儒家伦理与市场理性耦合的家族经营——基于李锦记集团的经验分析

胡国栋

（东北财经大学，辽宁 大连 116025）

儒家伦理与市场理性耦合的家族经营
——基于李锦记集团的经验分析

胡国栋

（东北财经大学，辽宁 大连 116025）

在中国泛家族主义影响下，李锦记集团形成了独具中国特色的家族企业治理模式，既实现了经典公司治理理论的两权分离，也没有将控制权完全让渡给职业经理人，但有效避免了股权分散、内部人控制、代理成本较高和难以规避外部风险等现代公司的治理弊病。这种成功得益于李锦记将儒家伦理与现代市场经济的组织理性结合起来，以家族主义信任和家族价值观作为非正式制度，加强家族企业的文化凝聚力；同时以经济理性和契约精神等西方先进经营理念进行正式制度建构，减少儒家伦理的亲缘主义对企业经营的不当干预。在“思利及人”的儒家价值观驱动下，李锦记发展出一种去中心性的“自动波”领导模式，是本土企业探索“无为而治”的一种积极尝试。李锦记的经营经验表明，泛家族主义与“思利及人”的儒家伦理在节制资本的逐利本性与侵害行为，增加企业社会责任和社会福利等方面具有积极意义。现代公司治理与经营并非只有美国模式可以依循，融通中国家族主义与西方经理主义，寻找儒家伦理节制资本缺陷的制度途径，则可能发展出一条具有中国本土特色和民族智慧的家族企业治理模式。

儒家伦理，市场理性，家族企业，李锦记

家族企业既是盈利性的经济组织，同时也是维系亲情的亲缘共同体。一方面，家族企业的经营和其他完全市场化导向的民营企业不同，其运作并不完全遵循物质利益最大化的经济理性和市场规律，而是受到家族内部情感、伦理等非正式规则的影响，“关系”对于家族企业的公司治理、资源分配、人员管理、组织流程及代际传承具有特殊意义；另一方面，作为经济组织的优秀家族企业，之所以能够长盛不衰，取决于其“关系”的运作与家族、氏族等组织原始、自然的亲缘关系不同，而是展现出与现代资本运作及职业管理相适应的经济理性与组织理性，使原来的家族关系在某种程度上纳入契约化、制度化和理性化的渠道。因而，家族企业成为传统社会的家族亲情与现代社会的市场理性交汇与冲突最为集中的地方，从中也最易于窥见中国传统儒家伦理与现代市场制度的冲突、交织与融合的复杂关系。本文重点考察李锦记为代表的华人家族企业独特的经营方式，揭示儒家传统的家族主义文化与现代市场机制在家族企业中的冲突与交锋，发掘中国家族企业在化解效率与人性，伦理情感与经济理性之间悖论问题上积累的相关经验智慧及制度设计。

一、“家族主义”与李锦记集团的特殊治理结构

李锦记集团是闻名世界的中式酱料、调味品及健康产品企业，是国际知名的中华老字号民族品牌。1888年，在珠海南水镇发明蚝油的广东新会人李锦裳先生创立李锦记，至今已经走过128年，成为寥若星辰的中国当代百年名企之一。李锦记总部位于香港新界，在美国、马来西亚，以及中国新会、营口、黄埔等地投资设厂，仅其旗下的无限极（中国）有限公司就在中国内地设立36家分公司、28家服务中心和超过5000家的专卖店。其酱料调味品行销世界80多个国家及地区，蚝油、豉油、辣椒酱、方便酱料等产品逾200多款。多年来，李锦记集团以“弘扬中华优秀养生文化，创造平衡、富足、和谐的健康人生”为使命，坚守“务实、诚信、永远创业精神”和“思利及人”的文化理念，致力于为社会大众提供高质量的中草药健康产品，不断精益求精和超越自我，以“跨越三个世纪的人情味”为宣传主题，将“为大众创造平衡、富足、和谐的健康人生”作为企业终极追求，创造了无数辉煌的经营业绩。

李锦记依靠传统的家族亲缘关系，挖掘中华传统智慧，运用现代经营理念，在延续家族事业的同时，打造中国家族企业的典范。2005年与2007年，无限极（中国）有限公司连续两届同时荣获美国翰威特咨询公司颁发的“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”荣誉。2006年，无限极（中国）有限公司获得象征中国质量领域最高荣誉的“中国质量鼎”和“中国用户满意鼎”。2005年、2007年与2011年，该公司三度荣获《财富》杂志发布的“卓越雇主——中国最适宜工作的公司”称号。2012年-2014年，李锦记健康产品集团三度荣获《镜报》颁发的“杰出企业社会责任奖”。目前，李锦记健康产品集团已经成为能够研发和生产包括健康食品、个人护理品、个人护肤品、家居用品和养生用品在内的118款产品，消费者高度认可的行业领军企业之一。①

中国的家族事业及其财富传承常有“富不过三代”的现象，李锦记集团却走过了近130年历程而久盛不衰。目前李锦记家族的第四代成员成为集团业务的中坚力量，家族第五代成员也已逐渐成长起来。李锦记最为人瞩目和称道之处就在于其百年来成功的代际传承及持续创业，这种成就得益于其不同于普通家族企业的独特治理结构。一般来说，家族企业的治理都不可避免地受到家族主义的影响，尤其在创业早期，直接依靠家族成员及其姻亲进行管控。但随着企业的发展壮大，公司治理中的家族主义因素会逐渐淡化，家族控制、任人唯亲的家族主义治理不断转向两权分离、由职业经理控制并能进行专业化管理的经理主义治理〔1〕1。从世界范围来看，家族主义治理向经理主义治理过渡是一种历史趋势〔2〕192-193，一般的家族企业从创建期到成熟期会经历由亲族合力的人治管理转向现代专业化经营的制度管理。

