改革中求发展 发展中求创新创新中不断推动企业前行——专访中盐吉兰泰盐化集团有限公司董事长、党委书记程同海

■ 本刊记者 梁辰

改革中求发展 发展中求创新创新中不断推动企业前行
——专访中盐吉兰泰盐化集团有限公司董事长、党委书记程同海

■ 本刊记者 梁辰

编者按：中盐吉兰泰盐化集团有限公司（以下简称“中盐吉兰泰”）用3年的时间，通过改革破茧成蝶，实现了企业扭亏为盈，这对于一个老牌化工企业来说，无疑经历了一场企业改革。在董事长、党委书记程同海看来，改革给企业带来的更多是机遇和希望。

改革：激发企业发展活力

中盐杂志：2016年是供给侧结构性改革开辟之年，中盐吉兰泰作为中国盐业总公司旗下的重要化工企业，在深化供给侧结构性改革方面都做了哪些工作？

程同海：2016年，供给侧结构性改革的主要任务是“三去一降一补”，即去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板。我们按照中国盐业总公司“回归、转化、退出、创新”的战略部署，遵循“三个转变、三个调整、三个加强”的发展思路，坚持“强化管理、降本增效、改革创新、转型发展”的经营方针，通过做好增量、优化存量、主动减量，不断找准“出血点”、控住“亏损点”、挖掘“增长点”，取得了很好的成效，完成了总公司下达的三年脱困目标，并取得了五年来的首次年度性盈利。

中盐杂志：请您能具体谈谈中盐吉兰泰在“三去一降一补”中的具体做法么？

程同海：去产能：面对市场价格的持续低位运行，我们相继停止了水泥熟料和氯化钙装置的生产，将优质资源配置到能够获取效益的生产线中，减少了产品价格长期低位运行的损失。彻底关停了星源、瑞利祥两座小电石厂，对其挂牌出售，盘活现有设备，进行回收利用。通过去产能实现了企业的瘦身健体、轻装上阵。

去库存：在对熟料及氯化钙装置停产后，加大了对两种库存产品的销售力度，熟料清理库存达70多万吨，氯化钙3.8万吨，实现了两种产品的“零”库存。同时全面盘点梳理公司内部闲置的库存物资、顶账物资、房产、车辆等资产，进行处置变现，难以处置的，通过修旧利废，实现资产的效益最大化。

去杠杆：面对较高的资产负债，我们通过统筹安排资金，紧盯资金市场利率，合理倒贷还贷，逐步压缩贷款总额，在确保资金安全的前提下，降低了全年财务费用。同时加强全面预算管理，严格资金支出，完成了“两金”清收压降20%的目标，极大的提升了经营成果。

中盐吉兰泰公司董事长、党委书记 程同海

降成本：一是在确保安全环保稳定的基础上，通过加强技术改造，优化生产工艺，减少跑冒滴漏，主要产品PVC生产成本创历史性新低，直接降低了生产成本；液碱同比降幅6.2%；电石同比降幅15%；发电同比降幅14.8%。二是通过充分预判大宗原材料价格走势，取得了原材料采购价格涨价速度比市场慢半拍的成效。三是紧紧抓住产品价格快速上扬的有利时机，实现了量价齐升。四是通过与蒙能集团签订长期优惠用电协议，成为自治区用电价格最低的企业之一，年直接节约电费超亿元，并且积极争取节能环保、援企稳岗、技师培训等各类资金支持。

补短板：一是面对产品结构单一、附加值不高的矛盾，规划建设了糊树脂项目，不仅实现了增量，而且有效激活了烧碱产能的存量，预计今年5月份投产。二是为了弥补环保的短板，实现电石渣的消化和电厂的达标排放，开展了水泥窑升级改造和热电厂超低排放项目，进一步发挥循环经济产业链的优势。三是完善了董事会管控为主的法人治理模式，加强“六个体系”（指标、责任、跟踪、评价、考核、监督）、两化融合、风险管控、内部审计、对标管理、运营转型、“五型”班组（本质安全型、生产效益型、学习创新型、环境友好型、民主和谐型）建设等工作，补齐管理短板，提高管理水平。四是优化岗位设置。通过压缩班组数量和岗位人员，年末较年初减员264人，有效减少人工成本，达到人均销售收入突破100万元。

