适应形势发展变化主动谋求转型升级

□阳煤集团二矿矿长 陈俊明

省属企业负责人谈国资国企改革

适应形势发展变化主动谋求转型升级

□阳煤集团二矿矿长 陈俊明

随着我国经济发展进入新常态，煤炭行业遇到了前所未有的挑战。受产能过剩、需求回落、价格下跌、环境制约等因素影响，曾经那种依靠数量、速度的粗放型发展模式早已结束，适应形势发展变化，主动谋求转型升级，已成为煤炭行业最现实、最紧迫的问题。山西作为煤炭大省，一煤独大、经济结构单一等问题尤为突出，国资国企已经到了非改不可、不彻底改不行、不抓紧改不行的历史关口。

冷静分析准确研判找准改革的切入点

阳煤集团二矿始建于1951年5月，至今已有近66年的开采历史，是阳煤集团十大骨干矿井之一。作为一个在计划经济体制下建设发展起来的典型传统老矿，阳煤集团二矿虽然经历了计划经济向市场经济的转制，但是现有模式下计划经济的烙印仍然很深，用人多、效率低、成本高、负担重等国有老矿普遍存在的问题，在我们身上也不可避免地存在着。

一是用人多。目前，全矿在册职工达到8200余人。其中，井下一线职工仅占总人数的17.2%，井下辅助人员、地面人员及管理技术人员分别占39.5%、36.1%、7.2%。人员分布不合理，人员冗杂、人浮于事的问题比较突出。

二是效率低。长期以来，始终实行矿、部室、队组三级管理模式，管理层级多、管理效率偏低。另一方面，生产效率低，在岗人均效率为1100吨/人，与同行业先进企业相比差距明显。

三是成本高。各种税费等固定成本占到完全单位成本的40%。而可控成本中，仅职工薪酬就占到60%左右，占到完全单位成本的35%左右。用人多、养人多给成本带来了很大的压力。

四是负担重。全矿离退休职工人数接近6500人，企业所负担的离退休职工生活补贴费用占到在职职工统筹费用的10%，并且呈逐年缓慢增加的态势。另外，由于主辅分离不彻底，企业还承担部分社会职能，例如生活区服务费用就占到完全单位成本的0.09%。

企业所存在的这一系列问题，归根结底还是富余人员多。推进减员提效、提质增效，深化劳动、人事、薪酬三项制度改革，是煤矿企业脱困突围、转型发展最关键的切入点和必经之举。

坚定信心主动作为把握改革的机遇期

作为国有煤矿，深入推进“三去一降一补”和国资国企改革,给我们提供了良好的发展机遇，为我们转型升级创造了空间，是我们改革发展的重要窗口期和机遇期。时不我待，机不可失。我们要进一步坚定信心、积极主动作为，把握“三去”时机，做实“一降”工作，强化“一补”工作，全力以赴提升企业内在实力和市场竞争力。

加快先进产能建设，实现由“量”到“质”的转变。“去产能”不是简单地“去”,而是通过对落后产能的“去”为先进产能的“增”来赢得空间。我们必须正确领会国家“去产能”政策的精神实质，发挥自身优势，在保持生产总量的基础上，在提质增效上做文章。

一是继续依托现代化矿井建设，通过对矿井衔接布局的科学调整和开采设计的合理优化，努力向集约化、规模化生产迈进，达到减头、减面、优化系统、优化劳动组织的“两减两优”目标，逐步改变头面分散、管理困难、效率低下的局面。

二是加快装备的升级换代，积极推广采煤自动化、远距离供电供液技术、一次采全高工艺、胶轮车运输以及煤巷快速掘进系统、盾构机等先进装备，以装备现代化、自动化程度的提高来推动生产效率的不断提升。

三是推进数字化、智能化系统改造，引进在线监测、集中控制等技术，逐步实现主要配电室、泵房等岗位无人值守，将固定岗位改变为巡检维护，达到减少用人、提高效率的目的。

健全完善激励机制，实现由“被动”向“主动”的转变。如何有效凝聚企业各方面、各层级的改革共识，形成改革合力，进而主动推进改革，是改革能否顺利推进、取得预期效果的先决和关键。

一是加大政策激励力度。通过制定科学完善的激励政策，切实有效地调动企业各专业、各系统人才的积极性、主动性、创造性，让他们把自己的专业特长和才华最大程度地发挥出来，获得“红利”，看到希望，从而发自内心地拥护改革、参与改革，形成推动改革的巨大合力。