儒家伦理笼罩下的中国，“家族主义”及其泛化对中国家族企业的治理影响更大。根据所有权与经营权的分割状况，控制权让渡与家族企业治理模式大体呈现以下规律：A纯家族治理（家族成员完全掌握控制权）→B泛家族治理（家族成员与类家族成员分享控制权）→C混合治理（家族成员和经理人分享控制权）→D现代公司治理（即经理主义治理，由职业经理完全控制企业），〔3〕如图1所示。图中横轴表示企业控制权让渡程度，纵轴表示家族企业治理模式演化阶段。O－A区间属于企业初创期，所有权和控制权没有任何分离，企业完全被家族成员所控制。A－B区间属于企业治理的成长期，在泛家族主义文化影响下，特殊主义取向的信任由家庭成员扩展到“亲缘、地缘、业缘”等外部类家族成员，家族成员与类家族成员分享控制权。B－C区间属于企业治理的发展期，由于公司快速发展对人才、资源具有大量需求，企业逐渐吸收外部经理人掌握部分关键岗位，以同时解决信息不对称所致的低效率代理问题和控制权失控风险，这样企业的控制权由家族成员与外部经理人共同掌握，公司治理采取混合治理模式。此阶段如果缺乏正式有效的制度保障，会出现股权分散和控制权争夺情况，部分企业可能会收回原来让渡的控制权，回归到泛家族化治理，如图1中K线所示，2010年至2011年的“国美陈黄之争”及其结局就是K线的典型事件。C－D区间属于企业治理的成熟期，受家族后继无人或企业主个人意向影响，企业尝试将特殊主义取向的人际信任转向普遍主义取向的、规范性的制度性信任，家族仅根据持有股份进行财务投资和通过股东会行使股东权益，公司控制权则由职业化的外部经理人掌握，企业完全实现两权分离，并建立规范的现代法人治理结构，家族企业沿着D线向公众公司发展，由此进入现代公司治理阶段。目前的家族企业，很多处于泛家族化和家族掌握临界控制权的阶段，即企业人治管理与制度化管理同时存在的混合治理阶段，如何吸纳外部人力资源优势，并能保证自身家族意志和家族利益的实现，是许多家族企业面临的共同问题。

图1 中国家族企业治理模式演化规律（资料来源：周源源、周扬波〔3〕）

李锦记发端和兴起于宗法思想及家族观念浓厚的中国南方区域，同时在近代较早地接触海外西方制度文明，在家族企业治理方面走出一套与中国普通家族企业不尽相同的道路。即：股权封闭，只允许具有李锦记家族血缘的家庭内部成员持有股份，通过一套正式与非正式的制度安排进行家族治理，培育和选择具有创业精神和经营才能的家族精英来治理企业，同时吸收部分外部职业经理人辅助治理。这种治理模式并未实现经典公司治理理论中的两权分离，也没有将控制权完全让渡给职业经理人，但却有效避免了股权分散、内部人控制、代理成本较高和难以规避外部资本市场风险等现代公众公司的治理弊病，开辟了一条中国家族企业治理新路径。这种治理模式大体处于图1中的B-C区间位置，但不会沿循D线向公众公司发展，而是坚持家族控制、职业经理参与的泛家族主义形塑的混合治理模式，走出一条与中国家族企业治理演化规律中的D线不同的上升发展路径。

李锦记集团的公司治理首先着眼于李锦记家族的治理，将公司视为家族事业之一部分，通过制度周密的家族治理涵盖和稳固公司治理。李锦记第四代继承人之一、李锦记健康产品集团主席、无限极（中国）有限公司董事长李惠森指出，李氏家族致力于探索的并不仅仅是一个家族企业的延续，而是着眼于一个家族的传承②。也就是说，在李锦记集团的控制者来看，家族是一切事业的根本，李锦记的企业项目首先是一份家族事业，应以繁荣及传承家业的家族主义思维来设计李锦记企业集团的治理结构，因而李锦记的治理具有鲜明的家族主义色彩。

李锦记家族治理的核心是作为家族利益最高代表机构和权力决策中枢的家族委员会。2003年，李锦记正式成立家族委员会，核心成员由李文达夫妇及其五个子女构成。家族委员会是家族成员的正式沟通机制，主要讨论家族的发展规划、后代培育等事关家族整体及全局的重大事项，其基本任务是完善家族宪法、强化家族核心价值观以及家族成员培育等，同时增进家族成员之间的感情和交流。家族委员会每季度召开一次，会期四天。家族委员会并不坚持一言堂式的传统家长制决策方式，而是由进入委员会的家族成员轮流主持，在自然、友好、融洽的亲情氛围中各抒己见、民主决策。会议第一天由每个委员介绍自己与家庭上季度情况；第二天和第三天讨论各项家族建设的重大议题；第四天则向参会人员的配偶和子女通报前三天会议内容及其他事项。家族委员会之外还有一个包括全体家族成员在内的家族议会，目前由李锦记第三代、第四代、第五代的28个成员（含配偶）组成。每年通过组织外出旅游等形式召集一次，讨论需要所有家族成员参与的家族事务，提供所有家族成员沟通交流的平台。为重视对后代子女的教育与培养，李锦记还专门成立“超级妈妈”小组，专门为家族配偶交流后代培养经验提供正式沟通渠道，成员由家族内所有妈妈组成，目前由莫李美渝协调相关事务〔4〕172-175。

