日企在中国的衰败警示国企

曾几何时，日本产品在中国是质量信得过产品的象征。但是日本企业一直不重视中国市场，其在投资中国过程中表现出来的不重视树立品牌、本土化水平较差，尤其是对中国市场抱有偏见等不足，使日本品牌在中国市场占有率越来越小。在当前中国企业纷纷走出去的时候，研究部分日本企业在华投资失败的深层次原因及启示，对于中国企业“走出去”将有重要的借鉴意义。中国企业走出去应重视文化整合、海外人才培养以及树立品牌意识，应采取本土化战略、政府应发挥好服务职能等。

上世纪80年代，中国人以买到日本电器而自豪：日本彩电、冰箱、收录机、空调等，是质量、身份、品位的象征。但今天，曾經笼罩在日系企业头上的光环正在慢慢褪去。据IDC统计，在空调市场，2005年中国空调销售报告显示，日本空调全线亏损，日系品牌全线出局；在手机市场，东芝已正式注销了中国手机业务，而三菱数源移动通信有限公司也终止了GSM手机在中国所有的开发与销售。可以说，日本企业在中国正不断衰败。日本企业为什么在中国衰败？研究部分日本企业在华投资失败的深层次原因，对中国企业“走出去”有重要的借鉴意义。

日企中国投资失败的原因

一贯以傲人姿态亮相的日系企业怎么也想不到，短暂的繁荣后，它们会迅速掉进业绩不断下滑的泥潭。多种原因共同作用导致企业形象下降、产品竞争力减弱，更严重的是顾客忠诚度、产品美誉度的下降，最终致使日系企业在中国遭遇滑铁卢。

不重视在中国树立品牌——随着本土产品性能的改善，中国消费者面对价格差异，开始质疑：应该付更多的钱去买那些看起来没有比本地产品好很多的产品吗？这时候，诱使消费者额外付钱的是品牌的力量。而在中国有影响力的国外品牌中，70%-80%都是西方公司的品牌，日本只有两三个。一开始，日本企业只是把中国作为一个纯粹的生产基地，没有强烈意识到建立品牌的必要性；其次，日企的相对优势体现在制造方面，它们过于把宣传放在技术、质量上。但世界生产技术已经日益趋于平均化，技术瞬间就能在国与国之间实现转移，日本企业的宣传没能吸引消费者眼球；第三，日企整合品牌的能力薄弱。比如松下，它们曾有“National”品牌也有“松下”品牌，让消费者感到迷惑。

本土化进程缓慢——当欧美企业毫不犹豫地将研发中心甚至总部搬到中国时，高傲的日本企业却依然不屑于中国市场本土化的操作。

（1）日本中国投资企业没有自主经营权。日本重视自下而上的建议，基本上采用的是秉议的形式（书面请示），尤其在关键决策上，日本人内部作沟通，自己做决策。但这样做的后果是决策缓慢。NEC是为数不多在华设立研发机构的日系手机企业，但在新产品规划时，北京研发中心要向日本总部提交研发结果，在日本本土获得营销许可后，才将研发成果在中国产品化。NEC为繁复的审批体制付出了沉重代价，在华研发机构无法发挥应有效用，即便拥有再敏锐的市场触角，层层申报令NEC一再错失市场良机。

（2）日本中国投资企业没有实现人才本土化。人才本土化一直是企业跨国经营的关键，但在中国的日资企业中，目前大部分企业的管理人员仍由总公司直接派出，而且高管成员几乎清一色是日本人，中国员工的级别最多升至课长一职。对中国员工的技术培训，也仅仅停留在基础层面，很少派遣中国员工到总部“受训”。员工个人发展空间有限，这在一定程度上也导致日企本土高管的缺失。对中国市场贴切了解的本土高管的缺失造成了企业对市场反应的迟钝和转身的困难，最终导致了日本企业在中国市场的集体被动甚至出局。

（3）日本中国投资企业没有实现渠道本土化。渠道本土化要求跨国企业在被投资国实现从原材料采购、生产直至营销渠道的本土化，这有利于企业得到被投资国政府、社会和消费者的认同和好感。但由于对中国市场缺乏深入而细化的了解，日本企业在中国的营销渠道只能移植日本国内的惯常做法。以手机为例，由于日系手机没有像欧美手机那样在中国真正进行本土化运作，而是采取了其在本土经营手机的方法，把销售手机的希望寄托在获得运营商订单上，最终造成日系手机大面积丧失中国的零售市场。

