精细化工的创新之路

□ 本刊记者 陶 炎 彭 展 叶迎春

精细化工的创新之路

□ 本刊记者 陶 炎 彭 展 叶迎春

2016年3月，中国石化集团公司将扬子石化、巴陵石化、南化公司3家单位，作为精细化工业务体制机制建设的试点单位。一年多来，试点工作进展如何，有哪些体制机制的创新，市场效益如何，还存在哪些问题，该如何改进？记者为此进行了深入采访。

试点激发创新活力

2017年5月，扬子石化生产经营部相关负责人在忙着一件要事，为精细化工拳头产品—对二乙基苯（PDEB）申请欧盟REACH注册，目标是今年下半年完成注册工作。

扬子石化化工厂无灰分散剂岗位职工在现场操作。 陶炎 摄

“通过注册后，我们的PDEB产品销售到欧洲市场就会畅通无阻，再也不会有任何的法律法规问题！”该负责人说，从2018年6月开始，没有经过欧盟REACH注册的化工产品将不能进入欧洲市场。欧盟注册是扬子石化扩大精细化工产品销售市场的又一重要举措。

为了将精细化工业务打造成中国石化新的效益增长点，2015年，集团公司对下属各单位的精细化工业务进行了摸底调查。2016年3月15日，集团公司在南京召开

发展精细化工不能用大化工思维来解决相关问题，要站在化解结构性矛盾的高度上，重视发展高端精细化工业务，采取新思路、新体制新机制来推进这项工作。精细化工业务试点工作专题会议，将扬子石化、巴陵石化、南化公司3家单位，作为中国石化精细化工业务体制机制建设的试点单位，通过试点和体制创新，探索发展精细化工业务的经验。试点激发了创新活力，三家企业的精细化工业务都有了突破。

“特种环氧树脂产品销量显著提升，生产经营运作更加顺畅，试点效应逐步显现。” 6月6日，记者就巴陵石化精细化工业务体制机制试点建设情况进行采访时，该公司企业管理部部长张晖用三句话概括其试点成绩。

巴陵石化组建了隆兴环氧新材料中心，精细化工销售取得显著成效。从2016年6月试点起至2017年5月，新材料中心特种树脂产品月均销量比试点前翻了一番，尤其是2017年3月，水性环氧树脂销量创单月历史最高。同时，国际市场拓展也取得了长足进步，目前他们已经完成了东南亚市场18.6吨订单销售，正在进行第3单操作，约15吨，还有1家海外客户正在洽谈中。

扬子石化精细化工业务也取得了可喜成绩。2016年该公司PDEB产品销量比上年增长69%，国内市场占有率提高20个百分点，效益增长95%。2017年扬子石化精细化工分公司加大海外市场的拓展力度，一季度PDEB产品出口量突破200吨，同比增长5倍。3月10日，该公司还与中国石化国际事业公司合作，与韩国某公司签订出口1000吨PDEB意向书。

2016年，南化公司的精细化工拳头产品—橡胶防老剂TMQ销售也取得了突破，全年销往固特异、库珀等世界十大著名轮胎橡胶企业的防老剂TMQ占其产量的近30%，其中米其林采购南化产品占其采购量近一半。

体制机制实现创新

“试点的目的，就是要帮助基础条件好、积极性高的企业，在体制机制上进行探索创新，总结经验，按照‘有资源、有市场、有技术、有人才、有竞争力’的原则，来推动精细化工业务的整体发展！”股份公司化工事业部相关负责人介绍说，今后将每半年召开一次专题会，协调解决试点企业在物资采购、财务管理、技术研发、市场开拓等各方面存在的问题，帮助企业落实工作。