李锦记家族委员会设立多个直属机构来执行委员会通过的决策事项。其中，学习与发展中心负责家族成员进修及培训，制定和实施后代成员的培养方案，强化家族价值观的承继和传播，负责人由第四代成员轮流担任。家族慈善基金主要负责整个家族的慈善事务，履行家族“思利及人”价值观和承担社会责任等慈善工作。以上两个机构目前由李惠中掌管。家族投资中心负责家族企业之外的其他投资，由李惠民掌管。家族办公室则是家族事务常设的支持机构，由莫李美渝主管。家族企业即李锦记企业集团，通过董事会及职业经理人集中管理家族的企业事务，现任李锦记集团主席为李文达。李锦记集团下设酱料、健康品及医科等集团业务，其中，李惠雄担任酱料集团董事会主席，李惠森担任健康产品集团董事会主席，两者都由家族委员会选举产生，代行家族意志对家族核心企业业务进行掌控。根据已有资料可知，李锦记健康产品集团目前至少拥有在中国大陆、中国香港、中国台湾及马来西亚四地的无限极有限公司，天方健药业有限公司，以及2015年初成立的爽乐健康科技有限公司。

可见，李锦记正式设定的治理结构，深受中国儒家思想中的家族主义影响，家族经营的色彩十分浓厚。从根本上来说，在李锦记，企业集团属于家族事业的一部分，家族整体利益的维护及家族的治理先于公司的利益及其治理。与国内其他形式的企业以及其他家族企业将经营重心放在“企业永续”不同，李锦记追求的首先是“家族永续”。秉持着中国传统“家和万事兴”的事业理念，在百年发展的历史经验及教训中，李锦记的创业者认为，企业经济利益至上的经营理念将个人和企业利益置于家族利益之上，很可能导致家族的四分五裂，家族的矛盾及动荡则会对企业产生十分消极的影响，进而威胁整个家族的长远利益。因此，只有保障家族的团结与和睦，将儒家伦理与现代公司治理与经营的先进制度相结合，企业才能得到真正的永续发展。以美、德为代表的西方上市公司以董事会为核心的现代公司治理模式，由于其治理弊病，也并不能保证图1中的D线永远呈现上升态势。李锦记的家族治理模式及李锦记集团百年经营的成功经验则表明，根植于中国本土的文化与制度资源，借鉴西方先进科学的治理制度与方法，在图1中的B-C区间，中国的家族企业可以大有作为，有可能长期维持上升态势。因此，李锦记为中国本土家族企业勇敢地探索嵌入在本土文化情境之中的有效治理模式提供了成功的经验样本。

二、家族治理中的儒家伦理与经济理性

与大多数家族企业类似，李锦记在创业初期属于典型的纯家族治理（图1中的“A”节点），企业高层管理者及员工基本由家族成员组成，家族治理与公司治理高度重合，企业经营及人员任用建立在传统的家庭结构及家族主义为核心的儒家伦理基础之上。但是，多年的经营经验及教训表明，家族自身难以完全依靠天然的亲缘关系和传统家庭伦理支撑家族企业的持续创业，婚姻、病故、分家等家庭变故容易对家族企业的稳定运行产生重大消极影响〔2〕180。李锦记百年兴旺的成功之处就在于，它从历史的教训中汲取经验，既没有走向中国传统家族企业纯粹家族治理的路子，也没有走向西方上市公司的现代治理模式，而是将中国的儒家伦理与现代市场经济中的组织理性结合起来，融通两者长处，以儒家伦理中的家族主义信任及家族价值观作为非正式制度，推己及人、思利及人，加强家族企业的文化凝聚力；以经济理性、权力制衡、契约精神等西方经营中的先进理念来进行正式制度建构，对家族进行自我约束，减少儒家伦理的亲缘主义对企业经营的不当干预。

单纯依靠传统儒家伦理这种非正式规则来约束家族行为，李锦记发展史上曾出现两次家庭分裂，每次都对家族企业造成资源短缺等经营困境，也对家族亲情造成重大伤害。1971年前后，李氏家族发生第一次内乱和分裂。李锦棠去世之后股份分给三个儿子，但长子李兆荣、次子李兆登两兄弟与幺子李兆南因经营理念不同而激发矛盾，两者合谋意欲将李兆南的股份买下，结果李兆南在儿子李文达支持下，以460万港币成功进行反收购，把李兆荣、李兆登两人的股份买下。随后李文达接任父亲的职务，成为公司第三代掌门人，但这次骨肉相残事件，令其痛苦不堪。1980年，李氏家族发生第二次家庭分裂，李文达的弟弟因病不能参与公司经营，要求李文达成立股份有限公司并借机清算股权，两兄弟因股价问题对簿公堂。最终，李文达在厂房建设资金紧张的情况下，以8000万港币的高昂代价收购弟弟全部股份，但使企业陷入内忧外患的财务困境，对李家兄弟亲情也造成莫大伤害。两次家变的创痛之后，李文达十分忌惮自己和五个子女因为企业事务发生家庭悲剧，并深刻思考如何将李锦记企业永续经营而不伤害家族情感。

