人才兴社，创新强社

【摘 要】“互联网+”时代，出版社人才培养面临很大挑战，出版社人力资源部负责人要先做好对自己的培训，才能做好员工的培训工作。文章强调出版社内部培训的重要性，重点介绍了内部培训组织、课酬支付和互联网新的培训方式等。除了做好培训工作，出版社还要通过科学合理的绩效考核来激发员工工作的积极性。文章提出阶梯奖励制和责任竞标制两种非常适合出版业的激励方式。

【关 键 词】人才培养；内部培训；阶梯奖励制；责任竞标制

【作者单位】张宗芳，中国人民大学出版社。

【中图分类号】 G231 【文献识别码】A

人才培养历来都是出版社发展的重要问题。在国家建设新闻出版强国的大背景下，适逢“互联网+”发展新时期，出版业的人才培养面临很大的挑战。本文提出出版社人才创新培养的三个问题，并尝试着给出答案，借此抛砖引玉，以期加强出版业人才的培养。

一、提升出版社人力资源部负责人素养

出版社人力资源部的负责人需要专业背景吗；其他专业的人才可以担任人力资源部的负责人吗；人力资源部负责人的素质需要怎么提升？笔者认为这些都是容易被出版社忽略的问题。为此，笔者曾在出版社的HR微信群里做过调研，调查了28家出版社人力资源部负责人的专业和背景情况（见表1，为了保护隐私，隐去出版社的名字），总结了出版社人力资源部负责人的专业和背景特点。

1.所学专业分散

在调查的28家出版社中，教育背景为人力资源专业的人力资源部负责人只有4位，还有1位是因为转人力资源岗现学的人力资源专业，所以合计专业出身的人力资源部负责人比例为18%；其余人力资源部负责人的专业就五花八门了，有宽泛的管理学专业（比如，公共管理、工商管理、财务管理、工程管理和企业管理等），还有统计学、法律、社会学、化学和文艺编导等专业。甚至个别出版社整个人力资源部工作人员都没有人力资源专业背景。

2.部门背景复杂

这28位人力资源部负责人入社以来一直在人力资源部工作的比例为25%，其余都是出版社其他部门转岗过来的，有市场部、编辑部、财务部、发行部、总编室和社办公室等，部门有个别出版社规定人力资源部负责人几年以后需要轮岗。

表1 28家出版社人力资源部负责人专业和背景情况

出版社序号 专业 原部门/原岗位

1 统计学 市场部

2 人力资源 人力资源部

3 人力资源 编辑部门

4 社会学 杂志编辑

5 工程管理 人事处

6 非人力资源专业 发行部

7 化学、管理学、人力资源 编辑、行政

8 财务管理 人力资源部

9 社会工作、公共管理 人力资源、信息化、数字出版部

10 本科为工科，在职研究生为企业管理 企业工作过10年，做技术管理、企业管理

11 外语 编辑、培训、市场和销售

12 传播学 编辑、总编室

13 外语 编辑、总编室

14 财务 -

15 法律、逻辑 人力资源部

16 非人力资源专业 编辑部

17 生物 策划编辑

18 非人力资源专业 编辑部

19 工商管理 办公室

20 经济、人力资源 人力资源部

21 电子商务 人力资源部

22 非人力资源专业 财务

23 非人力资源专业 -

24 出版发行 六年在发行部；六年在编辑部，任策划编辑、编辑部主任；三年在人力资源部

25 国际贸易 编辑

26 人力资源 人力资源部

27 文艺编导 先当编导，后在总编室工作，又调到人力资源部

28 法学、市场营销双专业 人力资源部

鉴于出版社人力资源部负责人的专业背景和岗位背景错综复杂，严格意义上的人力资源管理专家少之又少，笔者认为，人力资源部负责人需要从以下方面接受培训或自我学习。首先，人力资源部负责人要取得人力资源管理师证书。非专业出身的人力资源部负责人应该取得这本证书，借此对人力资源的基本理论和管理内容有一个基本了解。其次，人力资源部负责人要参加人力资源管理相关培训，还可以通过人力资源专业在职教育来切实提升自己。再次，人力资源部负责人可以自学人力资源相关课程，参与同行交流活动，学习最新人力资源理论和劳动法等相关前沿动态，通过碎片化学习提升自身专业素养。

二、人才培养内训方式的创新

出版社的培训分为内部培训和外部培训。外部培训是指出版社邀请业内知名专家通过实体讲座、网络讲座等形式开展培训，本文着重讲一下出版社的内部培训工作。

1.内部培训是把员工的个人智慧当作出版社的知识资产去管理

如果我们把出版社员工的个人智慧当作出版社的知识资产去管理的话，企业内部培训就比外部培训更有价值，更接地气，培训内容的匹配度也就更高，能与出版社外部培训相得益彰。出版社的内部培训工作在新时期需要与时俱进，不断改进。

