的方式，由专家与相关企业专业人士共同确定了绩效评价指标的权重。计分方法采用了比率法、减分法，“战略导向加分项”“资产风险减分项”的绩效评价指标作为额外的加分、减分项补充企业的绩效评分。绩效评价体系中的标准值需要按照企业的实际情况进行确定，通常会取预算值或在历史平均数上取适当的增长率。

（二）改进的绩效评价体系的特点。重构的绩效评价体系主要具有两个特点：

1.以战略为导向。改进的绩效评价体系将企业的竞争战略落实到具体的经营行为中。对于处在供应链中间环节的医疗器械流通企业来说，这样的绩效评价更符合企业战略目标的转化过程，进而满足企业持续创造长期价值的战略管理需要。

2.指标选取平衡。改进的绩效评价体系在战略导向下更系统、全面地实现了绩效评价指标财务与非财务、结果与过程、内部与外部、短期与长期的平衡。并且该绩效评价体系以EVA作为核心的财务指标，考虑了真实的资本成本，可以更准确地反映企业为所有者创造的财富。

当然，该绩效评价体系也存在一定的不足。在大部分企业的现有信息管理系统下，一些指标不易计量，需要耗费大量的人力、时间成本，比如缺货率。企业需要根据自身的经营状况、战略管理需要调整绩效评价体系，以满足成本效益原则。

（三）基于改进的绩效评价体系对医疗器械流通企业的相关建议。结合重构的战略视角下的绩效评价体系的特点，本文对医疗器械流通企业的绩效管理提出几点建议：

1.医疗器械流通企业在绩效评价体系的构建过程中应重视战略导向。在努力拓展上游供应商资源、下游终端客户的竞争战略下，医疗器械流通企业尤其应重视库存管理和服务响应性水平的绩效考核，努力加强上游的经济订货能力以及配送、售后服务的及时性。

2.医疗器械流通企业应基于自身状况构建绩效评价体系。只有适合企业自身的绩效评价体系才能有效地监测企业的运营状况，帮助企业加强战略管理。绩效评价体系中的指标、权重、计分方法、标准值等都是由企业的重点考核需求和数据获取的难易程度等决定的，所以企业不应照搬套用已有的绩效评价体系，应根据自身状况进行适当调整。在之后的绩效管理过程中，企业应根据内外部环境的变化及时调整绩效评价体系，以保证其发挥最大效用。

3.医疗器械流通企业应将整体绩效评价落实到各部门、各个员工身上。企业的整体绩效整合于各个部门乃至每个员工的绩效，所以企业应将战略绩效评价进行分解，层层落实考核业务流程的指标，并将绩效与薪酬挂钩，提高员工的工作积极性。

四、结论

结合医疗器械流通行业的现状，针对医疗器械流通企业现行绩效评价体系的不足，本文以战略为导向、平衡计分卡为结构、KPI为重点，结合EVA构建了战略视角下医疗器械流通企业的绩效评价体系。该绩效评价体系旨在帮助企业加强战略管理，以及时调整战术、改进内部运营流程，从而更敏捷地应对外部环境及市场的变化。限于大部分医疗器械流通企业信息管理系统的不完善，有些绩效评价指标的计量不易取数，本文构建的绩效评价体系在实务中的应用还需结合企业的具体状况进行调整。