除家族分裂对家族企业的生存环境产生致命影响之外，在股权开放的家族企业内，利己主义的家族还可能通过隧道挖掘行为掏空、转移和侵占企业财产〔5〕，损害非家族投资者和企业员工等相关方的经济利益。此外，在儒家伦理背景下，企业管理的正式制度容易受到差序格局的亲缘主义干预，在人员选聘、晋升、薪酬安排及业务外包、采购等方面偏私亲信，降低企业制度的公信力，间接侵占非家族成员的机会和利益。因此，家族企业虽与家族有千丝万缕的联系，但本质依然是盈利性的经济组织，其运营需要遵循组织中理性计算系统设定的逻辑。无论古代还是现代，中国的家族企业都难以摆脱经济理性与组织理性的形塑，家族企业的关系远较家族中的关系理性化和正式化。关系本身在企业事务中不断被利益最大化逻辑所形塑、复制和再生产，结果是“自家人”之间的关系不断趋于理性化，使家族关系的治理在某种程度上契约化〔6〕6。

基于以上诸多考量，李锦记第四代成员于2002年赴欧洲、日本等地考察家族企业永续经营的经验，将儒家伦理与西方市场经济体制下的组织理性结合起来，逐渐探索出具有中国本土特色的家族企业治理模式。该模式的核心思想有三个：一是公司是家族事业的一部分，家族的治理重于公司的治理，家族牢牢掌握公司控制权，只有家族的团结和谐，家族企业才能永续发展；二是清晰区分家族的治理与公司的治理，减少家族对公司治理的不当干预；三是家族的治理由非正式规则（儒家伦理中的家族文化价值观）与正式规则（治理结构设置与家族宪法）共同组成。

强调家族治理的正式制度安排，克制儒家伦理的消极影响，发挥儒家伦理文化凝聚与资源整合的特殊优势，是李锦记家族治理的成功之处。在李锦记治理的正式制度中，除家族委员会、家族议会、家族投资中心等正式结构设置之外，李锦记还有另外一项维持家族长治久安和平衡家族利益及企业利益的重要制度安排，即李锦记家族宪法。家族宪法由家族委员会制定和完善，是所有家族成员必须遵守的根本行为准则，旨在根据儒家伦理与经济理性，对家族成员行为进行自我约束，同时清晰确定家族治理与公司治理之间的界限及关系。

家族宪法以公私分明、唯才是举、依法治理的组织理性和契约精神对李锦记家族及公司进行最高层面的制度约束。在公司治理、代际传承、家族伦理等方面，家族宪法都有较为细致的规定。公司治理方面，李锦记坚持家族完全控股，股权不对外部非家族成员开放，家族内部无论男女，只要具有血缘关系，均具有李锦记公司的股份继承权；家族成员可以退出股份，但必须在家族内部市场转让股份；公司董事局中的家族董事由家族委员会根据经营才能及创业精神选举产生，为保障家族控制权，酱料和保健品两大核心业务集团的董事局主席必须是家族成员；为保障决策科学，董事局中必须有非家族成员担任独立董事，公司CEO可以聘请外部职业经理担任。

李锦记宪法关于公司治理的上述规定，厘清了家族委员会与公司董事局之间的职权界限，解决了困扰许多家族企业的一大难题，即家族与企业之间的混乱关系。同其他家族企业类似，在李锦记未成立家族委员会之前，完全依循家族主义的情感逻辑对公司进行治理，几乎所有李氏家族的成员都在李锦记集团各层次公司的管理层任职，股权封闭的同时，控制权也完全由家族成员掌握，公司股东既是家族成员，又是董事长，甚至同时还是总经理，家族对企业的过多干预严重影响了企业的发展。李锦记的家族宪法正是加强组织理性，将儒家伦理、现代资本市场与企业管理中的经济理性、组织理性融合起来，从家族治理与公司治理分离的角度来设定相关制度，通过治理结构和治理机制的科学设计，实现家族、股东、董事和管理层的独立与区分。其中，家族委员会是李锦记家族治理的最高机构，在结构上高于家族企业的董事会，但在事务上与董事会是平行关系，二者各司其职。家族委员会负责家族内部重大事务，而公司董事会负责企业运营的战略决策。这样，李锦记从家族宪法的层面确立了股权封闭、家族控制（集团董事长及关键业务的董事会主席必须是家族成员）、职业经理人参与（可以是家族培养的职业经理，也可以是外部非家族成员）的李锦记公司治理模式。这种治理模式既能避免现代公众公司开放分散股权带来的外部资本市场风险，也能避免纯粹家族治理带来的人才匮乏、利益侵占、激励不足等弊端。

为增强组织理性，李锦记家族宪法在代际传承及家族伦理方面也有许多具体规定。如，家族委员会按季度组织召开并采取民主决策机制，家族成员年满65岁时退休，家族成员进入家族企业必须先在其他公司工作三到五年，进入家族企业后按照企业制度与其他普通员工一起工作和竞争。家族宪法对李氏家族成员进入家族企业设定条件，即便在自家企业也不能享受特殊权利，并以宪法的形式对之进行明确规定。这样做就是为了避免亲缘、情感关系与经济、管理才能相互损害，既有助于家族的团结和睦，也符合企业的整体利益。在儒家伦理中，通过自我约束和以长期导向来对待生活是教化过程中至关重要的步骤。李锦记的家族宪法，遵循企业组织效用最大化的理性计算逻辑，以儒家的自律与自我约束思想设计用以消解儒家伦理的消极影响，这是李氏家族在百年经营中融通儒家伦理与经济理性而提炼出的卓越治理智慧。