（1）給予内部培训师适当课酬，激发其积极性

出版社经常让社内员工接受内部培训，比如，给新员工培训、开展编辑大赛培训等，但给员工发放课酬的出版社比较少。笔者所在的出版社HR微信群就此事做过讨论。在调研的18家出版社中，付课酬的出版社有7家，占39%，其余出版社都不付课酬，但是大部分出版社人力资源部负责人认为应该适量付给社内培训专家课酬。付课酬的7家出版社，一般课酬标准是一次课200—300元，个别出版社按小时计费。综合考虑各家出版社的实际情况，从提高内部培训讲师积极性的角度出发，笔者建议，出版社应该付给内部培训师半天500元左右的象征性课酬，尊重知识，尊重劳动，调动内部培训师的积极性。

（2）正式聘用内部培训师，需有仪式感

除了付给出版社内部培训师课酬，出版社还应通过发放内部培训师聘用证书等非常有仪式感的方式，激发员工对内部培训的重视，激发内部培训师的责任感和荣誉感，促使他们更加重视出版社内部培训，以此提高内部培训的质量。

（3）出版社间培训资源共享

出版社培训师的资源总是稀缺的，如果几家出版社都在积极培养内部培训讲师，则可以进行培训战略合作，将本社讲得非常好的专家互相推荐，共享培训师资源。这能全面提升各家出版社培训专家的授课水平。

（4）新员工导师培养制及文化反哺

对新员工实行导师培养制是出版社培养新人的好办法。通过导师培养制，新员工能快速成长，出版社也能够培养一大批业务能力强、传授经验快和责任心强的核心业务骨干。而文化反哺是在急速的文化变迁时代所发生的年长一代向年轻一代进行广泛文化吸收的过程。在“互联网+”的全媒体出版时代，老员工在新技术、新市场和新产品方面已经不能辅导年轻的新员工了，反倒需要新员工的知识反哺。

上海市新闻出版局通过对上海出版行业人才队伍的调研，发现在新媒体单位，35岁及以下人员占比逾90%，专业技术人员、经营管理人员中35岁及以下的占比分别高达97.84%和93.58%，而国有数字出版企业员工平均年龄为35岁以上，大大高于民营数字出版企业。而《2016年度中国数字阅读白皮书》显示，2016年，中国数字阅读的用户规模达到3.33亿元，其中，女性用户超过五成，平均年龄为28岁；男性用户的平均年龄为29岁。从年龄段上来看，80后、90后的数字阅读用户达到了64.1%。因此，在数字出版方面，新老员工互相培训迫在眉睫。我们以知识象限为例（见表2），A象限是新老员工尽知的领域，无须培训；B象限是老员工为新员工培训的知识领域；C象限则是新员工对老员工的知识反哺领域；D象限属于未知的领域，避开不谈。

出版社通过老员工引导新员工的导师制度和新员工对老员工的文化反哺制度，可以更全面地拓展全体员工的知识领域，有利于出版社整体业务水平的提升。导师制适合一对一、一对二的方式，由老员工手把手带领新员工尽快熟悉业务。考虑老员工的情绪等因素，新员工的文化反哺适合出版社定期组织由新员工主讲，老员工参加的新技术、新市场和新产品等涉及前沿层面的座谈会等。

表2 新老员工知识象限

新员工已知 新员工未知

老员工已知 A B

老员工未知 C D

2.内部培训的新方式

传统的出版人才培训采用课堂培训的方式，在会议室里安排社内外专家以讲座的形式进行培训。此外，还有一些实训类的培训，比如到书店、库房之类体验的实践活动。在新媒体时代，出版社可以针对员工时间碎片化的特点，安排灵活的培训方式。比如，在线教育就是一种碎片化的学习方式。

人民卫生出版社在编辑培养方面创新性地采用了碎片化的“微培训”和“微学习”模式。“微培训”开通了微信订阅号，解读新媒体发展的政策方针，关注编辑能力需求，以岗位能力培养为核心，精心制作培训课程，每周两次向全体编辑推送。“微学习”是借鉴慕课在教学中“翻转课堂”的应用，每周制作10—15分钟的微课程，在公司内部公众平台进行发布，供编辑自学，出版社每周定时集中30分钟，组织员工讨论疑惑问题并分享学习成果。中国出版传媒股份有限公司2015年成立中国出版集团公司网络培训学院，利用网络学院学习平台，全面拓宽人才培养途径，取得了良好效果。