中盐杂志：时下国企改革正在如火如荼地进行，2017年，中盐吉兰泰将如何推进国有企业改革纵深发展？

程同海：当前，国有企业效益虽然好转，但也要清醒地看到，2017年经济运行仍存在许多不确定因素，产能过剩、需求不振，原材料价格上涨仍困扰着大量工业企业，压力和挑战不少，因此，我们中盐吉兰泰将奔着问题去，撸起袖子干，按照“三个转变”“三个调整”“三个加强”的发展思路，下大力气，啃硬骨头，通过改革为企业添活力。

一是优化资本结构。当前四大银行贷款占到公司总贷款的40%以上，为了降低企业的资产负债率，我们将积极争取国资委、总公司的支持，探索债转股、混合所有制等多种方式来实现股权多元化，通过不断提高企业的获利能力，博得金融机构、国企、民企甚至外企的青睐，提高投资意愿，不断优化公司的资本结构。

二是优化法人治理结构。完善现代企业制度，推进董事会建设，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。厘清党委和其他治理主体的权责边界，将党委会研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题的前置程序，并将党组织的职责权限、机构设置、运行机制等党建要求纳入公司章程，切实发挥党委的领导核心和政治核心作用。

三是优化组织结构。以扁平化管理方式进一步压缩管理层级和减少法人数量，管理层级严格控制在3级以内，注销不必要的法人单位，清理低效无效法人数量。开展“大部制”整合归并紧密关联的职能管理部门，减少总部和下属各单位职能机构，通过撤并机构，达到自然减员的目的。

四是优化管理结构。开展流程优化、流程再造工作，体现管理就是走流程的理念，完善公司核权事项表，理顺公司领导班子及各单位的管理审批权限，并加强对权力集中、资金密集、资源富集、资产聚集的部门和岗位的监督，严格问责、完善机制，构建权责清晰、约束有效的责任体系。

五是优化资源配置。本着协同管理、效率优先的原则，按着管理区域整合资源，体现效益最大化。

六是深化三项制度改革。重点对机关、营销、物资、纯碱厂进行改革，通过“副职兼岗”“多事一岗”等方式压缩管理人员。优化“定岗、定责、定编、定薪”工作，市场化公开选聘优秀的管理技术人才，建立和完善管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度，职工择优录取、能进能出的用工制度，收入能增能减、有效激励的分配制度，进一步提高劳动生产率，降低人工成本，努力将人均销售收入达到120万元。

七是突出主业、剥离副业。将全部精力和优势力量集中到盐化工生产当中，清理公司曾经承担社会化职能的学校、医院等闲置资产，将所在地区公司承担的部分供暖职能移交政府管理，并大力推进建立以地方政府为主的消防职能，不再对外开展消防服务。同时积极探索将后勤服务公司相关的服务工作进行市场化管理。

党建：增添企业内在发展动力

中盐杂志：“两学一做”学习教育开展以来，中盐吉兰泰公司如何积极践行“两学一做”，把学习教育中激发出来的精神力量转化为推动企业改革发展的强劲动力？

程同海：我们“两学一做”的主题是“争做合格党员，助推提质增效”；我们的目的是“以‘合格党员’带动‘四有’员工（有理想、有责任、有激情、有技能）实现脱困转型”；我们的方式方法总结起来有以下五点：

一是积极推动学做结合。公司党委要求各基层党组织开展“两学一做”学习教育要做到“九个结合”，即与深入贯彻公司“三个转变、三个调整、三个加强”发展思路和“强化管理、降本增效、改革创新、转型发展”的经营方针有机结合起来；与公司提质增效工作结合起来；与生产经营指标结合起来；与工艺设备专业管理结合起来；与现场改善结合起来；与纠正“四风”回头看和“纪律规矩教育月”活动结合起来；与公司“企业文化建设年”活动结合起来；与巩固和拓展党的群众路线教育实践活动和“三严三实”专题教育成果结合起来；与本单位的重点工作结合起来。