三、“思利及人”与“自动波”领导

公司治理、代际传承等领域之外，李锦记在企业文化及人力资源管理领域也具有鲜明的儒家伦理痕迹，并成功地将之转化为一种具有后现代主义色彩的领导模式。与家族文化基因重合的李锦记企业文化是“思利及人”，它凝聚了儒家伦理思想的精髓，并被巧妙地转化为一种现代企业集团的文化价值观，是李锦记中国式管理智慧的灵魂。在“思利及人”思想驱动下，李惠森在无限极有限责任公司等李氏家族企业发展出“自动波”领导模式，是道家“无为而治”思想和后现代主义者主体离心化与去中心性的“无形领导”与“自我管理”的一种实现形式。

“思利及人”在李锦记始于台湾某研究字画的老人送给李文达的一帧字幅，原文是颜真卿的《争座位帖》中的“修身岂为名传世，作事惟思利及人”。李文达亲笔题写“思利及人”并将之作为李锦记家族做人、行事及办企业的核心价值理念，同时也是李锦记企业在处理与员工、供销商及社会等相关方利益关系的基本准则。在建设与推行企业文化的过程中，“思利及人”被李文达、李惠森等人释解为“做事之前先思考如何有利于我们大家”，即谋利时考虑他人利益，才能将自己的事业做大。“思利及人”是儒家处理人与人之间利益关系时提出的一种忠恕伦理。“夫子之道，忠恕而已矣”（《论语·里仁》），忠恕作为儒家“合外内之道”的基本原则，在儒家伦理体系中具有十分重要的位置。元代学者戴侗在《论语》训诂中精辟地提出忠恕的内涵，“尽己致至之谓忠”，“推己及物为恕”〔7〕264。“己所不欲，勿施于人”（《论语·卫灵公》），“己欲立而立人，己欲达而达人”（《论语·雍也》），“推己及人”“将心比心”等都是忠恕思想的体现。也就是说，一个人只有将自己对甘、苦、利、害的体验推及到他人，才能产生仁爱之心与恻隐之心，这是儒家仁义伦理的逻辑起点。儒家伦理的“忠恕”思想类似于西方心理学中的“通情”（移情与换位思考）机制，不同的地方在于，“忠恕”是一种“推己及人”的意义认知过程，而“通情”则是一种“推人及人”的情感体验过程〔8〕。

“思利及人”是在利益获取认知中“推己及人”的体现，首先认可个人追求自身利益的合理性，但对利益的追求设定了某种条件，即当个人能够给别人带来利益的时候，才能获得自身的长远利益。“思利及人”被视为李锦记的文化基因和李锦记健康产品集团的核心竞争力。李惠森在李锦记推行“思利及人”时将之界定为以下三个基本要素：升到更高位置以俯瞰全局和顾及系统整体的“直升机思维”、超越自我局限以把对方视为自己的“换位思考”，以及“关注对方感受”。这些价值观让无限极在经营转型过程中留住经销商，以及激励员工获得成就感、归属感和以企业为家的过程中发挥了重要作用。在李锦记企业的经营中，“思利及人”还被转化为具有中国道家“无为而治”智慧的“自动波”领导模式。自动波领导模式折射的正是“思利及人”的文化基因，本质是对“思利及人”理念的具体落实、传承和发展，两者聚焦的都是个人与集体的关系，强调对人的关怀和尊重〔9〕182。

“自动波”语义上指粤语中汽车的“自动档”，被李惠森用以表达企业领导者凝聚共同价值观，依靠信念和制度，除公司发展战略、人才策略与企业文化之外，不干涉其他公司具体事务，即便领导者不在，公司员工也都坚守岗位、各司其职，所有成员致力于共同目标的领导模式。这种领导模式追求“太上，不知有之……功成事遂，百姓皆曰：我自然”（《老子·十七章》）的道家理想治理境界，是后现代主义者主体离心化和消解权力中心性的一种有益尝试，其经营企业的目的并非物质利益最大化，而是获得自由与快乐的情感体验。

在经营目的与人生哲学方面，李惠森首先将“健康、家庭和事业”三者的平衡作为最高目标，让员工在心理上主观感知到“爽”，这是他在李锦记公司中推行自动波领导的深层次原因。基于此，他在家族及公司中发展出“爽指数”，用以衡量成员某时段在健康、家庭和事业等方面的综合感受。为实现这种经营理念，李惠森自2000年始，就不断探索、思考和实践其领导模式。2009年，李惠森及其核心管理团队在深圳开会，对其领导实践进行研讨总结，结合近十年的经验心得和中西方优秀管理智慧，对“自动波”领导进行优化和修正，最终形成了具有李锦记特色的“自动波”领导模式。“人才”在李锦记的“自动波”领导中是第一要素，企业的一切经营活动及员工行为最终都是为了满足人的需要及实现人的价值。另外，人才通过“思利及人”而融入团队之中才能发挥更大作用，团队利益的最大化同时也意味着个人利益的增长。因而，“团队”和“人才”是“自动波”领导中的两个基本元素，高效、高信的团队能够激发人才的经营潜能，而人才能力的发挥能够打造更为高效和高信的团队。围绕人才激励和团队效能，通过正确选拔人才，建立高信任氛围的工作环境，组建高效率的工作团队，明确团队共同目标，同时进行有效授权以激发个人潜能，最后通过“教练育才”推动员工与团队共同成长，提升员工“爽指数”，降低“压力指数”，实现企业的永续经营和员工的快乐成长。

