采购BPO企业的大客户关系管理模式研究—以三星集团采购BPO公司为例

申光龙，柳志中，秦鹏飞，王金丽

（南开大学 商学院，天津 300071）

采购BPO企业的大客户关系管理模式研究—以三星集团采购BPO公司为例

申光龙，柳志中，秦鹏飞，王金丽

（南开大学 商学院，天津 300071）

探讨了采购BPO企业的大客户关系管理战略模式，以三星集团旗下的采购BPO企业为例进行研究。首先探讨了大客户关系管理对采购BPO企业的重要性；其次探讨了采购BPO企业的模型及必备条件；最后探讨了小规模供应商的运营战略以及为大客户提供价值极大化的案例。总结出采购BPO企业持续发展所需的条件与运营战略、从采购BPO委托企业的视角选定采购BPO企业的基准。

商务流程外包；采购BPO企业；客户关系管理；大客户关系管理

1 引言

现代企业要随时适应快速变化的市场，直面深度的挑战—新技术的日益更替，全球化竞争的格局，顾客需求的多样化，经济周期的缩短等，正因为如此，企业致力于核心竞争力，而把非核心业务进行外包，这种模式显得越来越重要。将组织内非核心服务流程或职能外包，而企业专注于核心业务，这就是BPO(Business Process Outsourcing)模式。BPO范围从单纯的警卫、保洁扩展到人事、信息系统、采购、物流、生产和市场营销等价值链上各个环节，而采购BPO模块正是本文结合案例研究的主要内容。

在韩国，此类BPO采购外包企业主要整合大企业消耗品MRO(Maintenance(维护)，Repair(维修)，Operation (运营))供应业务，如三星集团的iMarketKorea，LG集团的乐采和POSCO集团的eNtoB。在中国，这一领域目前尚无领先的企业。

迄今为止，韩国和中国采购BPO企业绝大部分隶属于某集团公司，并且以母集团公司的采购项目为主，仅限于办公用品、劳保用品、设备备件、包装材料等小量多品种MRO品目，侧重于采购和供货商管理，而客户关系管理却一直没有得到足够的重视，本文的着眼点就在于客户关系的管理。

笔者预测未来十年内除了核心技术的材料设备外，全采购环节外包给专业的采购BPO企业将成为必然趋势，因此本研究有很大的现实指导意义，能够对具体的商业操作提供有益的借鉴。

2 BPO的含义与分类

商务流程外包(Business Process Outsourcing：BPO)一般指的是企业将核心业务以外的辅助性业务交给外部专业公司来管理的模式。BPO管理可以降低企业的费用、提高产能、强化企业的核心竞争力，其他如顾客服务、库存管理、采购、人事、CRM及研究开发等业务由专业服务公司来代管，这些都称为BPO管理。

从真正意义上说，BPO管理是借助于外部的专业知识将自身经营能力集中于核心业务的一种技能。企业对BPO管理的态度决定着核心竞争力的增长。

美国的信息咨询公司高德纳(Gartner)将BPO分为了以下六大类。

第一类：与保险公司的索赔处理、与文件管理等支援业务相关的流程。

第二类：与财务、会计相关的流程。

第三类：与工资计算、福利、招聘、教育等人事管理相关的流程。

第四类：与电子支付等相关的流程。

第五类：与SCM(Supply Chain Management)相关的公司采购、物流、耗材管理、仓库管理等流程。

第六类：与销售、市场营销、客服中心等连接外部客户相关的流程。

BPO业务领域如图1所示。

经营支援是随着电子商务的发展迅速进入BPO领域的行业，也是IT服务业进军数最多的行业。人事管理、工资计算、财务会计等业务虽然算不上公司的核心业务，但属于敏感而且重要的方面。故而对此类业务的外包，在早些年前尚未普及，后来随着认识的转变，早先并不外包的经营支援业务也开始采用BPO模式管理。

图1 BPO业务领域

3 采购BPO公司大客户关系管理的重要性

客户永远是企业的上帝，是企业发展的力量之源。通常情况下，大型采购BPO企业在成立时一般会从关联集团固定客户手里确定基本采购物量，以此维持基本运营，大型关联企业为主的固定客户的耗材转移和新客户的吸纳，一般会促进业务量的增加。物量的增加能够提高企业的议价能力。

