完善全员职级体系 不断提升企业人力资源管理

摘 要：为适应市场发展的需求，提升上海锅炉厂有限公司（以下简称：上锅）的核心竞争力，推动上锅转型发展，不断完善全员职级体系，形成公司合理的考核评价机制及良好的用人、留人、育人的人才培养体系，建立合理的“金字塔型”人才结构，与员工职业发展实现“双赢”，为员工提供多通道的职业发展机会，公司以技术岗位为试点并稳步向专业管理、操作条线推进职级体系的建设，不断提升管理效能。

关键词：岗位；职责；体系

一、背景

1.岗位职级需细化。目前全公司岗位较多，有一部分岗位已不适应公司实际情况，并且岗位职级职体系不够明确不够细化，难以区分岗位价值。

2.岗位需要与职等相对应，否则职等设置无实际意义，也难以容纳如此多的岗位。正如之前所说，目前将职级划分成了职等，但是职等却与岗位没有建立任何关联，这显然会造成职等没有实际作用。同时，仅仅是人为的设置了很简单的入等标准，即新员工全部按照低职等进入，但是如何晋等，又没有任何说明，造成职等的标准不清晰。

3.职级和职等的标准不清晰。目前，虽然设置了职级和职等，但实际上，职级和职等的进入标准是不清楚的，只是一个岗位和职级的罗列，所以，需要把职级中按照岗位类别做进一步的标准界定，同时，也需要把职等的标准建立起来。

4.是否需要建立调级和调等的办法也是需要考虑的。员工是要发展的，目前尽管职级和职务相对应了，但是显然晋升通道是不够清晰的，尤其是那些核心的技术岗位，如何进行调级，以及如果建立了职等标准，又是否需要建立调等的办法，以及如何调整，都是需要在本项目中加以解决。

二、主体推进思路

推进职级体系课题过程中有四个关键步骤分别为：部门职责梳理、岗位职责梳理、岗位评估、项目总结及后续。

1.分析公司战略与确定部门职责，输出：部门职责（IRMA）表，责任部门：管理工作部管理工作部通过收集材料，提炼公司战略目标及定位、确定公司组织架构后明確部门职责。完成部门职责切分表。其中一级职责就是公司管理层的职责，二级职责就是部门职责，在职责切分的过程中要注意平衡各部门职责切分的颗粒度大小。

2.基于部门职责梳理成果对岗位职责进行梳理，完善岗位目录、形成成岗位IRMA表，并根据部门职责撰写部门负责人岗位说明书。输出：岗位IRMA表、部门负责人岗位说明书，责任部门：人力资源部及各部门。召开“岗位职责切分、岗位澄清及岗位说明书撰写培训会”，使各部门明确岗位职责切分目的及岗位说明书的责任人。各部门成立相关工作小组，将部门职责进行解码，落实到部门内各岗位上，在岗位职责切分过程中，与各部门做好岗位澄清并修订、完善岗位目录，完成岗位职责切分表。

3.根据数据搜集表进行部门负责人及标杆岗位评估，其他岗位进行插值。输出：数据收集表。责任部门：人力资源部、管理工作部、财务部。数据收集表中由人力资源部明确学历、职称、工作经验、其他相关填写项由管理工作部及财务部提供数据。待标杆岗位评估后，其余岗位可进行插值，形成职级图谱。

4.落实职级体系，做好项目总结、人岗匹配、薪酬调整、人员信息调整等工作。责任部门：人力资源部及各部门。明确公司职级体系后，形成相关评聘办法、做好人岗匹配、薪酬调整、人员信息调整工作、后续将根据各岗位要求及胜任力模型做好人才培养工作，技术部在一体化后已推进此项工作。

三、推进过程

1.准备探索阶段，前期，课题组根据公司战略发展及部门职责分解表明确各部门职责并与各部门进行了岗位澄清，根据近年来公司业务的发展，进一步完善岗位目录、修订岗位管理办法。基于部门职责梳理成果课题组召开岗位解码研讨会，将部门职责进行解码，落实到部门内各岗位上，并初步修订部门负责人的岗位说明书。