对中国市场抱有偏见——由于历史的原因，日本企业要想在中国树立一个良好的企业形象，需要做的比其他外企多得多。而大多日企则常以傲慢、偏激的态度来对待中国消费者。长此以往，日本产品的美誉度、顾客忠诚度下降，日本企业在中国的竞争力一落千丈。日本企业采取独立于全球运营之外的策略来处理中国事务，它们没有或很少尊重中国消费者的感受和做事方式。当产品出现质量问题时，它们的反应既缓慢又带有防御的意味——至少在中国消费者眼中是这样。2000年，东芝笔记本电脑由于存在缺陷遭到美国消费者集体诉讼之后，东芝（美国）做出了向美消费者提供购买东芝产品的优惠券以作为补偿的决定，共赔偿约15亿美元，平均每个消费者445美元。但同样的事情发生在中国，当年的东芝（中国）则拒绝为中国消费者提供现金补偿。就是自从这次事件之后，东芝丧失了在中国市场的头把交椅。

投资策略太过偏激——纵观日本企业在中国的发展史，可以看出日本企业对中国市场的理解断断续续，在中国的发展战略也没有持续性。日本企业领导团队对中国消费能力存在错误认识，偏重于本国和欧美市场，仅将中国作为生产基地，后来当它们意识到中国市场的潜力时，又开始过多担心风险问题。因为对市场的不确定，日系手机企业花费在广告宣传上的费用远低于诺基亚和摩托罗拉，他们抱着挣了钱再进行投资的想法只进行小笔投资。一开始就不愿意投入大笔资金，而后又秉着规避风险态度进行投资，延误时机，企业当然不能存活。

日企中国衰败原因评述

从历史的角度来看，二战后，日本企业疯狂学习美国、欧洲先进企业的经营模式，并在其传统文化的基础上形成了“学习欧美，并高于欧美”的具有日本特色的经营模式。而进入中国后，日系企业自认为其了解中国的消费文化，以为其管理模式先进而墨守成规，照搬套用其传统管理模式。殊不知，“桔生淮北则为枳”，日本企业的管理理念并不完全适合中国员工，其营销理念与中国消费者的消费理念并不匹配。所以，日本企业在中国并不是很受社会以及消费者的欢迎，它们的管理理念并不是很受员工的认同。endprint

日本企业在世界上取得竞争优势的原因，按威廉·大内的话说，就是“信任、微妙性和人与人之间的亲密性”，“使雇员承担起义务，确立一种较不自私和更为协作的工作态度”，也就是，管理是需要人性化的。在市场经济环境下，赢得员工的心、赢得顾客的心、赢得利益相关者的心才是企业的努力方向。

但日本企业一直戴着有色眼镜来看待中国，来看待中国市场。有人这样表述：日本企业把全球市场分为三等，最好的产品卖给美国，次流产品卖给欧洲，而基本符合使用标准的，就全部倾销在中国市场。这固然有玩笑的意味，但其中折射出的，却是日本企业对中国市场轻忽和不屑的事实。所以，从管理科学的角度上来讲，日本企业在中国遭遇衰败，正是日本企业的决策者、管理者犯了“傲慢与偏见（对人不尊重、对中国市场不尊重）”这个最致命而又最低级的错误。

启示

全球化背景下，为赢得竞争优势，中国企业正在“走出去”。如何走的更好，日本企业中国衰败对中国企业“走出去”战略有很好的借鉴和启示。

文化整合——不同的文化使得消费者的需求不同，员工的行为表现和生活态度不同，管理者的信念和管理方式不同，这些会给跨国企业带来风险。为更好地生存发展，企业在“走出去”的第一天就要开始进行企业文化的整合工作，其目的决非强制式地输出本企业的文化，而是根据企业新的战略目标和不同国别员工之间存在的差异，通过有机的一套整合方案来创立一种为全体员工所认同的新型文化，以求得共赢和可持续发展。

（1）借鉴吸收外国企业先进的企业文化，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。

（2）从文化整合的角度出发，中国企业还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被国外员工所认同的文化因素。联想并购IBM的PC业务后，与2002年赴美国硅谷招聘中层经理。一批IT精英放弃了国外的高收入雄心勃勃地加盟联想。但在一年后，这些人中的绝大部分都离开了联想，主要原因就是难以接受联想的某些企业文化――如对员工工作时间外出的严格监控、每天早晨做广播体操或开大会之前高唱公司歌曲等。

（3）对于那些虽然存在文化差异但对企业未来的发展影响不大的文化因素，中国企业应在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行取舍，以达到“求同存异”或互补的目的。

本土化战略——本土化战略要求跨国公司应特别重视使其经营活动适应所在国当地的文化、价值、消费等传统习惯，使企业提供的产品及服务能满足特定市场和用户的需求。从深层次意义上说，“走出去”的企业要注重通过本土化塑造并提升企业的当地形象，提高企业公信力、美誉度，以求降低竞争风险，赢得竞争优势。

