中型船厂集配中心工作实践与探讨

沈桂良，徐 刚，郭玉喜，丁小鹏

(舜天造船扬州有限公司，江苏 仪征211401)

中型船厂集配中心工作实践与探讨

沈桂良，徐 刚，郭玉喜，丁小鹏

(舜天造船扬州有限公司，江苏 仪征211401)

为了解决传统管理模式存在的各专业协调性差、维修工作量大、施工周期长等问题，以中小型船厂为研究对象，根据其生产特点，建立集配中心。通过采取调整组织结构、确定集配中心工作内容和职责、设计工作流程、调整工作场地等措施，实现了由传统管理模式向现代化管理模式的转变。

集配中心；托盘管理；生产设计

0 引言

现代造船模式的核心内容就是以中间产品为导向，按区域组织生产，壳(船体建造)、舾、涂作业在空间上分道，时间上有序，实现设计、生产、管理一体化，均衡、连续地总装造船。中间产品的概念在现代造船模式中被赋予了重要的地位。 现代造船模式将舾装作业需安装的舾装品按区域、作业阶段、作业类型分解成若干个托盘或单元模块并以此作为中间产品来组织生产，这样舾装作业就可以简化成以这些托盘或单元模块为对象，按区域、阶段、类型进行制作、配送和安装的过程。

在传统造船管理模式下，舾装作业是按照专业分工的。管子车间负责全船管子的制作、安装、交验；铁舾装车间负责全船铁质舾装件的制造以及(设备基座以外的)铁舾装件安装、交验；机装车间负责全船设备底座的安装、交验；电装车间负责全船电气设备基座和电气铁质舾装件的制造、 安装、交验。在这种模式下，各个专业独自为政，施工进度由自己掌握，经常出现专业之间的交叉作业或设备底座位置相互矛盾。生产、技术部门的协调和修改工作量大，施工周期长，无效劳动多，造船成本高。有时由于某种原因导致前期工作没抓紧，后期集中施工，打人海战，产生安全和质量隐患，甚至无法按期交船。

为了改变传统管理模式带来的弊端，保证整个舾装作业过程有序、高效的运行，必须研究现代化造船模式的要求，建立适合本单位的集配中心。

1 中型船厂建立集配中心实例

1.1 调整组织结构

撤销管子车间和铁舾装车间，成立集配中心，并将机电设备基座的制作职能集中划并给集配中心。集配中心的组织机构如图1所示。

1.2 确定集配中心工作内容和职责

1.2.1 工作内容

(1)根据工厂大日程计划制定自制件制作计划、管预制计划、配盘计划、单元模块制作计划和提供给仓库的托盘信息。

(2)负责工厂舾装作业的生产技术准备工作。

(3)负责自制件、管预制、单元模块制作的生产组织工作。

(4)根据制订的托盘管理表和生产计划进行托盘的集配。

(5)根据生产计划按区域、阶段、类型将托盘、单元模块配送至指定地点，并负责空托盘的回收。

1.2.2 工作职责

(1)计划组：根据工厂生产计划(主日程计划、月度生产计划)编制自制件制作计划、管预制计划、单元制作计划、配盘计划；负责集配中心的计划执行情况的跟踪，协调处理集配中心与工厂其他部门之间有关生产进度方面的问题；负责集配中心的生产前准备工作，及时将缺料、缺件情况反馈给工厂计划部及其他相关部门。

(2)工艺组：依据图纸和托盘管理表，采用成组技术的制造原理和相似性原理按管件制造方法的要求将预制管分解到各生产线和工位并编制相应的派工卡；负责管预制生产过程的工艺问题处理。

(3)材料组：负责管预制工段所需材料在仓库的领用，及时向集配中心计划组反馈缺料、缺件信息；负责管子余料的回收、保管、发放工作。

(4)外协组：负责工厂自制件的工艺性外协工作；负责工厂管子表面处理的外协工作；负责管子外发加工。

(5)运输组：按托盘管理组编制的托盘运送明细表负责托盘的运输；负责空置托盘的回收、管理。

(6)托盘管理组：按托盘配送计划和托盘管理表对舾装品进行集配，编制托盘运送明细表将集配完成的托盘移交运输组按确定的时间、地点运送。

(7)仓储管理组：按生产需求和托单信息，负责集配中心所属各生产工段、小组在仓库的集中领料(管预制工段所需的管材、法兰弯头除外)，并负责所领料件的保管、发放；负责自制件、预制管的入库、保管、发放工作；负责缺料、缺件的信息收集并反馈给集配中心计划组。