二是优化干部选聘制度。打破行政化任命的模式，推行公开选聘制度，强化敢于担当、攻坚克难的用人导向，把那些想改革、谋改革、善改革的干部放在适合的岗位，利用灵活的选人用人机制，真正做到能者上、平者让、庸者下，真正做到敢用人、会用人，以此激发干部的担当意识、责任意识、奉献意识，激励干部勇挑重担，义无反顾地推进改革。

三是严格目标责任考核。以目标为指引、以实绩为依据，严格对各级干部进行绩效考核，评判各级是否存在求稳怕乱的畏难情绪和不敢啃硬骨头、不敢触碰固有利益的现象。将是否敢于担当、支持改革，是否具备推进改革的能力和素质，是否真正在做促进改革的事，最终改革目标能否实现，改革效果能否实现预期效果作为衡量领导干部合格与否的基本标准。

有的放矢精准施策追求改革的效益最大化

转型改革要牢牢把握正确方向，坚持问题导向，向解决突出问题聚焦发力。对于煤矿而言，市场的退潮让许多问题集中浮现，既有利润下滑、销售收入减少等眼前的直观问题，也有管理体制粗放等深层次的复杂问题；既有经济下行压力大、价格下降、需求疲软等“外患”，也有生产成本高、人员结构不合理等“内忧”。新旧问题互为因果，给企业发展设置了许多“路障”。

要坚持立足当前和放眼长远兼顾的原则。改革既不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。推进改革，必须统筹兼顾，既要解决好当下的问题，更要放眼未来，长远规划，从根本上改观，使改革收到应有的效果。特别是对于煤矿这一特殊行业来说，在衔接排布上处理好眼前和长远关系对于企业持续健康发展显得尤为关键。作为一个老矿，近年来我们在调整衔接和优化设计上，始终从长远着眼，一方面全力保证生产队组的正常接替，另一方面针对井下点多、面广、“四处开花”的生产布局，通过几年的努力，全面盘活和理顺了矿井大衔接，正在逐步向集约化、规模化生产的总体目标迈进。

要坚持企业和职工利益共享的原则。改革不仅需要大决心，更需要大智慧，科学的路径和适用的方法至关重要。在近年来推行管理体制改革方面，我们也深切地感受到了方式方法对于改革成败的重要作用。例如在成本管控方面，通过推行成本费用总包责任制，节支部分按比例用于工资发放，以此不断强化和调动全体员工的节支积极性，着力培养节支意识，力求使每一名职工都将成本管控“当作是自己的日子去过”。另外，积极探索和推广承包制模式，在试点的基础上，逐步对安全生产等各类单项工程全面采用项目承包模式进行管理。同时将承包制逐步向生活区家属澡堂及停车场延伸，鼓励内部职工托管承包经营，减少外委管理支出，为开辟富余人员分流的渠道做有益尝试，力求逐步消除人员冗杂的问题，达到提高在岗人均效率的目的，从根本上维护广大在岗员工的利益，用效益增长、收入增加等实实在在的成绩验证改革决策的正确性，赢得广大职工的认可。

要坚持稳步推进和关键突破并重的原则。改革需要过程，需要在过程中不断地调整和改进，最终取得质的突破。尤其是在涉及到机构重组和干部精简等重大改革方面，必须做到慎重严密。在改革之初，我们经过充分的调研论证和反复的研讨政策，确定了分步实施、稳步推进的方案，采取自愿退出和测评淘汰等方法，经过三年分阶段的推进，科级机构由原来的26个重组为目前的13个，科级管理人员由当初的172人精简至80人，基本形成了扁平化、专业化的二级管理模式，做到了平稳过渡，圆满实现了既定目标，达到了改革的预期效果。

改革创新、转型升级是形势所需，也是企业健康、持续、高效发展的内在要求。新常态下，我们必须把思想和行动统一到“理直气壮做强做优做大国有企业”上来，统一到深化国资国企改革上来，统一到企业提质增效的决策部署上来，以“适应、巩固、创新、提高”为工作思路，真刀真枪抓实目标任务、抓实探索创新、抓实机制保障，用更大的勇气、智慧和魄力，推动改革不断取得新突破，努力向职工群众交出满意的答卷。