在“思利及人”理念影响下，李锦记的“爽指数”中对员工的满意程度进行了具体化的设计，并以不同指标进行评分，领导层随时抽查各部分的评分情况，同时帮助员工进行调整。在此过程中，员工增强了对李锦记这一家族企业的公平感和公信力，在企业内部建立了高度信任的环境氛围，进一步推动“思利及人”价值内化为所有利益相关者的一种文化信念。李锦记以家族经营企业，但将家族主义泛化到普通的企业员工，使员工与企业结成文化共同体和利益联盟，在工作中获得快乐体验。“自动波”领导赋予员工极大的工作自主权和成长空间，领导者在其间扮演引领者、教练者和激励者角色，而不是执行者、监督者和指挥者等管理角色，因而是一种去管理化和去中心性的领导模式。“自动波”领导对“爽”及“快乐”的追求，以及在工作场所对情感体验的强调，都使之具有丰富的后现代意象，是互联网时代和后工业社会中国本土企业探索“无为而治”领导境界的一种积极尝试。

四、儒家伦理“阻滞”还是“节制”资本？

无论从“家族主义”到家族企业治理结构，还是从“思利及人”到自动波领导模式，我们都能发现儒家伦理与李锦记公司经营之间存在着千丝万缕的深层联系。学者对李锦记家族企业的独立研究，以及李氏家族成员李惠森对李锦记多年经营管理实践的总结提炼，都对儒家伦理与家族企业经营之间的关系作出积极与肯定的评价。家族企业经营是在市场经济体制下释放资本活力的增值增效机制，是产权清晰、资产私有、通过雇佣劳动进行价值创造和追求效用最大化的资本主义组织形式。依照马科斯·韦伯的经典理论，儒家的亲缘主义伦理难以发展新教伦理对财富的理性追求和效用计算逻辑，作为中国传统社会最为正式化的律令更像是一种编撰的伦理规范，儒家的这种亲缘伦理及其塑造的“礼法”式律令会阻滞中国资本主义的发展。德国学者何梦笔也曾指出，在有数千年文化积淀的中国，非正式的制度因素更接近于文化内核。与正式的制度与法律体系相比，非正式规则更具有稳定性和难以改变，与人们的生活世界也更加契合，对人们行为的影响也更加直接和深远〔10〕序。作为农业文明集大成者的儒家思想似乎天然排斥由工业技术缔造的现代市场经济体系，在一个投入与产出相对稳定，财富的增加主要依赖于勤奋劳作的农业国看来，精于计算而以资本增值为目的的工商业经济体系无疑具有某种侵略性〔11〕310。许多学者受韦伯的影响，认为基于儒家伦理的非正式规则大行其道，中国传统社会的治理属于一种人治模式，人情、面子等因素干扰制度的公信力，难以实现数字化的货币管理和标准化的制度约束，因而难以适应现代组织的治理需要，更是与作为法人主体和有限责任契约的现代公司难以相容。然而，李锦记的经营实践则表明，儒家的家族价值观及忠恕伦理，与资本主义基于计算的经济理性并不完全相斥，只要具备高超的经营智慧，中国本土企业完全可以将儒家伦理转化为企业运营的特殊优势。

考察中国古代管理史可以发现，儒家已经开创出蕴含丰富经济理性的经理主义，尤其在明清时期山西商号达到巅峰，如无近代西方列强对中国现代化进程的外部干预，中国经营中的家族主义与经理主义或可形成自然融通之势。中国的经理主义实践从政治体制治理中衍生，儒家由“内圣”而“外王”，由“齐家”推演到“治世”的整个伦理体系决定其“家族主义”伦理具有外推泛化的扩展色彩。根据儒家家族主义文化与差序格局的社会结构难以认定中国人不信任他人，难以将家族经营权交托给家族之外的人员，这也不符合中国历史的真实情况。传统中国社会的整个国家可视为天子的家族企业，由于规模过于庞大，天子无法管理全天下的行政事务，于是把国家的管理事务委托给由丞相统领的文官集团治理。这些文官是通过科举制度选择的具有儒家伦理修养及治理知识专长的职业团体，在“家天下”的古代社会，实质是天子治理家族事业的代理者。明清时代，幕宾制度又使文官治理权进一步被师爷代理，获得正式任命的各级地方官僚难以了解地方行政细节，将财政与司法这两项最重要的行政工作委托给更为职业和专职的幕宾打理，由此形成钱粮师爷与刑名师爷两类政府治理的二级代理人〔12〕192-193。委托代理关系在企业中则集中体现为明清晋商集团开启的东掌制。即，股东出资，承担所有债务的无限风险责任，但不参与也不干预商号的经营事务，商号及其分号的经营事务交由大掌柜领导下的员工团队负责。大掌柜是由东家礼聘的非家族成员，经理以下的所有员工由其招聘，股东不得向掌柜推荐任何自己的亲属或朋友。通过法度森严的东掌分离制度，使东家与掌柜之间摆脱功利性计算和猜忌，经理人得以保持独立的道德人格与职业权威。