2.开展推进阶段，明确岗位职级体系，为构建管理、技术、操作的岗位等级和发展路径，为专业人才培养指明方向，构建岗位职级体系。将公司岗位分为技术、管理、操作三大序列。根据集团要求，结合公司实际情况技术序列分为专业技术、研发技术、技术管理三大类。管理序列分为行政/党务、专业管理、项目管理、营销管理、党群管理三大类。岗级共设11级，其中1-6级定义为初阶岗位，7-11级定义为高阶岗位。将管理干部和室主任列入管理序列，为职责分离做好铺垫。根据人才发展及实际情况，Y通道分岔点定位在6岗级并开始考虑发展方向，根据自身特点和公司需求，可分别向技术、管理专家或行政管理两条通道发展，原则上两边的岗位不能兼职，但可以根据实际情况和工作需要进行双向流动。

3.明确任职资格要求，任职资格是人才选拔和培养的重要依据。建立任职资格的标准模板，从基本资质、专业知识、岗位经历、能力素质、个人绩效等方面进行梳理，明确任职资格要求。

运用任职资格提高绩效沟通的透明度和有效性。绩效管理≠绩效考核，直接主管与员工的沟通贯穿绩效管理的全流程，重点在“目标设定”、“半年回顾”和“年度反馈”环节，围绕任职资格和工作内容的目标沟通、过程评价和结果反馈，为员工提出针对性的职业发展建议与要求，帮助员工改善或提升绩效水平。

4.完善岗位评聘机制，为完善评聘机制，按照不同岗位等级的任职要求和评价标准，对员工进行岗位等级认定与评聘，确定发展方向与目标，修订完善了《上海锅炉厂有限公司岗位评聘办法》，此办法确定了各序列岗位评聘原则、评聘组织、岗位序列设置、申报条件、申报程序、聘任周期等内容。

明确了初阶、高阶岗位评聘申报流程，根据公平公正的原则，开展岗位评聘工作。

5.破格晋升，为了更好地对员工起到激励导向作用，对部分不符合基本条件，但经验丰富，在专业领域有突出贡献、有发展潜力的人员，给予破格晋升。破格人员必须参加专业答辩。当然，在办法中，员工在聘期中表现不佳、业绩不理想等给予低聘或降级聘任的规定。

6.落实岗位薪酬标准，岗位评聘后，为了激励专业序列骨干，落实了岗位薪酬标准。薪酬体系上，技术/专业序列与行政/党务序列“同级别、同带宽、同标准”，横向可比。被聘任新岗位后，晋升人员当年薪酬增幅不得大于25%。

7.盘点人才梯队结构，在确定各部门组织机构及职责、明确岗位职级体系、完成人员评聘后我们将进一步进行人才盘点工作，梳理评聘后各序列人才队伍结构状况并构建各岗位胜任力模型。针对性的制定专业人才培养目标、关键岗位后备人员培养计划和培养措施，不断完善人才培养体系，引导员工走专业发展通道，优化人员结构，真正做到人尽其才，发挥技术团队效能。

四、结论

在公司岗位职级体系初步建设并对各序列进行岗位评聘后进行了回顾调研，相关部门各岗级的员工代表表示评聘给每位员工树立了清晰的职业目标，激发了员工的工作积极性。引导员工朝专心做技术、静心做研发、精心做管理方向发展，使各序列骨干得到了有效激励，增强了专业岗位人员的责任意识，提高了高阶岗位的带教积极性，实现“高阶”带动“低阶”。初步形成了金字塔型的人才结构，为进一步实现“优化人员、人员优化”的既定目标奠定了良好的基础，也为用人、育人、留人的人才培养体系开辟了新路径。

随着职级体系的建立和逐步完善，薪酬体系亦将更紧密地与公司经营状况挂钩，依据员工岗位职级体系体现岗位价值和贡献度。职级体系将为人才盘点与培养、人员招聘与配置、薪酬与绩效管理等提供重要依据。

参考文献：

[1]李俊卿.加强内部营销提升人力资源管理.商业研究，2007（4）88-90.

[2]郭长龙.提升人力资源管理水平的抓手.现代金融，（2）52-52.

作者简介：周吉伟（1961.01- ），男，会计师，大专，研究方向：人力资源管理endprint