(8)生产管理组：负责管预制工段的生产组织管理工作，按托盘管理表的要求将分解到各生产线、工位制造的预制管集配成托盘移交集配中心外协组进行管子表面处理。

(9)管预制工段：主要负责按托盘组织预制管的生产。

(10)单元制作工段：根据单元制作计划，负责单元制作的生产组织管理工作。

(11)自制件工段：根据自制件制作计划，按工艺部与技术公司确定的自制件清单和相应的图纸组织自制件的生产。

1.3 设计工作流程

集配中心外部工作流程如图2所示，集配中心内部工作流程如图3所示。

内部管理具体要求：

(1)计划管理。根据建造周期计划，综合日程计划和舾装总日程计划表编制托盘集配计划，制定外购件、外协件、自制件需求计划和到货计划。在托盘集配计划基础上，参考托盘管理表中相关信息，编制外购舾装件需求计划、外协件需求计划和自制件需求计划。

(2)托盘配货管理。根据集配计划和空盘信息制定配盘计划，并在保证安全和质量的前提下合理配盘。

(3)托盘运送管理和托盘回收管理。托盘的运送由托盘管理小组安排计划，运输组按时把托盘运送到安装区。托盘的运送严格按托盘配送计划的要求执行。配送计划包含各托盘的配送日期、配送部门、配送地点等信息。空托盘按施工完工日期及时回收。托盘的运送、回收建立完善的托盘签收制度。托盘交接和空托盘回收要由指定人员核对、签收。

(4)托盘配套性管理。集配过程中，要根据集配计划以及集配库库存信息对托盘配套性进行监控，及时准确掌握每个托盘的物料需求、各舾装件的已分配量、缺件数量和缺件在不同纳期时间下的预定数量等信息，并将信息反馈。计划制定人员根据反馈信息对托盘集配计划作出调整。

1.4 调整工作场地

根据对集配中心的功能定位，将各部门原来的职能重新调整、划分、合并、重组，同时为集配中心安排、布置厂房、场地。调整的结果如下：

(1)管子加工场地面积18 900 m2，设管材堆放区、中管生产线、大小管生产线、单元生产线、集配整理区等。

(2)自制件制作场地面积约1 300 m2，内设2台5 t行车，主要承担机座、支架等自制件的制作。

(3)钢质舾装件集配库面积约4 000 m2。

(4)机、管、电、内装集配厂房面积约12 360 m2。

(5)管子堆场总面积2 400 m2，主要用于内场加工完成的管子外协进行表面处理回厂后的堆放，集配时从该场地运回集配厂房。

(6)托盘堆场面积约3 600 m2，主要用于集配中心内场集配完成的托盘在送现场安装前的储存堆放，是保证现场安装托盘一定储备量的缓冲堆场。

1.5 集配中心的建立

由于建立集配中心时正值工厂造船任务饱满，转换造船模式、设立集配中心工作量比较大，所以考虑到相互影响要最小，决定采取一次规划、分阶段实施的方针。

(1)准备阶段：主要是编制建设方案并细化，同时开始工艺、技术方面的准备。

(2)起步阶段：组织机构的建立、人员配备；人员培训，针对集配中心的运行要求进行宣传并组织专题培训；在条件基本具备的铁舾装车间按集配中心的运行模式推行托盘管理。

(3)推进阶段：对铁舾装件托盘管理的运行情况进行跟踪分析，为进一步扩大托盘管理范围积累经验；进行集配中心硬件设施的建设和相关场地、厂房的调整；逐步在机、管、电、单元模块等方面推行托盘管理。

(4)全面实施阶段： 随着硬件设施的完善以及集配中心前期运行的经验积累， 通过不断总结提高，工厂的舾装作业转变成以托盘这一中间产品为导向的作业模式，全面实现现代造船模式的转换，集配中心按照《船舶行业规范条件》所要求的运行。