2016年3月的南京试点工作会议明确，试点企业要明确阶段性目标，推进产品差异化和管理创新。

作为中国石化旗下重要的大宗石化产品生产商和供应商，扬子石化拥有丰富的资源、大量的技术人才，以及特有的市场区位优势，具备向精细化工品发展的巨大潜力。目前，扬子石化拥有PDEB、无灰分散剂、乙醇酸（酯）等精细化工装置。通过对现有装置的考察及论证，扬子石化坚持不打破企业层面一体化运行管理格局，组建了以市场开发、产品销售与市场服务为重点的精细化工分公司，直接参与市场竞争。通过多种方式整合利用系统内外研发力量，扬子石化构建了精细化工业务发展的“研发+制造+销售+服务”一体化专业管理和运营体系，以效益为中心，做大已有的精细化工产品，并有针对性地开展研发、合资合作等，形成扬子石化精细化工的业务品牌，使精细化工业务逐渐成为扬子石化新的效益增长点。

南化公司相关负责人介绍，精细化工业务是南化公司的三大主营业务之一。2016年，该公司对其油田化学品部和部分科研、销售人员进行重组，成立油田化学品事业部，从五个方面推进体制机制改革，完善激励机制，优化工作流程，提高了运行效率，改革了配套的检验、检维修运行模式，实行市场化运作。此举破除了体制机制障碍，发挥出创新对发展的乘数效应，形成同市场完全对接、充满创新活力的产销研一体化运行单元，推进了高端精细化工产品的创新发展。

巴陵石化也量身打造出了自己的改革方案。2016年4月，经过反复研究论证，该公司制定了“隆兴环氧新材料中心”组建方案。由公司下属的环氧树脂事业部与隆兴公司（巴陵石化直属集体企业）合作，成立隆兴环氧新材料中心，充分利用隆兴公司的生产经营资质和灵活的机制体制，发挥环氧树脂事业部生产方面的优势，以来料加工的方式合作，达到快速响应市场、满足客户个性化需求的目的。资产管理方面，隆兴环氧新材料中心是来料加工业务的委托方，该中心采购的原材料以及委托生产出的产品，由环氧树脂事业部提供专门的仓库单独存放，进行出入库管理。运行模式方面，隆兴环氧新材料中心负责“产供销”，环氧树脂事业部负责“监管+服务”。加工费管理方面，巴陵石化向隆兴环氧新材料中心收取固定和变动两部分费用。

市场理念创新

只有体制机制的创新还远远不够，作为传统的石化企业，做强精细化工业务，要和民营企业拼服务，要和外资企业拼质量；要做强国内市场，放眼国际市场。

股份公司化工事业部精细化工业务负责人强调，试点企业要结合市场需求，做到按订单柔性生产。要坚持自己的特色，盯住细分市场，打造差异化竞争优势，管理要创新，产品销售要灵活。同时在试点过程中，还要注意风险管控。因此，试点企业面临的挑战有很多，需要的改革创新也有很多。

以PDEB产品销售为例，扬子石化从财务制度、服务理念、销售理念等方面进行了一系列创新。中国石化系统内是“款到发货”确保货款安全的管理制度，而民营企业则采用“货到付款”的方式。为此，扬子石化以企业良好的资金信誉为依托，与保险公司合作，采取购买国内信用保险的方式来规避风险。如果购货方违约，则由承保保险公司先行支付，从而既保证了货款安全又满足了竞争需要。

目前，国内PDEB市场已经饱和，扬子石化2万吨/年PDEB的产能远远超过了国内市场需求，因此，公司不断开拓国际市场和非PX市场。去年以来，该公司通过各种有效渠道，不断向国际市场传递扬子石化PDEB产品信息，邀请国外客户赴扬子考察。近年来，丙烷脱氢（PDH）行业发展较快，扬子石化了解到PDEB可以作为PDH装置的助剂使用，为此该公司走访国内多家PDH企业，成功开拓了非PX市场。

在市场销售方面，巴陵石化对销售人员实行“工资+奖金”全包干模式。以销售考核利润提取个人收入，其余管理人员同时与销售考核利润挂钩。隆兴环氧新材料中心员工需缴纳一定额度的风险抵押金，对于出现销量、质量、安全等问题时，对风险抵押金进行扣发，实现相关目标按照120%返还。

