从内生式发展到外延式发展

徐震思

【摘要】在市场变化和企业竞争加剧的条件下，工程设计企业需要考虑改变自身的发展模式，借助外部因素来为自身提供动力和资源，通过进行战略性并购来提升企业的竞争优势。本文通过分析基于外延式发展的工程设计行业战略性并购趋势，研究工程设计企业的并购类型及其作用，结合工程设计企业并购的关键价值杠杆，对其战略性并购策略进行了论述。

【关键词】外延式；发展；工程设计；战略性；并购

随着市场竞争的不断加剧，工程设计企业要在新时代的条件下始终保持自身的发展速度和地位，就需要考虑改变自身的发展模式，借助外部因素来为自身提供动力和资源，采用更高效率的发展方式来适应外部环境的需求，实现企业的外形扩张和长足发展。

战略性并购活动能够节省时间，使工程设计企业在行业内迅速建立优势，赢得先机，亦能够降低进入壁垒，减少企业的发展风险，提升企业在行业内的盈利能力，有助于企业跨国发展的成功。但是，企业在进行战略性并购时，要注重多重因素的考虑，从企业战略和总目标出发，在对并购类型、并购动机和并购方式进行选择的同时，还要对被兼并企业的文化、模式、人员和管理方式等条件进行仔细分析和研究，以达成企业的并购目标，使企业的并购活动产生协同效应、经济效应和控制效应，或是达到避税的目的。

一、基于外延式发展的工程设计行业战略性并购趋势

企业的发展方向可简单分为内生发展和外延发展。其中，内生式发展主要依靠企业自身的积累或产能建设来达成，如进行创新研究、技术提升等内部努力。而外延式的发展方式则主要通过外部的收购、兼并来实现。随着全球化时代的到来，许多工程设计企业已经将目光转向了更广阔的海外市场，期望突破本地市场的局限性，通过战略兼并、重组等方式增强企业在行业中的竞争力并获得更多的竞争优势。基于这一目标，工程设计企业会將业务发展模式由内生式发展调整到外延式的发展方向中，通过购并实现生产、经营、财务和人才、技术的协同作用，增强企业对于市场的控制和影响力，为企业赢得更多的利益。

二、工程设计企业的并购类型及作用

（一）横向并购与其对企业的作用

横向并购是指处于相同市场层次上的或者具有竞争关系的企业之间进行的并购活动。这种并购实际上是将资本集中于同一行业中，通过扩大生产规模和提高企业在市场中的份额来实现盈利能力和竞争力的增长。其对于企业的作用主要可表现为两点：一是实现两个企业之间的规模经济效应，实现从生产、经营管理到人才、技术和财务等方面的协同效应，增强企业抵御风险的能力。二是可以发挥两个企业的优势，取长补短，实现战略互补。

例如，AECOM对于易道公司、深圳城脉建筑设计公司以及中国市政工程西北设计院的横行并购活动，就使得该公司降低进入国内市场的壁垒，实现了多项业务资源的整合，扩大了企业在行业中的竞争力和竞争优势。

（二）纵向并购与其对企业的作用

纵向并购是指与企业的供应厂商或客户的合并，即优势企业将同本企业紧密联系的生产和营销企业并购过来。通过纵向一体化的实现，企业能够实现各个产业环节之间的有效配合，达到节约费用、缩短生产时间、减少生产流程的目的。

工程设计企业的纵向并购一般建立在其对于获取产业优势、行业掌控权的需求上，通过与工程建设前后端的企业进行并购活动，企业能够实现产业链的纵向延伸，达到减少成本、增加产业优势和扩大其在行业中的话语权的目的。

（三）混合并购与其对企业的作用

混合并购是指处于不同市场和产业领域，即无工艺上的关联关系，产品也完全不同的企业并购活动。主要可分为以下几种类型：一是产品扩张性并购，即进行产品之间有联系的并购活动。二是市场性扩张并购，即企业为了扩大竞争领域而进行的并购活动。三是单纯的并购，即无产品关系和相关产业的企业并购。无论是哪种混合并购类型，其最终目的都是为了降低企业长期经营的风险，达到充分利用企业资源的目的。

例如，中国中铁隧道集团对于合肥市建筑院和市政院的混合并购活动，就有效地实现了企业业务实力的增强，降低了其长期在该行业从事的经营风险。而中铁一院对于山东际高建筑设计院的混合并购，也强化了其在国内业务布局的均衡性，实现了其战略布局的结构调整，增强了其在行业中的市场地位，优化了资源配置，并进一步扩充了企业的城市轨道交通产能，为其转型和持续发展提供了新的活力。