采购BPO企业的整合业务首先从MRO耗材开始，逐渐扩大到包装材料等副耗材，小量原耗材，测试仪器，设备等采购品目。采购BPO企业想要满足顾客的需求，自身就要具备专业采购能力。如想在短期内成长起来，就需要大客户。因此客户关系管理是企业运营战略的优先考虑项目。如果该企业提供给大客户的价值较小或者服务上出现问题，就会使得与大客户的交易减少甚至终止。与大客户的交易减少或者终止直接影响到采购BPO企业的经营成果，甚者威胁到企业生存。因此，管理客户关系应该成为采购BPO企业的核心竞争战略之一。

为了维持采购BPO企业的生存与持续成长，就必须研究策略来维护和管理客户关系，优化业务过程和编制业务手册是有效的方式，成功的客户关系管理也会起到为BPO企业营销宣传的作用。

4 三星集团采购BPO公司（三星爱商）概况

三星爱商(iMarketChina)是2002年三星集团在中国投资建立的集中采购与物流服务商，是全国第一家拥有进出口权的中外合资国际物流有限公司，并作为中国第一家外商投资国际物流试点单位在天津经济技术开发区成立。三星爱商的经营领域主要分为两个部分：MRO、副资材采购BPO服务及以进出口、仓储、配送为一体的第三方物流。在天津、苏州、惠州、西安等国内运营7个销售分公司。

三星爱商采用集国内外采购、包装、运输、配送、支付、库存管理和供应链咨询培训及行业资讯为一体的一站式网路供应链平台，为客户提供个性化服务，企业可以全面享受集中采购的成本优势和品质保证。同时，三星爱商作为供应链的整合者，整合自身以及商务合作伙伴的资源、技术和竞争力，向客户提供全方位的供应链解决方案。

采购BPO公司的服务模式如图2所示。

图2 采购BPO公司的客户与供货商

5 三星爱商大客户管理团队与硬件

采购BPO企业为了持续经营就必须具备能满足客户的能力。如果像贸易公司一样仅仅具备居间功能，就不会取得长远的发展。满足客户的硬件能力就是：信息系统的开发，服务于大客户的团队，以及有竞争力的供应商。

5.1 三星爱商的团队

根据客户要求的常规与否，三星爱商建立了一般担当→中层人员→高层人员，这种梯队服务的模式能最大程度的将业务按照轻重缓急区分开来，实现整体效果最优。当然，针对大客户要设立专人负责运营，不断提高关键客户的满意度。必要时，派驻专员到客户公司帮助其处理采购业务。从三星爱商实际运作来看，这样的沟通，媒介效果是很好的。

5.2 三星爱商信息系统

为了有效管理品类繁多的耗材，对接众多的供应商和采购商，采购BPO企业就必须要有专业化IT团队，保证其信息系统的开发。专用的数据库系统能有效降低重复性数据处理、整合、筛选等工作，极大的提高业务处理速度。采购BPO企业的电子信息系统与客户对接，可以在最大程度上防止采购商业务脱离，这是LOCKIN方法（供货商与采购商因为特殊关系，不能轻易终止合作或者终止合作时需要付出很多成本）的重要策略。

采购商（BPO企业的客户）也会考虑采购BPO企业的系统研发水平，需要思考双方业务整合后是否能够提高本企业采购业务效率。

5.2.1 与采购商ERP系统对接。为了能与采购商的采购ERP（Enterprise Resource Planning）系统对接，三星爱商加强了IT团队力量。采购方与三星爱商签订合同之后，最短时间内通过两家电子订单信息系统的对接使得采购商可以通过内部系统下订单、入库和结算，使得业务效率大大提高。随着互联网普及，只要有网络就能随时随地处理业务，实现移动办公。

5.2.2 耗材的代码（CODE）管理。以三星爱商为例，主要产品从企业消耗性耗材到包装副耗材，种类繁多，规格不一，为了进行标准化管理，将其编为代码，进行体系化管理。客户和三星爱商都在以自己的编码规则制定各自唯一确定的耗材代码，包含品名、规格、订货单位、单价、照片等信息。最后通过建立两个代码的一一对应关系，实现耗材的对接。

5.3 三星爱商公司的供应商管理

采购BPO企业要确保的核心竞争力之一就是价格优势，而价格优势是由优质供应商提供的。

三星爱商通过定期的市场调查在更广范围内比较耗材价格，综合考察供应商管理能力，能保证其尽可能的掌握最优质的供应商信息。当然，一套持续开发优质供货商的方案是必须要建立的。以下是三星爱商供货商管理的主要原则。