南化公司在奖金分配模式上实现了多样化，对销售人员实行“底薪+提成”模式，非销售人员实行“提成（利润）”模式。他们通过奖金分配方式的变化，调动销售人员开展业务积极性，增强销售人员的紧迫感。他们鼓励全员销售，让人人都成为销售员。为了避免销售手段单一，南化公司还多方位拓展市场，开展代理或代销的模式努力开拓市场。

以往的大宗化学品销售传统上是“坐商”营销方式，但是精细化工品的销售，最大的竞争对手是民营企业，如何挤进市场呢？扬子石化在服务理念上进行创新，提出了要和民企拼服务的口号。该公司制定了一个原则：首次送货时，销售与技术人员要随行，进行现场服务。

“人家买台空调、电视，你不仅要帮客户安装好，还要帮人家调试好才行！”扬子石化PDEB销售负责人闵凯说，第一次送货上门，很可能会遇到卸货、质量、技术等各方面问题，因此，销售、物流、质管人员必须提前到达客户现场，这样可以及时解决问题，避免误解。事实证明，这样的服务行之有效。

不仅要有好的服务，科技攻关、产品研发也要独领风骚。在科研激励方面，巴陵石化提出科研攻关奖励与其带来的经济效益挂钩。一是为隆兴环氧新材料中心提供技术服务、应用服务的科研人员，按单次进行奖励，奖励额度与服务效果挂钩；二是对隆兴环氧新材料中心所销售产品进行技术改进的科研人员，节能降耗类按落袋效益进行兑现，质量提升类按销量进行提成兑现；三是开发出新产品移交隆兴环氧新材料中心销售的科研人员，根据该产品销售利润进行提成兑现。

在新产品的开发方面，扬子石化根据市场变化与盈利状况，合理规划业务发展，有针对性地开展新产品探索与发展。该公司探索院企合作机制，通过与科研院校组建联合研发团队，突破院校界限、内外界限，进行院企合作机制的探索。项目人员由院校和生产企业组成，院校侧重于基础研究，企业侧重于市场研究、中试及工业转化，实行产品全生命周期管理。

创新还要继续

尽管精细化工业务发展取得一些进步，但与股份公司的要求相比，与民企和外企相比，在业务定位、业务管理、产品销售与推广等方面还有大量需要继续改进和创新之处。

中国石化首批对二乙基苯（PDEB）出口韩国顺利装船。 陶炎 摄

记者在采访中深刻体会到，精细化工品种多、市场容量小，在规模和效益上无法与基础化工业务相比，因此在发展精细化工上，相关企业领导班子的重视非常重要，各级领导要统一思想，转变观念，勇于创新，敢于担当。精细化工是中国石化的短板，发展精细化工不能用大化工思维来解决相关问题，要站在化解供给侧结构性矛盾的高度，重视发展高端精细化工业务，采取新思路、新体制、新机制来推进工作。需要提醒的是，不能因为目前大化工效益好，就忽视高端不足的结构性矛盾，从而放缓转方式调结构的步伐，反而应抓住时机加大结构调整的力度，积极应对民营企业大举向上游扩张的局面。

南化公司相关人士表示，目前精细化工业务定位还不够清晰，很多方面还在按运行部管理模式进行管理；对销售奖励激励力度还不够；同时，产品结构单一，生命周期短，销售不灵活。

巴陵石化企管部负责人说，公司目前仍存在一些有待解决的问题。一方面是激励问题。总额限制依旧存在，按照国家政策制定的激励手段与企业制度或纪检要求对比，存在违规风险。另一方面是责、权、利的问题。新材料中心体制上并不能做到完全的自负盈亏，仍需由环氧树脂事业部承担较大的监管工作，部分创新的工作推动过程仍受体制机制束缚。

扬子石化相关人士建议，我们应该向民营企业学习其灵活的体制机制，强化客户开发和市场推广的手段，以此来加大市场开拓力度；要加大对科研人员的奖励力度，提高科研人员结合市场的研发能力，确保研发的产品能够赢得市场。