都是薪酬惹的“祸”？

我拉了几个人合伙开了一家做来料加工的电子公司，下设市场部、销售部、人事行政部、财务部和生产部，2015年总营收突破1亿元。5個部门经理都是5年以上的老员工，年薪在12～15万元之间，工作都比较勤勉、踏实。

因来料加工业务竞争加剧，行业前景堪忧。为了实现公司的可持续发展，我们商讨后决定成立IT产品研发部门，打造自主品牌。由于现有人员均不足以胜任，作为CEO，我通过猎头公司招聘了一位各方面条件都特别合适的海龟博士韩硕，他不仅在IT行业声誉良好，还拥有5年同类岗位的工作经验，我给出了35万元的年薪。

韩硕不负众望，入职后很快投入工作中，完全达到了我的预期。然而，由于公司其他5个部门经理得知了韩硕的年薪后，心怀不满开始抱怨，甚至联合起来以各种借口拖延工作，对新部门的工作尤其不配合。对此，我专门召开公司高层会议，当场批评了不配合工作的部门负责人。没想到在几天后，他们纷纷向公司提交了辞职信。对这种情况，我该如何处理？

—杨涛 海豚会会员

构建合理薪酬体系，帮你消除“薪”烦意乱

杨涛的问题是很多中小企业从创业期过渡到规范期的经常面临的一类问题，解决这一类问题，需要企业构建合理的薪酬体系，简单地说，可以概括为四个步骤：

第一，划分岗位序列。不同岗位序列的清晰界定与划分，其主要目的方便企业采取差异化管理措施，这种差异化管理最大的区别体现在绩效考核与薪酬激励两方面。不同岗位序列的考核指标不同，薪酬结构比例不同，激励模式不同。岗位序列划分以岗位工作性质和任职资格要求为主要依据，将同类岗位分类归并而成，这些岗位要求任职者具备的素质要求相同或相关，承担的责任和功能相似或相同。在案例中，这个企业可以将岗位序列划分为管理序列、生产序列、市场营销序列、技术研发序列等四个序列。

第二，实施岗位价值评估。企业需要公开透明地分析各岗位的岗位价值量，依据科学的方法对岗位价值进行测定并排序，依据排序结果确定岗位薪酬序列，使每个岗位、每个员工都清晰本岗位的岗位价值及在企业中的位置，这一做法主要是解决薪酬体系内部公平性的问题。因为几个部门经理对新入职的IT研发部门经理的薪酬感觉到了不公平，才引起了后续的一系列消极怠工、集体辞职问题。因此，杨涛要在为新人韩硕定薪之前，要解决IT产品研发经理岗位的薪酬与其他相同岗位等级人员薪酬的公平性问题，实施岗位价值评估。

第三，确定科学的薪酬结构。薪酬结构是组成薪酬量的各种成分及其在薪酬量中的比重。主要包括：基本薪酬、奖金、津贴、福利四大部分。行业不同，地区不同，企业发展阶段不同，员工构成不同，薪酬结构往往是不同的。因此，薪酬的构成形式没有固定统一的模式和组合比例。灵活有效的薪酬结构对吸引、保留、激励员工具有重要的作用。企业应根据自身需要和实际条件进行薪酬结构的设计。在案例中，杨涛可以适当提高IT产品研发经理韩硕的奖金的比例，完成研发任务并实现销售后，奖金才可以兑现。这也从一定程度上提高了薪酬体系的内在公平性。

第四，确定合理年功工资比例。年功工资（资历制）是依据员工个人年龄、工龄、学历、经历等要素来确定薪酬标准，年龄越大，企业工龄越长，薪酬越高。年功工资是对忠诚、认可企业的员工的一种奖励，对鼓励和稳定员工有积极的作用，但也可能导致相同工作岗位上不同员工收入相差巨大的现象，造成工资水平的两极分化。因此要科学合理地确定年功工资比例，一方面鼓励员工忠诚于企业、与企业休戚与共，另一方面在薪酬设计时不让年资左右一个人的工资水平。在杨涛公司的薪酬体系设计过程中，要考虑到其他部门经理的年功工资比例，在一定程度上可以通过这项工资比例的提高，来提高那些集体离职部门经理的稳定性。

