从领导与下属间存在的“不对称”来理解辱虐管理

代成山

【摘要】辱虐管理是指下属对主管持续表现出的语言或非语言性的敌意行为的感知，具体包括：嘲笑、公开批评、大声发脾气、粗鲁无礼、漠不关心下属、强迫下属、使用藐视性的语言等，但不包含身体接触。本文将以格力电器股份董事长董明珠及其相关真实事件为研究对象，通过案例研究的方法，从领导与下属个体间存在的信息、能力、利益等方面的不对称性来分析，以独特的角度来对辱虐管理进行全新的理解。

【关键词】领导者 下属 不对称 辱虐管理

一、辱虐管理的概念界定及理论回顾

（一）辱虐管理的概念

辱虐管理是指下属对主管持续表现出的语言或非语言性的敌意行为的感知，具体包括：嘲笑、公开批评、大声发脾气、粗鲁无礼、漠不关心下属、强迫下属、使用藐视性的语言等，但不包含身体接触。

（二）理论回顾

辱虐管理的概念被引入我国已有十年左右的时间，在这段时期中也不乏有学者对“辱虐管理”进行相关研究，但在众多的研究中，更多的是倾向于将辱虐管理作为前因变量进行研究，而对于辱虐管理前因变量的研究却寥寥无几。而在国外学术界，对于辱虐管理的研究无论是在论文数量还是在研究深度上都远超于我国学者们对辱虐管理的研究。基于对辱虐管理相关文献的梳理，可发现对辱虐管理影响因素的研究可供参考的基本来源于国外学者的研究，但是国内学术界也存在对辱虐管理前因变量的研究，比如毛江华等（2014）从期望理论的角度探究辱虐管理的成因。通过对相关文献的梳理发现辱虐管理的影响因素主要分为三类：

二、领导与下属间存在的“不对称”

（一）信息不对称

就多数企业而言，企业领导者所掌握的企业内部信息虽然可能没有其下属所掌握的那么细致，但是他们所掌握的信息更加全面，更加具有概括性，更加能够反映企业目前的现状，比如企业的融资能力、产生内部资金的能力信息，企业的报告系统、正式计划、控制和协调系统等信息，这些信息能够反映企业整体的发展状况，而基层干部甚至是中层干部掌握的更多的是某个部门的相关信息，仅通过此类信息根本无法准确把握企业整体的现状，更无法谈及对企业未来的发展趋势进行全面准确的分析。换句话说，只有企业的高层管理团队，甚至仅有企业一把手才能够对企业内外部的资源、面临的竞争现状以及核心竞争力等方面的信息有着全面的把握。

（二）能力不对称

作为企业的领导者，尤其是从基层慢慢爬升上来的领导者，无论是其业务能力方面还是综合素质等方面都是非常出众的，即使是很不被外界看好的领导者，也有其突出的优势能够力压看似精明的下属。作为企业的领导者，其敏锐的洞察力、企业发展的前瞻性，坚定的信念等，甚至是高出常人的审美能力是必不可少的。而作为下属或者是其某方面的能力还未完全显现出来，或者是阅历、资历尚浅，亦或是根本就不具备做领导者的天赋，当然并不排除下属在某方面的能力是能够与领导者相媲美，甚至能够超越领导者，但综合各方面来看，企业的领导者总是不同程度上强于下属的。换句话说，领导者基于其自身敏锐的洞察力、前瞻力而做出的对现有企业战略的调整并非总是能够被下属所理解。

众所周知，格力电器作为全球空调行业的领导者，其产品创新能力在行业内是首屈一指的，企业的快速发展也得益于企业的发展战略。董明珠也是有名的“铁娘子”、“女强人”，其沟洞察能力、规划能力等各方面远在一般人之上。首先，在战略制定过程中，无论是改变企业发展方向，还是企业政策、制度的改变，都可能影响到中高层相关群体，特别是高层群体的利益，进而会受到一些力量的阻碍。再者，在战略实施的过程中，因为企业战略的改变，相关政策、制度的修正，也不可避免地会涉及到企业内部某些群体的利益，甚至是供应商、零售商等企业外部相关群体的利益，比如说隔开筛选分厂的成立。董明珠当时提出成立篩选分产主要考虑的是腐败问题，首先遏制了企业内部采购系统相关的腐败问题，其次，上游供应商要想将将不合格零部件“买”进格力，不仅要买通采购人员，还要买进技术人员，不仅仅增加了上游供应商的不合格产品进入的成本，关键是极大的增加了难度，真正杜绝了供应商浑水摸鱼的现象。而筛选分厂的成立不仅仅极大的影响了采购系统相关人员的利益，而且也给供应商造成了极大的“利益损失”，但是对格力来说其意义无疑是巨大的——不仅极大地降低了采购成本，而且保证了产品质量。

（三）利益不对称

根据马斯洛需求层次理论，人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。对于企业家来说，相较于薪酬、股权等低层次的需求来说，更倾向于追求地位、名声等高层次的需求，特别是对于像董明珠这一企业家群体来说，自然是更倾向于满足自身高层次的需求——尊重需求和自我实现需求，尤其是自我实现需求；而对于大多数普通员工来说，更多重视于对安全需求、社交需求等较低层次需求的满足。换句话说，领导者与下属的追求目标不可避免的存在差异，进而导致不同程度的利益冲突，在上下级之间自然也就存在着不同程度的分歧，甚至导致领导者决策的执行受到不同程度的阻碍。

三、总结

领导者主导的企业战略的制定必然是基于自身卓越的能力，对企业现状相关信息全面的把握，对行业发展趋势的深刻分析，以及自身所追求的目标而进行的，实际上，此种“高度”是企业众很多员工所无法企及、无法理解的。而企业战略在实施过程中，来自于员工的阻力的形成大多情况下是因为其掌握的信息不够全面，自身各方面的能力不同程度的缺失，以及影响到自身的利益而造成的对领导者的不理解。此种情况长期存在于企业中，而且也必然会一直存在于企业中，因为领导者与下属间的个体差异，或者说是两者之间存在的众多方面“不对称”是无法避免的。实际上，学术界不乏对组织战略有效实施的策略的相关研究，其中很多学者得出的结论是组织战略有效实施的前提是要让下属充分理解组织战略，而且要将组织战略目标划分为一个一个可触及的阶段性目标或者是下属的小目标。由组织的战略目标分解为下属可实现的小目标简单，然而要想让下属充分理解领导者主导的组织战略确实很难实现，在此情形下，要领导者向每一位员工解释组织战略的制定几乎是可能的，而且下属的是否有能力去理解也是一个重要问题。因此，要想使企业战略能够有效实施，最简单的方式即为“强制执行”，领导者强势推动战略的执行亦或是此情况下最好、最有效的方式，这种“粗暴”的方式不仅能够帮助领导者省掉很多“麻烦”，而且还会节省很多精力去专注于其他事务。endprint