第一，供应商选定。一般企业采购MRO，包装副耗材等，因采购物量少，与制造商直接的交易很少，通常要通过中间贸易商。如果存在多个中间贸易商，则会层层加价，最终单价必然升高。此时，采购BPO企业整合多个工厂的需求量，直接与制造商进行交易，通过减少中间费用，确保价格竞争力，也可避免因中间环节过多而产生品质问题。直接采购能够准确对耗材规格进行管理。如果制造商是海外的，或者采购数量较少，拒绝直接采购，那么通过其正式授权的代理商交易是最好的办法。

无代理权限的供货商的价格会低一些，但是如果通过无正式代理关系的供货商采购，就有可能采购到仿制品。因此要从正规代理商处进行采购。

其次，小额耗材的偶然需求，直接采购或者与代理商建立交易经济性差。这时可以考虑通过中间商，但是要定期聚合交易物量，最大限度按照正式采购路径来进行。采购BPO企业按照直接采购，正规代理商采购，一般贸易商采购的顺序作为供货商选定的优先级顺序。

第二，供应商实查管理。采购BPO企业受采购商委托管理供应商时，要根据明确的标准定期评价供应商，同时把评价结果通报给委托企业。采购BPO企业可通过体系化的供应商实查，发掘培育优质供应商，淘汰落后供应商，进而提高供货商群体的竞争力。平时也要留意和开发潜在企业，作为现有供应商群体的有力替补。可以与客户协商，如果客户有针对核心原耗材供货商的管理标准，也可以按照同一形式管理接受委托的MRO，副耗材供应商。

第三，供应商评价。采购BPO企业可以制定供应商货期准时率、单价削减率、品质不良率等指标来评价供应商，可以根据评价分数进行物量分配及新物量确定。这将提高采购BPO企业竞争力，也能得到委托企业对供应商管理方面的认可。

6 三星爱商大客户管理策略

三星爱商通过大客户管理策略为大客户提供有效的价值并最大限度地扩大供应资材的种类。首先，设计一个易于操作的系统提供给大客户使用；然后，选定能为大客户提供贴身服务的专业人员支援客户采购部门，使双方在沟通上更加顺畅；最后，为客户提供有效的价值。采购BPO公司能为大客户提供的价值可以分为以下三种。

第一，原价削减。原价削减可以通过对其正在使用的资材进行二元化、多元化，让多家供货商之间发生竞争达到降价的目的。或者是通过采购渠道简捷化，以减少中间流通费用的方式来达成降价的目的。可以定期进行降价活动，并以报告的形式将结果提供给客户。

第二，为客户提高采购效率。通过整合运营多数供货商、集中派送，可降低供货商管理费用及入库管理费用，还可以提高客户采购人力资源的效率。

第三，通过三星爱商代理进行公正的价格比较、供货商录选及淘汰管理，实现采购权限的公开透明化，减轻客户管理层对采购不透明方面的担忧。

三星爱商的大客户管理策略框架图如图3所示。

图3 三星爱商大客户管理策略框架

6.1 原价削减

最能体现采购BPO企业价值的就是原价削减。一般情况下，外包采购业务的企业会提供耗材清单，得到采购BPO企业的回复后，先计算价格削减节减率和削减金额。采购BPO企业要认识到原价削减是体现采购BPO企业竞争力的重要方面，所以要提供有效的原价削减方案。

一般来说，企业的采购支出占销售额的60%以上，采购成本直接影响企业的利润。金融危机以后随着全世界经济滞胀，提高销售额越来越困难，多数企业只能不断的压缩成本。采购降价带来的利益增效比销售增加的利益增效要大得多，5%的采购费用节减与增加25%的销售额，二者效果是相同的，换句话说，就是少量的采购节减能产生成倍增加销售额的效果，如图4所示。

图4 采购在企业中的重要性

6.1.1 定期降价（下调单价）。降价可根据采购数、种类每年进行1-4次。在定期降价时，通过确定单价调整的优先顺序，先汇总采购物量计划，再确定降价策略。

如果一种耗材有2-3个供应商供货，想要单价下调，可根据供应商提供的单价高低进行物量分配率的调整，对于客户来说，原先小额种类多的耗材也实现了降价。

表1 消耗性耗材单价调整周期

可根据耗材特性来设定单价下调周期并进行管理（见表1）。特别是电算用品，石油副产品等价格变动频繁的产品，应细致管理单价，防止出现和市场价格背离的情况。

6.1.2 通过价值工程(Value Engineering：VE)来降低成本。一种耗材经过多年降价后，再进行单价下调是有限度的。为了更加有效的实现原价削减，有必要寻找替代品。一方面寻找替代品，另一方面可将进口耗材本地化，从而达到包括关税、物流费的减少。