—袁燕华 清研智库高级研究经理

宣导理念，平衡心理，规范机制

从案例的描述看，问题的引爆点源自老员工对公司给予引进人才高薪的不满，由此引发了老员工的消极怠工的情绪，而老板杨涛并未及时对老员工进行安抚，反而在态度上对引进人才进行支持，对老员工进行打压，最终导致老员工纷纷提出离职的结果。

实际上，这是引进人才的薪酬如何与老员工的薪酬进行平衡的问题，由此延伸出引进人才如何管理的问题。

首先需要明确的，这个问题不能单纯依靠给老员工加薪等技术手段进行解决，不能给老员工造成水涨船高的错觉，而必须从薪酬理念和薪酬管理上进行根本解决。

薪酬理念方面。老板要和老员工讲清楚的是，公司引进外部人才的根本原因在于充分利用外部人才所拥有的技术和经验，而这种经验、技术是老员工所不具备的，引进人才的薪酬由于其稀缺性形成市场价值，整体上趋于偏高，这是给予外部引进高薪人才的直接原因。而对老员工来说，必须明确所谓的薪酬并不仅仅是装到兜里的钱，与外部引进人才充分交流，学习其经验技术本身就是整体性薪酬的一部分。

薪酬管理方面。企业可以设计规范性的薪酬晋升制度，建立“职务晋升与专业技术档级晋升”薪酬晋升双通道机制。

对于老员工，根据老员工的专业技术能力等级给予相应薪酬档级晋升，从而让老员工也得到加薪的机会，向引进人才的高薪水平看齐。

对于外部引进人才，公司要加强对他们的管理，建立规范的交流分享机制，让他们的经验和技术在更大范围内共享。

对于引进人才的管理，可以分为“蜜月期”和“婚后期”两个重要阶段。

1、“蜜月期”：明确双方权利义务，促进双方快速融合

（1）协议签订：人事行政部与引进人才签订《人才引进协议》，主要包括但不限于以下内容。

任职期限：引进的高端人才采用任期制，3年为一周期。

工作目标与绩效考核：明确公司对引进人才期望和要求（具体包括：工作业绩及主要成果、导师带徒效果、课程开发及讲授以及对规章制度的遵守等），并界定具体的考核细则。

薪酬福利约定：引进的高端人才薪酬结构为“基本工资+绩效工资+高端人才津贴+任期内年度工作成果考核奖金+任期内整体工作成果考核奖金”，具体包括以下几个方面。

第一，基本工资、绩效工资参照公司同级别员工的薪酬水平和发放制度。

第二，高端人才津贴=（协议工资-基本工资-绩效工资）×60%，不参与考核，每月发放。

第三，任期内年度工作成果考核奖金=（协议工资-基本工资-绩效工资）×30%，由人事行政部与其直接上级对其年度工作成果进行评价、打分，并按照考核约定发放。

第四，任期内整体工作成果考核奖金=（协议工资-基本工资-绩效工资）×10%，由老板对其任期内整体工作成果进行评价、打分，任期结束后根据考核结果一次性发放。

（2）文化融合：人才引进之后要加强对公司规章制度、运作流程及企业文化的学习与培训，促进公司与引进人才的融合，避免“引进之前是人才，引进之后不是人才”等问题。

2、“婚后期”：落实考核约定，沉淀知识管理

落实考核约定包括绩效考核和任期内成果考核两部分。

（1）月度及年度绩效考核：按照公司对其岗位的要求确定考核指标，参照公司现有考核制度执行，考核结果影响月度绩效工资与年度绩效工资。

（2）任期内年度成果考核：除工作业绩外，主要聚焦在导师带徒、课程开发讲授以及接班人培养等方面。

通过理念宣导，完善引进人才的规范化管理机制以及升级薪酬管理的双通道机制，破除老员工心中的困惑，将引进人才的薪酬纳入统一的管理体系，在一定程度上规范薪酬机制，平衡新老员工的心理，最大程度發挥引进人才的价值，实现引进人才的目标。