三、通过绩效考核创新激发员工积极性

出版社的培训做好了，员工的工作能力就会大大提升。同时，出版社要通过科学合理的绩效考核来进一步激发员工的工作积极性，检验培训的效果。绩效考核有很多种方式，最好的激励就是让真正有能力的人担负重任，通过足够的经济奖励激励做出业绩的人。这需要出版社认真搭建人才激励平台。中共中央办公厅、国务院办公厅2015年出台了《关于推动国有文化企业把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一的指导意见》，将社会效益的重要性提高到了一个新高度。出版社年度综合考核评价将由经济效益考核指标和社会效益考核指标组成，其中社会效益指标占55%，经济效益指标占45%。出版社在对员工进行考核时，也需采用社会效益和经济效益的双指标。

1.社会效益激励：品牌发展考核

出版社对编辑的社会效益考核，可以从获得出版业各级大奖、入选各类重大出版项目、版权输出、图书重印率、集约型发展和图书质量等多方面进行综合评价和单项奖励。比如，为了完成社会效益指标中的精品打造指标，鼓励编辑部门集约型发展，出版社可以做出以下规定：在完成整体发展目标的前提下，奖励控制图书出版品种的部门，比如，与过去三年平均出书品种相比，出版部门每少出版一个品种，则可获得奖励1万元；或者与过去三年平均出书品种相比，品种持平或下降，发货数量实现增长，每增长1万册，出版部门可获得奖励1万元。这就引导编辑部门优化选题，提高单品效益，打造精品。

2.经济效益激励：规模利润考核

各个出版社在经济效益考核上涵盖的指标不同，考核办法也就不一样。这里主要介绍两种，一种是阶梯奖励制，另一种是责任竞标制。

（1）阶梯奖励制

阶梯奖励制主要是指激励编辑和发行人员对选题和市场进行深度挖掘，超额完成任务的激励制度。出版社年初可根据图书出版计划、宏观市场形势制定年度利润指标，使任务的制定和年底的奖励呈阶梯状，具体提成比例和利润区间要根据自身的实际情况设定，可以根据产品的类别（教材和大众书）采取差异化的奖励办法（见表3）

表3 教材和大众书差异化阶梯奖励制

教材 大众书

利润区间 提成比例 利润区间 提成比例

30万元以下 3% 20万元以下 10%

30万-50万元 4% 20万-50万元 11%

50万元以上 5% 50万元以上 12%

（2）责任竞标制

责任竞标制是针对出版社的某一个任务，感兴趣的多个责任人通过竞标的方式获得重点选题或重点区域的发行权。对重点选题而言，竞标胜利者成了最大的赢家，在中标的同时，其还能从其他竞标落马者的策划方案中得到一定的启示，吸取各种选题策划思路的精华。责任竞标制同时也是对选题的再次论证，无人竞标的选题则自然淘汰。在竞标的基础上，出版社可实施选题项目主管制，让竞标成功者来当项目主管，编辑的收入与实施的项目效益挂钩。项目主管制可以使责任编辑在选题运作中，想方设法降低成本，增加收益，实现选题效益的最大化。接力出版社北京出版中心实行的就是选题竞标制和选题项目主管制、责任制相结合的目标考核制，实践效果良好。

出版社重点区域或网上书店的发行权也可以通过责任竞标制选拔人才。发行人员的责任竞标制考核的是他们能够实现的实洋回款。首先，出版社设定基础任务量和完成基础任务的奖励额度，由竞标人自行设置高任务额和奖励比例，出版社最终选择高任务者或相同任务水平下愿意得到低奖励额度的竞标人。出版社员工可以通过竞标的方式，理性获得重点项目和重点区域的竞标，发挥自己的才干，使个人和出版社达到双赢。

3.中长期激励

出版社要承认出版人才的人力资本价值，不断完善年度薪酬管理制度、协议工资制度和股权激励等中长期激励制度，确保出版业一流人才引得进、留得住并用得好。北京长江新世纪文化传媒有限公司成立时，在股权结构中，管理层金丽红、黎波各占17%，安波舜占15%，还有几名创业员工各占1%—2%。出版机构管理層持股仍是敏感话题，北京长江新世纪文化传媒有限公司的股份制在当时算是一个很灵活、很超前的机制。今后，随着出版企业上市越来越常态化，中长期激励值得出版企业认真思考和设计。

|参考文献|

[1]郭向晖，宋秀全，李文喆. MOOC业态下打造编辑新能力——人民卫生出版社新兴出版编辑人才培养初探[J]. 中国编辑，2015（5）.

[2]张宗芳. 人才兴书业，出版建强国——浅谈经营管理人才建设[N]. 中国新闻出版报，2012-11-05.