三星爱商通过价值工程实现原价削减案例见表2。

6.1.3 通过国产化来降低成本。手机从原来的键盘机转变为现在的智能机，随着购买偏好的变化，智能机的使用正在激增。智能机除了通话功能之外还有上网搜索、视频等功能。长期使用会使电池及其他部件发热，客户会担心发热爆炸。为此，美国，日本等地的供货商开发出附着在手机上能起到降热作用的散热膜（见表3），可降低5-6度，目前已经应用于高端手机上。

表2 通过价值工程实现原价削减案例

表3 散热膜原价削减案例

这种散热膜提供给三星手机壳的生产工厂，多数下游工厂也使用，起初是从美国或者日本进口。三星爱商与三星电子一直在寻找国内散热膜的制造商，找到了具备生产能力的T公司给下游工厂供货，原价削减35%以上。6个月就节减了1 000万元。虽然美国、日本等地的供货商有垄断地位，有定价的主导权，但是随着与T公司的合作，三星电子获得了更大的议价权。

这个散热膜不仅能满足三星手机工厂的需要，其下游工厂的需求也能满足。T公司和三星爱商合作之后，迅速扩展了市场份额，达到了双赢的效果。

6.1.4 通过制造商直接采购来降低成本。中国市场大致分为华北、华东、华南等区域。采购BPO企业为了提高采购能力就必须搭建全国化的组织网络。三星爱商在天津、苏州、惠州、威海设立了采购及营销组织，这些区域的采购商和供货商的数量逐渐扩大。以手套类耗材为例，特别是设有无尘室的企业，使用无尘室用防静电手套数量很多。以前三星各个工厂都是在本地就近选择供应商，通过电话采购，力求随叫随到，随时配货。

三星爱商在2012年对全体三星工厂使用的防静电手套进行了调查，15个供货商供应50余个种类的手套，类似规格手套的单价存在很大差异，价差甚至可达50%以上。利用3个多月的时间对中国国内防静电手套制造商进行了调研及实查，对全体样品规格进行了标准化。用三星所有工厂的总体采购量商定了优惠价格，并在华北、华东、华南设置中转仓库，满足三星工厂的随时供货需求。

最终商定由苏州地区1个制造商来供货，将50多个手套种类整合为10多个，单价平均降低了35%，达到了当年150万元的总金额削减（见表4）。借由防静电手套的整合效率化，三星爱商进行除了手套以外刮水器、防静电服等全体MRO消耗品整合。

表4 手套原价削减案例

6.2 采购效率的提高

除了原价削减，采购BPO企业存在的价值之一就是采购效率的提高，可通过提升人力效率、物流效率、关键绩效指标（Key Performance Indicator：KPI）管理来实现该价值。对采购商来说，低值种类多的耗材采购需要很多采购人员，购买金额不大，但购买流程却与金额大的耗材没有差异，需要耗费人力和产生费用。BPO企业可以从以下几方面缓解这一矛盾：

6.2.1 提升人力效率。一般来说，制造企业的采购范围包括原耗材采购、副耗材采购、设备采购、MRO耗材采购，采购组织包括物流部门、品质管理部门，也有管理采购指标并制定采购政策的采购企划部等，一个部门都不能少。这种情况下，将采购业务委托给采购BPO企业就可以提高效率。采购BPO企业整合客户的采购物量并且进行专业化管理。一般情况下，委托企业给采购BPO企业移交业务后，1～2名的人员可以管理采购BPO企业处理的所有耗材。例如，拥有1万名员工的手机生产工厂，采购BPO企业接受消耗性耗材等3-4千种耗材的委托，原来手机厂的约5名采购员工可以减少到1人对接BPO企业即可。

6.2.2 提升物流管理效率。采购BPO企业可通过专业信息系统把耗材的标准货期提供给客户，客户实时下订单，BPO企业业务担当按需纳品。规模在1 000人以上的制造业企业每月平均采购的消耗性耗材约为1 000多种。因为之前尚未实现较高水平的自动化，管理1 000种耗材的订单与货期有一定的困难，稍有疏忽，就会导致某种产品没有及时送货入库，紧急调货的情况时有发生，额外增加物流费的情况在所难免。