—赵日磊 盛高咨询合伙人

平衡“空降兵”与“元老们”的关系，体现管理真功夫

案例企业的CEO杨涛出于对企业未来发展战略的考虑，采取了扩展公司业务范围增设研发部门的举措，这对企业的长远发展无疑是个利好消息，新招来的研发部经理也相当给力，但由于杨涛在此过程中处理不当引发企业的“人事地震”，导致多名部门负责人纷纷辞职，究竟哪里出了问题？其实，本案例是一个非常典型的“空降兵”与企业元老们之间产生冲突的问题，在企业中也较为常见。这时，杨涛需要在平衡“空降兵”与“元老们”的关系上采取一些行动。

公司出于战略考虑增设部门一事，已经过合伙人之间的讨论并确定，但在高层确定了新的组织结构调整方案后，就应责令人力资源或企划部来设计具体实施方案，等整套方案成熟之后再推出，而不应仓促上马。通常来讲实施方案应包括该岗位的职责、权限、薪酬、绩效及任职资格等整套文件内容，明确这些内容对企业或是对空降兵都是有好处的，可避免可能出现的分歧和争论，确保大家能集中精力投入到正常工作中。

得到公司管理层的认可和理解后，下一步就是人选的问题了。一般来讲，对公司重要岗位的人选任用，最好也按正常的人事程序通过公开对外招聘与猎头并用的方式来处理，不可简单地由老板一人拍板包办，这样才能体现公司的规范化管理，也能体现内部公平竞争的原则，对研发部经理这一重要岗位的人选更是如此。应将岗位设置及要求公开招聘，给内部人员一个参与的机会，这样经过比试元老们才能对外来人才的技能、才干有充分的了解，并认识到自身的不足，对原有人员也是一种激励；同样这也等于给了外部人员一次展示才能的机会，这样竞争的结果即使选用了外部新人大家也会心服口服。

如何界定好空降兵与元老们的薪资问题也是一件至关重要的事情。其一，应考虑薪酬设置的合理性，新设岗位薪资远远高于元老们的薪资，这难免会让元老们不好接受。如果是必须要加大薪资差距才能招到合适的人才，那也应该通过对该岗位进行工作分析，有理有据地提出薪资标准才好服众，因薪资是个很敏感的问题，稍有不妥就会给企业带来“地震”，应谨慎处理此类事情。其二，根据现代薪酬体系具有的分配元素多元化、分配方式多样化、侧重激励及长效性等特点，可采用更具有激励性的方法来设置薪资结构，并与绩效目标相结合来确定岗位的薪资，如果仅用传统的薪酬管理方式来简单处理当今的薪酬问题，就难免会造成公司内部人心浮动，尤其让元老们心里不服，似乎企业忽视了他们的贡献和存在；最后，企业元老们身上也有着很多闪光点：他们往往很认同企业价值观，忠于企业，愿意长期为企业服务，执行力强，是企业发展的坚实基础。因此，企业也应为他们考虑，制定一些有效的薪资政策来回报他们常年的付出与贡献。

案例中的CEO出于企业利益的角度出发，想以短、平、快的方式来尽快弥补企业的短板来实现企业的持续发展。这本来是好事，但是处理方式、方法欠妥，以致引起各元老们的不满甚至出现高层集体辞职的风波。通过上述对问题症结的分析和总结，并立即加以补救，局面尚可挽回。

出色的企业管理就是能通过规范的做法来化解掉可预见的各类问题，并为企业的顺利经营保驾护航。

—文欣 文菲斯特高级顾问