（1）产品研发本土化。可使企业的技术创新活动更加及时地适应顾客需求，使产品更能适应各类顾客的需要，适应当地市场所处的经济与社会环境。当然，企业应注意：防止技术外溢，保持技术优势；不能因为本土化而过分依赖于当地已有技术和市场。

（2）生产本土化。它要求跨国公司在东道国当地进行生产，以保证本企业及产品能得到的认可。具体可通过提高生产的当地含量比重，带动相关行业的发展；提高当地生产的附加值，为东道国增加就业机会，使当地雇员对生产更具责任心和自豪感，以充分利用当地的资源优势，实现在当地生产的高效率，从而获得竞争优势。如浙江万向集團自1994年以来先后在美国、英国、德国、加拿大等7个国家设立了10家公司，并采取本土化战略，有效提高了国际市场的竞争力，仅1999年国际收入就达1亿美元。

（3）营销渠道本土化。渠道为王，如果销售渠道畅通，覆盖面广，就会提高产品的市场占有率，企业就能健康快速发展，所以，企业要注重经营本土的销售网络。企业应秉着以下原则选择代理商或经销商：一看其销售渠道是否有效或畅通；二看其销售成本是否过高；三看其销售渠道的发展趋势。卡斯特葡萄酒就是通过选择一个符合上述要求的原张裕葡萄酒的大代理商而快速进入并赢得中国市场份额的。

（4）管理本土化。母公司应对海外子公司的重要人事安排、重大投资决策以及一些关系到海外投资全局发展的战略规划做出具体指示。除此之外的日常经营决策，则应完全交给海外子公司，让子公司自主经营，充分发挥子公司的作用。子公司更接近当地市场和消费群，管理本土化可以降低公司对当地市场把握的不确定性，使子公司在日常经营上的决策更准确、及时。

（5）利润本土化。跨国公司在当地市场应尽可能多地进行利润再投资，即与当地公司一样关心东道国的繁荣，这样会加强公司当地职员以公司利益为第一的观念，可获取当地顾客、社会及政府的信任，而这会对企业的投资进入、享受相关投资政策优惠以及扩大东道国市场占有率都非常有利。

重视海外人才培养——当前，企业间的相互竞争，表面上看来是对资源、产品质量和市场占有率的竞争，但实质上是对人才资源的竞争。所以，“走出去”的企业要重视海外人才的培养。

（1）加强企业外派人员的在职培训，不断提高他们的业务知识、国际经营技能和外语水平，使他们能尽快适应国际化经营的需要；

（2）外聘人才。聘请一些高校教授（具有海外长期留学的经历）作为企业的顾问或智囊，这样可以以较低的代价获得高级人才；外聘当地人才。当地人才理解当地的文化，更容易与当地员工、社会建立相互信赖的关系，可有效规避商业欺诈等市场风险与政治风险。相对而言，当地华侨和华籍留学生不仅熟悉当地行情，对国内市场也有所了解，更适合中国海外投资企业。

（3）企业在“走出去”之后，要给海外投资企业直接经营管理者在人员调配使用上的自主权，以适应东道国市场的需要。

树立品牌意识，创立国际品牌——实施品牌战略就是要建立品牌的市场地位，创造并满足消费者的需求，使消费者产生品牌忠诚，从而重复购买。在产品日益同质化的今天，品牌逐渐成为影响顾客重复购买行为的重要因素。

（1）研究和运用正确的商标战略和策略。不同类型的企业可根据自身的特点和需要，实施差异化品牌营销。例如，跨国公司可凭借资金、技术以及资源整合的优势推行强势品牌战略，形成较高的市场进入壁垒和垄断；大型企业可采取品牌跟随战略，紧跟强势品牌，借强势品牌的广告宣传，推广自己的品牌，赢得部分市场；而中小企业则可采取见缝插针的品牌战略，去占领一些零星的或新兴的市场。

（2）注重对著名商标和品牌的保护。企业在选择商标时，一定要从长远的角度出发，选择个性鲜明、独创性强的商标。另外，企业要高度重视商标在国外的注册工作。例如，海信在德国与西门子的“海信（HISENSE）”之争就是教训。

政府发挥好服务职能——海外投资的主体是企业而不是政府，但政府可以为企业提供服务和保障。我国政府要用当年“引进来”的决心、魄力和宽容，为企业“走出去”创造条件，从而使大批的企业能够“走出去”，为企业“走出去”提供良好的外部制度环境。如：加强企业对外投资的立法工作，保护对外投资企业的利益；加强对海外投资的整体规划和政策指导。定期选定和公布海外投资的重点鼓励行业，支持中国有比较优势的对外投资项目等；完善对外投资金融服务体系，为对外直接投资创造相对宽松的筹融资环境。endprint