2 运行效果

通过上述努力，用了一年半时间，该厂集配中心顺利运行，与之相适应的生产设计模式和物资管理模式也相应建立，实现了由传统管理模式向现代化管理模式的平稳过渡，并在2014年8月通过了工信部组织的《船舶行业规范条件》检查验收。

建立集配中心以后，舾装品以及自制件材料的纳期均可按托盘集配的需求来制定。这样制定的纳期更为可靠、更贴近于生产实际，缩短了物资库存周期，降低了库存物资所占用的流动资金。

建立集配中心后,舾装件的领料由集配中心负责并按时将集配好的托盘运送到施工现场，加快了物流，减少了舾装件遗失的现象，同时节约了一线生产工人花在领料上的时间，提高了生产效率。

建立集配中心后，所有的舾装工作将围绕托盘管理来开展，各区域、各作业阶段的舾装作业量及工作界面更加清晰，这样有利于整个船舶生产的均衡、连续，减少了各生产部门间因不协调而产生的混乱和互相推诿、扯皮的现象。

建立集配中心后，集配中心按生产计划和区域舾装的要求进行集配，提前制定舾装件的生产计划和托盘配送计划。在制定计划的同时对物资到货情况进行核对，可及时发现问题，对生产技术准备工作起到了良好的促进作用。

3 有关问题探讨

(1)建立集配中心最大的优点是理顺了关系。舾装件和物资按托盘按计划到货、及时安装，减少了库存量和流动资金占用。而一般中小型船厂本身场地比较小，资金比较紧张，所以集配中心的管理模式特别适用于中小型造船厂。

(2)生产设计符合托盘管理的要求是集配中心能够有效运行的前提，而采购、安装各环节按计划进行，以及各级领导高度重视是集配中心能够有效运行的基本保障。

(3)集配中心工作对于中小型船厂来讲是个新工作，本身涉及面广，内容繁复，因此必须定期培训集配管理人员，提升自身的素质，使每个工作人员都有责任心，了解集配的定义与管理方法，熟练操作电脑相关软件，熟悉每个流程，知道每个库的材料类型，并了解每艘船的计划要求。

(4)在建立集配中心的过程中，若有船舶行业集配中心的标准可依据，或者有一套适合中小船厂集配中心管理的软件，集配中心管理模式在中小型船厂推广会更快，运行会更规范。

4 结语

集配中心这一成熟的商业物流管理模式被引入我国造船行业已经20多年，对提高我国造船效率、缩短造船周期，提升我国造船工业的市场竞争力起到了重要作用。

20多年来，国内船舶研究人员对集配中心进行了研究，使其更适用于造船行业，而且这种研究还在继续。例如：有的船厂提出了大集配的方案，让集配中心的职能由社会第三方实现，进一步减少船厂流动资金的占有量；有的船厂对引进的企业管理软件(例如协同办公系统)进行了二次开发，使集配中心的管理工作完全信息化，能够准确无误地检索到物料信息、库存状态，进一步提高物料配送效率以及托盘周转利用率；还有人专门对集配中心现有的物流运作管理分析研究，探讨“及时采购策略”、“零库存管理策略”在造船企业的运用可行性等。这些研究成果如果能够应用于所有船厂，无疑会对中小型企业的集配中心建立和运行带来更多便利。

[1] 马红燕,张光明.浅谈舾装件集配中心管理[J].江苏船舶，2004,21(1):29-31.

[2] 韩文明,吕秋.造船企业加强托盘管理研究[J].科学技术与工程，2009,9(19):5917-5920，5924.

[3] 陈帅军.船厂集配中心供应链协同管理实践[J].江苏船舶，2014,31(2):33-35.

[4] 夏琛桂.造船厂集配中心物流运作管理[D].上海：上海交通大学，2004.

2017-01-15

沈桂良(1966—)，男，高级工程师，从事造船管理研究；徐刚(1958—)，男，高级工程师，从事船舶建造工作；郭玉喜(1962—)，男，工程师，从事船舶建造工作；丁小鹏(1984—)，男，工程师，从事船舶建造工作。

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