二是在学习教育中突出党性锻炼。以党支部为单位推动学习教育整体推进；以党小组为单位，抓好党员学习教育、党员承诺践诺、党员志愿服务等主题党日活动；以党员责任区为依托，开展好党员提质增效、技术攻关、品牌工程建设和党员联系群众等主题实践活动；以“党员示范岗”为标杆，充分发挥先锋模范作用，把基层支部真正打造成为“团结群众的核心、教育党员的学校、攻坚克难的堡垒”。

三是选树学做典型，以点带面进行示范带动。公司党委在学习教育的全过程自始至终做好指导工作。特别是在“两学一做”学习教育“回头看”过程中，发现热电厂党支部、树脂厂党总支、氯碱厂党支部三个做得好的先进典型，总结提炼，形成案例，分别以《学做结合 确保机组稳定高效运行》《做合格党员 做合格员工》《“两学一做”学习教育 不做“看客”做“践客”》为题在各基层党组织中进行推广，起到示范带动作用。

四是领导干部率先垂范。在推进学习教育的过程中，各级中心组按照既定的学习安排进度表分专题带头组织学习讨论；各级联系点领导以普通党员的身份，亲自参与学习教育的每一项工作，无论是党委书记、委员，还是基层书记、委员均认认真真带头学、带头讲、带头做、带头查找问题、带头开展批评与自我批评、带头认真整改等，并且进行有效督导；我作为公司党委书记，以《传承长征精神弘扬企业文化 唱响提质增效和转型发展“新长征”之赞歌》为题，为全体党员集中讲党课；还先后深入营销中心、物资供应中心、树脂厂、氯碱厂、热电厂、水泥厂、纯碱厂、总部第三党支部等基层党组织，送党课到基层，充分调动党员干部干事创业的热情。

五是以党员的“两学一做”带动员工的“两学一做”。我在“两学一做”学习教育动员部署会上讲过，要通过发挥“合格党员”先锋模范作用，带动全员争做“有理想、有责任、有激情、有技能”的“四有”员工队伍。结合“两学一做”学习教育，结合“五型”班组建设（本质安全型、生产效益型、学习创新型、环境友好型、民主和谐型），基层班组也总结出员工的“两学一做”的内容，即：学岗位技能、学规章制度，做合格员工。同时，也提出了争做“四讲四有”合格员工的标准：讲安全，有行动；讲生产，有效率；讲消耗，有措施；讲管理，有赏罚。

通过以上举措，通过党员干部的引领示范，通过公司全员的共同努力，我们终于实现了脱困转型的攻坚目标。这也是我们开展“两学一做”学习教育所要达到的最终效果。

文化：增强企业发展软实力

中盐杂志：企业文化是企业的灵魂，2016年是吉兰泰“企业文化建设年”，公司举办了纪念《吉盐化报》创刊40周年活动暨第三届“沙漠明珠”文化节。您能简要介绍下2017年中盐吉兰泰将如何把企业文化融入企业管理，推动吉兰泰企业文化落地，提升企业经济效益？

程同海：2016年，我们启动了“企业文化建设年”活动，做了四件事：

一是制定了公司企业文化大纲，构建了企业文化建设体系；编印了《“和谐吉盐”企业文化手册》，逐级宣贯。

二是制定了系统的“企业文化建设年”活动实施方案，从“建立理念识别系统、健全完善行为识别系统、全面推进视觉识别系统”三个方面，均做了具体的安排与部署，将文化建设与重点工作有机结合，形成了一个完整的体系。

三是针对经营管理人员、专业技术人员、操作技能人员，分别树立了“我们是家里的顶梁柱”“我们是专业人员”“我们是最美员工”不同的履职文化理念， 以培养全员一流的职业素养。

四是通过举办第三届“沙漠明珠”文化节、第二届“最美员工”评选表彰活动、“和谐吉盐”企业文化作品展和《吉盐化报》创刊40周年纪念活动等主题文化活动，引领广大员工追寻企业发展足迹，认知企业文化底蕴，弘扬“艰苦奋斗、开拓创新、团结和谐”企业精神，践行“忠诚、敬业、担当、求效”企业核心价值观。