相比之下，采购BPO企业可以替客户管理耗材的货期。通过分析客户稳定消耗量，提示客户下订单的时间节点。不断比较实际货期和理想货期，进行动态管理，进而不断满足客户需求。即使发生紧急调货，也可通过庞大的供应商库和多元化的物流网络迅速应对。

6.2.3 提升供应商管理效率。采购BPO企业应该提高供应商管理的精细化水平：做好采购关键绩效指标管理（平均交货期、价格削减、品质指标等），采购现况汇总报告等工作。相关决策人可通过这些采购指标进行采购决策，推进业务创新，同时掌握一手行业资料，比利用其他社会机构提供的相关信息更加廉价、高效、可信。

6.3 确保采购行为的透明性、公正性

作为企业管理者，总会因为采购部门发生的不透明交易而烦恼。采购负责人和供货商之间发生的不透明交易一般集中在单价方面或者买到质次价高的产品，蒙受不必要的损失。而采购BPO企业作为第三方，可以减少或者防止不正当行为的发生。根据既定原则选择供应商，进行公正透明的交易是采购BPO企业提供的重要价值之一。当然，要做到这点，采购BPO企业需要设计防止不正当行为发生的流程，进行持续的反复管理与教育。采购BPO提供的这种价值，可以大大减少委托企业在不正当交易方面的疑虑。作为采购人员，能够从灰色地带中脱离出来，堂堂正正的做业务。供应商也可以消除其他费用因素，致力于通过有竞争力的单价赢得公平的市场交易。

7 结语

采购BPO模式被公认为是通过采购制度优化，原价削减，人力浪费最小化，提升企业竞争力的有效工具，2000年初在美国、日本、韩国等地快速成长，但在中国，仅处于外资企业以本国企业为客户进行服务的阶段，其原因是财权不旁落的文化壁垒。

采购BPO市场正在持续增长，采购BPO企业能够帮助客户实现费用削减，专业化采购业务高端系统和流程使得采购模式革新成为可能，供应商能够提供稳定的物量，采购BPO产业也将不断发展。不久的将来，中国企业也将为了原价削减和采购效率提高而积极外包采购业务给专业企业。

本研究通过对三星集团采购BPO企业大客户关系管理的多项案例分析，研究采购BPO企业应当具备的条件和为大客户提供的商业价值。采购BPO企业通过实行大客户战略，提供差别化服务并精细管理，将最终实现销售额的扩大。近年来，中国企业大量业务由线下转到线上，IT系统对接使得更多的企业选择采购外包。除了核心资材之外，更多的共用资材，尤其是对品质、价格、货期(Quality，Cost，Delivery：QCD)要求颇多的不易管理的资材，将是采购BPO企业发掘的重点业务。本研究希望能为采购BPO企业和正在考虑选择采购BPO模式的企业提供借鉴。

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Study on Big Client Relationship Management Mode of Purchasing BPO Enterprise: In the Case of Samsung Group Purchasing BPO Company

Shin Kwangyong,Liu Zhizhong,Qin Pengfei,Wang Jinli
(Business School,Nankai University,Tianjin 300071,China)

In this paper,we discussed the big client relationship management strategy of the purchasing BPO enterprise through a case study on a purchasing BPO enterprise within the Samsung group.First,we explored the importance of big client relationship management for the purchasing BPO enterprise,then discussed the model of the purchasing BPO enterprise and its prerequisites,and next discussed the operational strategy of suppliers of a smaller scale and the cases where customer value was maximized.At last,we summarized the conditions and operational strategies necessary for the sustained development of the purchasing BPO enterprise as well as the standard for the selection of the purchasing BPO enterprise from a client perspective.

BPO;purchasing BPO enterprise;customer relationship management;big client relationship management

F274;F713.36

A

1005-152X(2017)08-0124-07

doi∶10.3969/j.issn.1005-152X.2017.08.029

2017-07-10

申光龙（1963-），男，韩国庆州人，教授，博士生导师，管理学博士，哲学博士，研究方向：整合营销传播、比较管理学、管理哲学等；柳志中（1969-），男，韩国人，南开大学企业管理系博士研究生，研究方向：整合营销传播、战略管理；秦鹏飞（1980-），男，南开大学企业管理系博士研究生，研究方向：整合营销传播、供应链管理；王金丽（1980-），女，南开大学企业管理系博士研究生，研究方向：整合营销传播、网络营销。