中国传统社会并不缺乏效益导向的组织理性与经济理性。霍夫斯泰德父子（2010）考察了1970年到2000年30年间，儒家伦理影响的中国、日本、韩国及东南亚国家与新教伦理影响下的美国、西欧等国家的经济表现。研究表明，这三十年内，儒家文化圈的东亚及东南亚地区经济呈高速发展之势，而新教伦理影响下的欧美地区的经济则增长缓慢或者没有增长。虽然我们不能截取某特定历史时期的经验数据来总结普适性的规律，但从表1儒家伦理与新教伦理在企业与经济领域中的差异，我们可以清晰地厘清强调长期导向、和谐关系与“以义节利”的儒家伦理对东亚、东南亚国家经济发展的贡献。事实上，在霍夫斯泰德父子研究之后，儒家文化圈与新教文化圈所涵盖区域的经济表现依然大体沿袭了过去30年的发展形势。无论基于事实，还是基于逻辑，我们有理由认为，在未来相当时期内，儒家伦理对于中国经济发展与中国企业经营依然是不可或缺的价值推手和历史财富。

目前多数中国家族企业面临家族主义与经理主义的治理困境。家族主义难以满足日益扩大的企业经营对人才、资本、技术及创新要素的需求，甚至抵制基于普遍主义的信用、公正、效率等价值要素的需求。基于这些原因，已经引入国内20多年的现代公司治理机制和经理主义往往在家族企业中形同虚设。两权分离、权力制衡及职业经营等现代公司治理的基本原则与儒家伦理之间的冲突被无限放大，似乎儒家伦理总是阻滞现代资本逻辑及其效力的发挥。然而，美国公司治理的资本主义（股东至上论）与经理主义同样面临各种困境，诸如劳资冲突、内部人控制、恶意并购、高昂的监督约束成本以及外部金融市场风险等。公司是现代社会物质与制度上的强者，不受约束和节制的资本逻辑如果在公司中横行将是人类的灾难，20世纪70年代的普强实验便是其真实写照。资本具有双重逻辑，“一种是借助物的力量而产生的创造文明的逻辑，另一种是从社会关系中产生的追求价值增殖的逻辑”〔15〕。前者是一种推动社会进步的文明力量，后者如不受制度机制约束则会在人与人的关系中形成统治、压迫、剥削和不公平等人权问题。“资本的本质是盈利，是人的贪婪和恐惧心理的化身，所以资本的不断扩张过程必然是一个侵犯他人权益的过程”〔16〕。因而，资本增殖机制是一种聚集财富的机械过程，它本身并不受到伦理和政治的规制，除非使用它的人主动地考量和节制这些要素。

表1 儒家伦理与新教伦理在企业经济领域中的差异

如何对资本进行有效节制呢？新教伦理影响下的欧美国家在人性本恶的假设之下，通过《公司法》、《证券法》、公司治理结构等相关法律、制度来约束资本之恶。儒家伦理与新教伦理不同，它在对待财富资本的态度上，并不鼓励理性地追逐财富和以财富的多寡来衡量人的成功与否，而是持有一种“以义节利”的审慎态度。“彼以其富，我以吾仁；彼以其爵，我以吾义，吾何慊乎哉？”“天下有达尊三：爵一，齿一，德一。……恶得有其一，以慢其二哉？”（《孟子·公孙丑》）在孟子的思想中，道德、才能与权力、财富具有同等的尊严，拥有专长和道德的经理人与拥有资本的股东相比，并不处于劣势地位。“君子喻于义，小人喻于利”（《论语·里仁》），“不义而富且贵，于我如浮云”（《论语·述而》）。在现代市场经济环境下，如果运用转化得当，儒家伦理依然可能成为一种“节制”资本追逐利润的本性和扩展企业社会责任的积极力量。

中国的民营企业家特别重视追求政治关联，企业政治行为在公司战略中具有重要位置。如果简单地从利己主义的经济动机出发来解释这一中国特殊情境下的经营现象，那么，随着中国各项制度的健全，企业的寻租空间不断萎缩，民营企业家从政治关联中获得的经济利益呈现降低趋势。照此逻辑，企业家的政治关联行为应该相对减少，追求政治联系的企业家相对数量也会同步下降，但事实并非如此。李绪红等学者从“正心、诚意、格物、致知，修身、齐家、治国、平天下”（《礼记·大学》）这一个体“安身立命”的儒家伦理秩序中，建构了“儒家社会动机”模型，以此来解释中国民营企业家独特的企业政治行为和政治联系〔17〕。研究表明，当企业还未获成功时，中国的民营企业家往往热衷追求政治联系以期获得经济利益。当企业获得某种程度的成功之后，个人利益动机较强的企业家会远离政治联系，但儒家社会动机强烈的企业家则会更为显著地增加这种政治联系。这些基于儒家社会动机的企业政治行为主要体现为运用各种社会影响力和法定角色监督、督促行政部门解决社会公平、民生和贪腐问题，这与古代中国士人“穷则独善其身，达则兼济天下”（《孟子·尽心上》）的安身立命之道十分契合。因此，儒家“内圣而外王”的利他主义伦理在节制资本的逐利本性与侵害行为，增加企业的社会责任和增进社会的长远福祉方面具有特殊的积极意义。