2017年，我们在“企业文化建设年”活动取得较好成效的基础上，结合公司精细化管理要求，将开展“企业文化提升年”活动，制定实施方案，先从安全文化、环保文化、质量文化、营销文化、廉洁文化五项子文化建设入手，有序推进各项工作：

一是从理念层面予以推进。结合实践经验提炼编制符合本企业特色的子文化理念手册，逐级宣贯。

二是从行为层面予以推进。按照提炼出来的理念要求，查找各子文化存在的不足，在制度执行、重点工作推进、改革创新和员工行为规范方面提出整改措施加以完善。

三是从形象层面予以推进。加大对形象标识、现场管理、服务礼仪、案例分析以及经验总结推广等方面的工作力度，引领全员正确认知企业的各项管理制度，增强认同感，强化执行力。

创新：创新驱动发展再添硬实力

中盐杂志：创新是企业永恒不变的话题，也是推动企业不断前进的动力。中盐吉兰泰盐化集团有限公司是如何把创新这个理念融入到企业经营当中去的？

程同海：李克强总理多次发出“大众创业、万众创新”的口号，由要素驱动到创新驱动，在国内要启动互联网+、大数据、云计算等智能化、信息化工作，可见创新的重要性。我们在企业生产经营中，一直坚持用创新的思维、先进的理念引领企业的发展，始终以财务管控为核心、以信息技术为支撑、以精细化管理为主线、以安全环保为基础、以党建为保障，着力构建低成本战略、资金管控、全面预算管理、对标及运营转型管理、风险管控、绩效考核六大体系，建立控放适度、职责明确、运行良好的管控机制。近年来，公司主要进行了以下几方面创新工作：

技术创新：2016年，我们通过了国家级高新技术企业和自治区企业重点实验室的认定，积极申报了中盐高分子材料研发中心，申请专利8项已受理，9项获得授权。按照产学研相结合的技术创新体系，开展了电石炉高效运行技术研究与开发、氯碱工程节水减排成套技术开发等创新项目，成立了电石厂、电厂创新工作室，用创新的手段解决制约生产的重点难点问题。开展“两化融合”，成为国家两化融合管理体系贯标认定企业，提高企业的信息化和工业化水平。

管理创新：引进麦肯锡“运营转型”管理理念和方式，建立了“六个体系”管理模式，开展了“五型”班组创建和横向纵向多方位的对标，系统性的开展风险管控，利用管理创新与企业的实际相结合，带动基础管理水平的提高。创新性的市场化选聘了电石厂厂长一职，公开选聘了两名中层管理人员，建立了后备干部、中长期培养对象和中青年管理技术骨干梯次人才储备库，通过创新不断优化企业职工的年龄结构、学历结构和专业结构。

组织创新：加强扁平化管理，组织机构由事业部制改为直线职能制，生产单元按照厂—车间（工段）—班组进行机构整合，将四级生产管理体制压缩为三级，加强了对生产过程的控制。为了更多争取电力政策和加强产品质量管控，成立电力管理办公室和质量管理部。

机制创新：建立和完善激励到位、约束到边的考核机制，实行工效挂钩，业绩增、收入增，业绩降、收入降，通过严厉的奖罚机制，调度全员的积极性和主动性。创新竞争机制，对中层管理人员开展竞聘上岗，对基层管理技术人员增设主办、主管、高级主管、副主任工程师、主任工程师等岗位，增强干部职工的危机意识、竞争意识。

市场创新：上游物资采购方面利用总公司集中采购平台，引入新的优质供应商，与必联网合作，开展互联网公开招标比价采购，并与企业内部NC系统连接，利用两者强大数据存储和处理功能，提高采购效率，降低采购成本。下游市场销售方面按照“产品是基础、价格是核心、渠道是关键”的营销理念，不断优化客户结构，稳步推进区域调整，加大出口力度，积极稳妥推进PVC套期保值业务，拓宽新的营销模式。

制度创新：出台了《三重一大集体决策制度》《中高级管理人员选拔任用管理办法》《法律风险防范责任追究制度》《经营业绩考核实施方案》《风险管理办法》《财务管理办法》《资金管理办法》等一系列创新性制度，通过用制度管人、流程管事，防控企业的经营风险。

