系统思维破解激励之惑

苏永华

美国IBM前任董事长兼总裁汪森说过：“一个企业成败的关键在于它能否激发员工的力量和才智，企业的活力来自企业的信息和对员工的吸引力量。”可见，人才激励是现代企业管理的重要使命，也是一个历史难题。组织行为学对激励的定义是引发以及维持以目标为导向的行为的过程，也就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工工作的动机，使之产生实现组织目标的特定行为过程，从这个角度延伸来说，人才激励应该具有以下几个特征：

激励是一个过程。人的很多行为都是在某种动机的推动下完成的，对人才的激励，实质上就是通过采用满足其需要的诱因条件，引起行为动机，从而推动他们产生相应的行为以实现目标，然后再根据人才新的需要设置新的诱因，如此循环往复。

激励受多方因素的制约。激励的手段措施若要发挥作用，应与被激励者的需要、理想、价值观、责任感等内在的因素相吻合，才能产生较强的合力，从而激发和强化行为动机，否则不会产生激励作用。

激励是有时效性的。每一种激励手段都有适应范围和时效性，同时随着时间推移，激励发挥的效力也不同。

但是在管理实践中，一提到人才激励，不同的人理解往往不同。

员工：激励就是给我们提高福利待遇

这是在企业管理实践中最常听到的一个声音：所谓的人才激励就是给员工提高薪酬等福利待遇。但是对于有些企业来说，薪酬总额是有管控限制的，即使想给员工加薪也可能有心无力；对于另一些企业来说，给员工提高薪酬待遇也不一定能够调动员工的积极性。这一点在赫茨伯格的双因素理论中早有论证，从上图中可以看出，提高薪酬和福利待遇对调动员工工作积极性的作用不到10%。与提高薪酬福利待遇相比，在工作中获得的成就、来自于上级和同事们的认可、工作内容本身的挑战性、高效完成工作的使命感和责任感、在工作中看到成长和发展的可能性等等因素更能有效地激励员工。

在中国经济进入新常态的情况下，人力资源管理的新常态特点之一是人力资源呈现多样性特征，其中知识型员工的占比越来越大，知识型员工的工作方式和方法与其他员工是有差别的，他们一般都接受过系统性的高等教育，知识多、思维新、目标追求、价值观多元、特立独行，从这一群人的特点来说，工作内容本身、成长和发展、自我实现的需要方面的激励作用可能大于薪酬激励本身；除了知识型员工之外，新生代员工也开始进入职场，90后逐渐成为职场大军，由于他们成长的环境不同，物质追求已不是他们看重的领域。

既然如此，为什么员工还普遍会将激励等同于薪酬福利待遇的提升呢？最直观的原因是薪酬福利相对于劳动力的价格，是劳动价值的一种体现，是一种物质利益，对于员工来说当然多多益善，对于企业来说，则要在人力成本有限的情况下最大限度地发挥员工的积极性。当然，不可否认的是，在企业内部薪酬体系不合理的情况下，薪酬福利待遇的提升确实在短时间内能够带来激励效果。

管理者：人才激励，到底归谁管

对于管理者来说，激励下属是一项日常工作，但是在经济新常态的前提下，人力资源管理新常态的特点之一是人才的高流动性，受社会经济机制改革、产业的起落和兴衰、个体的主动性等多个维度因素的影响，未来人力资源的高流动性也将会成为常态。在这个大势的影响下，人才的激励与保留便成为人力资源管理的重要工作。但是在管理实践中，人力资源部门常常觉得人才激励应该是业务部门经理应该做的事，而业务部门经理又觉得人才激励是公司人力资源体系构建的组成部分，应该是人力资源部门的职责所在。那么人才激励这项工作，到底该归谁管呢？

如果企业经营者像经营事业一样经营人才的话，那么人才激励应该是一个系统工程。企业在设计全面人才战略的时候就应當系统考虑人才的激励机制。因此，人才激励不仅仅是业务部门管理者应该考虑的事项，更是人力资源部门的重点工作。人力资源部应该站在企业战略的层面上，思考如何激励人才，在“人人是人才”的管理理念的支撑下，系统构建不同层次、不同岗位类别的员工在人才配置、薪酬管理、绩效管理、培养发展上的机制，同时要系统考虑不同机制的耦合关系，充分发挥人力资源管理的专业性。