五、结论：中国家族企业治理的未来走向

目前，西方国家的家族企业在治理中也面临着家族化与公众化之间的控制权问题。为了避免公众公司的恶意收购、内部人控制等治理问题，西方国家的家族企业尽力保持家族控制，而并不完全青睐中国近年来所引入的两权分离式的现代企业制度。丰田、保时捷、宝马、菲亚特四个家族控制的汽车集团，在公司治理上采取了“家族控制－职业经理人管理”模式，在治理谱系中位于图1中的C阶段，即混合治理模式。米其林家族为了保持控制地位，拒绝股权分散，不惜承担无限责任，采用一种股份两合公司体制。具有理想主义情怀的全球各地优秀企业家们，不满意基于资本市场的公司控制权体系，又想超越家族所有权限制，正在努力尝试将家族控制与市场理性、资本约束与经理激励在治理体系中进行有机融合，探索公司治理的第三条道路〔18〕251。

李锦记集团在家族企业公司治理与人员管理的制度创新领域积累了丰富的经验，为将非正式的传统儒家伦理与正式的现代企业经营制度结合做出了巨大努力，提供了一个成功范本。李锦记将每年清明前后的“祭祖”与“创业纪念”活动相融合，其开展的清明节活动包括为先辈创业者扫墓、参观灵堂、重温先辈创业的艰辛历程、召开李锦记企业家族企业创业表彰大会等。在维系传统家族主义信念及家族凝聚力的同时，将面向市场化与国际化的经济理性嵌入其中，将理性创业精神灌输给每个家族成员。总之，李锦记将家族的治理置于企业治理之上，确立家族核心价值观，设立家族委员会，制定家族宪法，通过家族的团结和睦实现企业的永续经营。可见，现代公司治理并非只有美国式两权分离、专业经营的经理主义治理一条道路可循。如果恰当地将中国儒家伦理与西方治理制度及制衡机制结合起来，探索儒家伦理节制现代公司资本劣性的制度途径，融通家族主义与经理主义，则可能开辟一条具有中国本土特色和民族智慧的家族企业治理模式。

注释：

①材料来源于李锦记健康产品集团及无限极（中国）有限公司的官方网站，http：//www.infinitus-int.com/?l=zh-cn；http：// www.infinitus.com.cn/.

②吴小丹，王泠欢：“解密香港李锦记家族传承密码”，凤凰财经网，2013年01月23日，http：//finance.ifeng.com/business/renwu/20130123/7594099.shtml.

〔1〕小艾尔弗雷德·D.钱德勒.看得见的手——美国企业的管理革命〔M〕.重武，译.北京：商务印书馆，2004.

〔2〕徐 华.从家族主义到经理主义：中国企业的困境与中国式突围〔M〕.北京：清华大学出版社，2012.

〔3〕周源源，周扬波.家族企业控制权让渡及其治理模式演进的研究〔J〕.北方经济，2006（12）.

〔4〕郑宏泰，周文港.家族企业治理：华人家族企业传承研究〔M〕.北京：人民东方出版社，2013.

〔5〕Claessens S.et al.Disentangling the Incentive and Entrenchment Effects of Large Shareholdings〔J〕.Journal of Finance，2002，57（6）.

〔6〕杨光飞.家族企业的关系治理及其演化：以浙江异兴集团为个案〔M〕.北京：社会科学文献出版社，2009.

〔7〕程树德.论语集注〔M〕.北京：中华书局，1990.

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〔9〕李惠森.自动波领导模式〔M〕.北京：中信出版社，2012.

〔10〕何梦笔.网络、文化与华人社会经济行为方式〔M〕.太原：山西经济出版社，1996.

〔11〕黄仁宇.中国大历史〔M〕.北京：三联书店，2006.

〔12〕徐 华.从家族主义到经理主义：中国企业的困境与中国式突围〔M〕.北京：清华大学出版社，2012.

〔13〕吉尔特·霍夫斯泰德，格特·扬·霍夫斯泰德.文化与组织：心理软件的力量〔M〕.李原，孙健敏，译.北京：中国人民大学出版社，2010.

〔14〕杜维明.新加坡的挑战：新儒家伦理与企业精神〔M〕.北京：三联书店，2013.

〔15〕丰子义.全球化与资本的双重逻辑〔J〕.北京大学学报（哲学社会科学版），2009（3）.

〔16〕徐大建.资本的运营与伦理限制〔J〕.哲学研究，2007（6）.

〔17〕Xuhong Li&Xiaoya Liang.A Confucian social model of political appointments among Chinese private-firm entrepreneurs〔J〕.Academy of Management Journal，2015，58（2）.

〔18〕仲继银.公司治理案例：世界顶尖公司的创立、传承与控制〔M〕.北京：中国发展出版社，2013.

责任编辑 于晓媛

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1004-4175（2017）04-0035-09

2017-05-11

国家社会科学基金后期项目“管理范式的后现代审视与本土化研究”（14FGL002），辽宁省教育厅科学研究项目“中国本土组织管理移植的内生机理与经验研究”（W2014208），负责人胡国栋。

胡国栋（1983-），男，山东成武人，东北财经大学工商管理学院副教授、硕士生导师、管理学博士，西安交通大学管理学院博士后，主要研究方向为儒家管理哲学与后现代组织理论。