党建创新：大力建设“学习型”党组织，推行基层党组织和生产经营负责人“党政一体化”工作机制，坚持“围绕经济抓党建，抓好党建促经济”的工作理念，推动党建工作与生产经营深度融合，使党建工作紧贴企业改革发展的重点和难点问题，从而引领全局，提升了党建工作水平，激发了党员创先争优的积极性。基层党政负责人围绕“一个中心、两个责任”，党建和生产经营工作同计划、同实施、同考核，充分发挥党组织在深化企业改革和生产经营过程中发挥宣传发动、舆论引导、党员示范的作用。开展“企业文化建设年”活动，印发了《企业文化手册》《党建工作指导手册》《企业宣传册》，提高了职工的荣誉感、自豪感和归属感。

公司通过将创新与生产经营的结合，在流程再造、权责分配、业绩考核、生产运行、企业文化等方面均实现了新的突破，创新已经成为企业发展的内生动力和源泉，更让创新意识深深融入到每一名员工的工作中去，在公司内部形成了“大众创业、万众创新”的局面。

未来：努力建设成为国内一流的盐化工基地

中盐杂志：中盐吉兰泰盐化集团有限公司在2016年已经扭亏为盈。这都是跟中盐总公司党委的领导，中盐吉兰泰领导班子的努力分不开的。我们想了解中盐吉兰泰今后几年主要发展战略及长远目标是什么？

程同海：公司在持续健康发展中，将按照中国盐业总公司“回归、转化、退出、创新”的战略部署和建设“国家盐业公司+优秀化工企业”的发展目标，遵循“三个转变、三个调整、三个加强”的发展思路，坚持“强化管理、降本增效、改革创新、转型发展”的经营方针，以建成中国一流盐化工企业为目标，大力实施低成本战略、自主创新战略、人才强企战略、品牌战略；加快转型升级步伐，努力实现由基础化工向精细化工、原料生产向资源综合利用、单一品种向多品种、低附加值向高附加值转变。全力打造国内一流盐化工基地，努力成为中国盐化工行业的标杆企业。

我们公司的战略体系是：突出一大主业、实现四个转变、实施四大战略。

突出一大主业：突出发展盐化工。重点建设年产20万吨糊树脂项目，并围绕着氯气、盐酸、电石尾气等副产品，开展一些综合利用项目，提高经济效益。

实现四个转变：通过不断完善盐化工循环经济产业链，在技术升级、产业转型、产品多元化等方面下功夫，使企业由基础化工向精细化工转变；原料生产向资源综合利用转变；单一品种向多品种转变；低附加值向高附加值转变。

实施四大战略：一是低成本战略。大力开展节能降耗、管理提升等工作，实现生产成本、管理成本、财务成本、销售成本、采购成本的大幅降低，提高企业的核心竞争力。二是自主创新战略。引进两碱行业优秀的科技人才，开展校企合作，加强科技成果转化能力，在技术创新、新材料应用、节能减排方面走到行业的前列。三是人才强企战略。加强经营管理、专业技术、技能操作三支队伍建设，打造一支扛得起、负的重、过得硬，有担当、有思路、有招数的员工队伍。四是品牌战略。建设氯碱精品生产线，提高产品质量和客户满意度、忠诚度，推广与宣传中盐品牌产品，提高公司产品的软实力，积累企业品牌价值，为后续产品的上市做好铺垫。

我们公司的长远目标是建成国内一流盐化工企业。作为中国盐业总公司的二级企业，在中盐总公司建设“国家盐业公司+优秀化工企业”的发展目标中，中盐吉兰泰将率先垂范、创先争优，有效发挥示范、引领作用，以一流的文化、一流的技术、一流的管理、一流的队伍、一流的产品、一流的效益创造新的辉煌，成为总公司建设优秀化工企业目标的“领头羊”。到“十三五”末，资产总额、销售收入、利润总额翻一番，最终将中盐吉兰泰打造成为中国盐化工行业的标杆企业，努力建设成国内一流的盐化工基地。

（编辑：李红艳）