三、工程设计企业战略性并购的关键价值杠杆

（一）进行行业整合，提升市场竞争优势

已经具备一定规模和竞争实力的工程设计公司可以在同行业中选择并购对象，通过对目标其实进行有效的整合，使并购公司的经营逐渐步入正轨并与整个企业的运作系统进行有效配合，从而扩大企业规模并在行业中形成一定的规模效应，以此来减少成本和竞争压力。此外，进行行业整合也能够增强企业在行业中的产业集中程度，增加公司的业务体量，从而提升企业在市场中的影响力，帮助企业获取更高的利润。

（二）扩大规模效应，增强协同作用

并购带给企业的一大作用就是能够实现企业之间的优势互补，弥补企业的短板和空白业务。工程设计公司在进行战略并购时，应通过分析自身的弱势业务和战略目标来进行并购对象的选择，通过吸收合适的、优秀的并购对象来扩充已有业务的规模，用并购形成的协同效应来补充自身未涉及的业务板块和弱势部分，增强企业的总成类业务，促使企业获取更多的竞争优势。

（三）实现能力补足，提升综合实力

通过进行战略性的并购活动，工程设计企业能够实现原有企业的管理模式、技术、人才、资产和市场渠道共享。通过调整原有企业的资产规模，进行相同产品的专门化生产和合并营销网络等多重措施，工程设计公司能够更加顺利地实现过度转型，补足其转型过程中所需要的各项资源，为其未来发展成为工程公司打下基础。

（四）进行行业拓展，拓宽企业可能性endprint

传统工程建设行业因其格局的稳定性和垄断性，已经难以再向工程设计公司提供更多的可能性和继续发展的机会。而战略性的并购活动重在“战略”而字，即将公司的未来发展目标与朝阳产业相结合，通过进入新兴的、处于成长期的产业布局，企业将更容易实现并购活动，并将其与企业的战略发展规划联系起来。

四、工程设计企业的战略性并购策略

（一）明确目标，分析差距

并购活动对于企业的发展有着重要的意义，而许多并购案失败的主要原因就是没有对自身和并购公司进行充分的分析以及战略性并购目标的确立，对于并购活动过于“想当然”和“完美化”，最终导致目标公司与公司运作体系的融合不畅。

对于工程设计公司来说，首先要明确本企业的发展战略，并对各个业务模块的发展目标进行整理和分析，在此基础上将企业战略与并购目标相结合，选择适当的并购类型与手段。其次，企业要在明确目标的基础上，对进行企业转型和战略目标所需的资源和力量进行分析，找到企业现有资源与实现战略目标的资源之间的差距，并针对资源之间的距离进行并购对象的选择，以此来提升并购活动的成功率。

（二）寻找重点，筛选对象

对并购对象进行筛选和审查是保证并购成功的重要环节。对于工程设计公司的收购活动来说，对象的筛选标准要建立在其差距与目标分析的基础上，通过明确对于潜在对象的各类评价指标和要素，对其进行系统化的分析。

例如，某工程设计公司在咨询板块方面处于弱势，而公司内部的人员和技术也无法支持其拓展业务和战略目标的实现，那么该企业在进行潜在并购对象的筛选时，就应当注重对对方公司的人才和技术，甚至专有技术进行考量。此外，并购活动的重点考察对象往往还有潜在公司的管理风格、管理制度和文化等因素，这些并购活动中容易忽略的部分是企业融合中的重要影响因素，往往也会决定着并购的成功或失败。

（三）选择领域，考虑前景

工程设计企业在进行并购之前，需要对进入领域的前景、竞争壁垒和发展机会进行全方位的考量。例如，在电力、水利、石油、核工业和铁路等领域，大多被大型公司所垄断，领域中也多受到国家政策的限制，企业进入的阻力过大，并购成功的机会不高。其次，对于传统的工程建设的细分领域来说，因其前景一般，過于稳定和集中的领域环境也难以实现企业的战略发展目标。所以，企业在进行机会的考量时，应重点关注新兴和朝阳领域的并购机会，如市政基础建设、低碳环保和海洋环境工程等领域，尽早进入具有发展前景的细分领域，也会给企业提供更多的发展机会。

五、总结

在市场变化和企业竞争加剧的条件下，工程设计企业要想与时代发展的进程相适应，实现业务板块的扩展、竞争优势的增强、多元化的发展和企业的转型，就需要转变发展方式，将内生式的发展逐步转变韦外延式的发展策略，且看到企业自身资源与战略目标之间的差距，通过分析自身与潜在对象之间的信息，选择适当的并购类型与策略，通过整合资源实现企业的长足发展和战略目标的实现。

参考文献：

[1]陆余华.从内生式发展到外延式发展[N].建筑时报，2014-09-15（006）

[2]李增艳.战略性并购中目标企业选择研究[D].湘潭大学，2008

[3]袁翥鹏.企业战略性并购的目标企业选择研究[D].河海大学，2005endprint