目前，中国企业绝大部分的人力资源管理都还是功能分工的管理现状，比如招聘管理单位/团队只管招聘，绩效管理单位只管绩效，在一定程度上限制了人力资源管理的系统性，也容易忽视各功能模块之间的耦合关系。人力资源部门首先要打破原有专业分工、各管一摊的现状，从全面人才战略的高度，以人才激励为主要视角来审视人力资源各个模块的系统设计，这种做法有点类似于现代人力资源管理的三支柱，将人力资源管理部门看成是整个人力资源机制的制定和决策中心，为各个业务单元提供专业支持。

如果说人力资源部是人力资源机制的制定中心，那么业务部门的管理者就是人才激励的执行者。这也对他们提出了两方面要求，一是要熟悉公司的人才激励机制，收集在执行中遇到的问题，不断将人才激励机制中存在的问题反馈给人力资源管理部门，以期共同改进；二是要求各业务部门一把手知人善用，掌握并梳理一些激励和管理技巧。一旦良性的人才激励机制形成，再加上管理者领导力的提升，企业内部的执行力也会提升，形成团结向上的氛围。

从这个角度上说，人才激励这个事情不仅仅是管理者的事情，也是企业中每一个员工的责任。

领导者：拿什么激励我的员工

在中国经济新常态的要求下，人力资源管理的多样性成为一种新常态。从劳动力结构的角度上看，知识型员工占比越来越大；从劳动力类型的角度上看，新生代员工进入职场。这个现象带来的核心变化是劳动力个体的自我意识增强，价值观念发生变化，因此他们的需求变得更加个性化。而企业经营者又是从企业发展需求的角度出发，考虑的是对某一个群体的激励，因此在激励的过程中很难将个人需求和组织需求相匹配；如果从企业的需求出发，很容易忽略群体的需求和人的个性化需求；如果从人的角度出发，则激励范围太广，不容易扎口。

即使企业经营者能够将企业发展需求和个人发展需求平衡好，那到底用什么来激励员工呢？票子？面子？位子？假如想了解用什么因素或者方法激励员工最有效，还需要简单了解激励理论的发展历程和管理学对人性的假设。

“工具人”假设。这是西方最早的人性假设理论，把人当成一种工具来对待，因此“工具人”是不需要激励的，只要惩罚和监督便可以了。

“经济人”假设。这种假设来源于亚当·斯密，把人看成“有理性的、追求自身利益最大化的人”，因此在激励上要使用物质上和经济上的利益，从这个角度出发，在人力资源管理上对人才激励最有效的手段便是提高薪酬和福利待遇。

“社会人”假设。这一假设的前提把人看成是组织中的人，认为社会人不仅仅关系自己的经济利益，还追求人与人之间的友情、安全感和集体归属感，组织中人与人之间的关系是决定员工工作努力程度的主要因素，因此管理者要格外重视建立与員工之间的和谐关系。

“自我实现人”假设。这一假设从人的需要出发，来源于马斯洛，认为人的需要是多层次的，人有着最大限度地利用和开发自己才能的需要，希望能够获得自身的发展和成熟，从这一理论出发，人才的激励需要满足人的多层次需要。在马斯洛看来，人的需要有生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要，必须先满足低层次的需要，才能够满足高层次的需要；在麦克利兰看来，成就需要、合群需要、权力需要是人的三种主要需要，对人的激励应该从这三种主要需要出发进行设计；在赫茨伯格看来，使员工感到快乐和满足的是与工作内容本身相关的因素，都属于激励因素，因此管理者的激励设计需要从激励因素开始。

“复杂人”假设。这一假设认为人的需要和潜在愿望是多种多样的，而且这些需要的模式随着年龄、在社会中所扮演的角色、所处的境遇和人际的变化而在不断变化，因此在激励上要系统考虑人的具体需求。从这个角度出发，爱德华·劳勒和莱曼·波特提出了综合激励模型，他们认为设置了激励目标，采取了激励手段，并不一定能够调动员工的积极性，要综合考虑奖励的内容（薪酬、地位、晋升、安全感等是外在奖励，从工作绩效中得到给予自己的肯定、满足感、成就感等是内在奖励）、奖惩机制、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人的心理期望等多种因素。

“文化人”假设。这种假设强调要重视人的问题，对员工要信任、亲密、给员工设置与组织一致的目标，塑造与组织一致的价值观念，才能够使企业获得成功。

从激励理论的发展历史可以看出，过往的人才激励理论将焦点集中在人的需要上，激励的内容主要是物质激励和精神激励两种，较少考虑组织对人的需要；管理者在考虑激励时，更需要从人的需要出发，进行系统考虑和设计，不是简单考虑给员工物质激励或者精神激励就能够解决问题。 责编/寇斌