基于共赢的供应商管理探讨

陈平

郑州宇通客车股份有限公司

摘要：新常态下企业间的竞争已经转变为企业供应链的竞争，本文分析了作为供应链竞争力基础的供应商管理存在的问题，进而探讨了企业通过以价值共赢为基础的供应商管理模式的措施以及实现基础。

关键词：供应商管理 共赢 协作 共享

随着社会分工不断细化，企业间的協作和联系也在不断地加强，以信息共享为基础以利益共赢为目标的供应链管理理念也逐渐得到社会的认可，企业间的竞争已经逐渐转变为一个企业的供应链与另一个企业的供应链之间的竞争。在企业的供应链体系中，作为核心的采购企业和供应商之间的关系一向被视为供应链管理中最重要的组成部分，供应商关系管理决定了企业供应链的核心竞争力。共赢是供应链管理思想的核心，而作为供应链核心企业的采购商有责任在供应商管理中贯彻合作共赢的理念实现供应链全链条的价值最大化，提升企业供应链的核心竞争力。

一、供应商管理中存在的问题

供应链核心企业相对于大部分供应商来说处于相对比较强势的地位，受到企业内部各项考核指标的压力，企业往往首先想到的就是将压力转嫁给上游的供应商，从而实现企业短期的收益最大化。

（一）过度关注成本，挤压供应商生存空间

随着经济进入新常态，市场竞争加剧，许多企业将成本降低作为企业最有效的竞争策略。如，某企业的一家机加工供应商，原材料是占成本非常高的行业，采购企业将其主要原料与大宗进行联动，受到企业内部降本指标的驱使，不断压缩供应商的加工费用部分，最终该供应商无奈选择以次充好，但是有因为质量问题被高额罚款，扣压货款，最终不得不选择题退出。

短期压低供应商价格是非常有效的降本手段，但是长期过度挤压供应商的利润，侵蚀供应商的生存空间，造成供应商以次充好，导致企业产品质量不稳定、问题频发，最终让企业售后成本激增，失去客户。

供应链核心企业实力一般较强，相对比较重视企业自身的环保和用工等合法性，但因为片面强调采购价格最低，往往选择漠视或者纵容上游供应商的违规、违法行为。当前供应商的开发和管理中对供应商的社会责任并没有没有强制纳入相应的准入标准和日常监管。

（二）重处罚轻协作培育缺失，供应链丧失持续竞争力

某企业将供应商罚款作为其质量、供应部门的年度指标进行考核，并且年年加码，为了完成罚款的目标，质量和供应人员在供应商一旦出现任何质量或者交付等问题时，首先想到的不是协同供应商查找原因帮助供应商改善而是迅速切换供应商渠道、扣押公司货款或巨额罚款，在整个供应商的质量管理能力培养方面缺失，简单粗暴的以罚代管。

作为供应链核心企业有相对较强的研发和精益管理能力，如果核心企业对供应商的技术提升、精益管理能力支持不够，所有的工艺技术自己独自掌握，产品开发中缺乏与供应商的协同，将供应商仅仅作为简单的代工者，供应商的创新能力和技术实现能力逐渐丧失，将全链条的创新集中于核心企业，受资源和风险限制，整个链条将逐渐丧失持续的竞争力。

二、基于共赢的供应商管理实施

培养强大的供应商与培养忠实的客户群一样重要，因为优秀的供应商不仅仅能够为企业提供稳可靠的产品和服务，还能够配合企业持续优化业务流程、降低运作成本，他们能够创造的价值远远高于那些虽然短期价格低廉，但是创新意识和服务意识和服务能力都缺乏的供应商。企业通过与服务和创新能力更强的供应商合作，通过供应链的流程持续优化，实现供应链总成本的降低，才是与供应商合作的长久的共赢的合作模式。与供应商实现共赢，实现上下游的价值最大化，是核心企业的责任所在。

（一）强化上下游协作，促进综合采购成本最优

采购成本从来都不能简单的以价格高低衡量，其本质是工艺公司在向企业提供产品和服务过程中综合收益的体现，至少包括质量（Q，Quality）、成本（C，Cost）、交付（D，Delivery）、服务（S，Service）、技术（T，Technology）等主要方面的均衡，片面强调成本即价格一个方面，会造成总体成本不能最优。

1、信息共享，降低供应商生产成本和库存成本

企业终端客户的需求多样化和多变性因牛鞭效应的存在，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性，特别是企业与供应商之间采用VMI（供应商管理库存）的供应模式的时候，实际上造成企业将自身可能产生的库存积压向供应商转移。通过向核心供应商开放企业的排产计划和产品开发计划，让供应商共享企业的需求信息，根据不同的品类制定不同的供货模式和排产协同方案，降低企业间因信息不对称导致的牛鞭效应影响，优化供应商排产，降低库存积压风险。

2、有效协同，探索降本新路径

通过开展供应商成本分析，对供应商材料成本进行拆解，对系统内的供应商进行需求整合，以核心企业为平台，实施联合谈判和集中采购，形成规模效应，降低全链条的采购成本；通过对供应商采购半成品的进一步分解，协助供应商开展其供应商的成本分析，实施二级供应商降本。

3、开展供应商综合供货成本分析，降低供应商总成本

供应商的总体供货成本是QCDST的综合平衡，部分企业在管理中出于自身利益考虑，会要求供应商提供超出职责的服务。如，部分企业的产线或仓库为了降低内部物流成本，为了小部门利益枉顾企业形象，为了节约装卸支出，达成内部指标，存在以服务或质量考核要挟，要求供应商支付到货装卸费；企业内部要梳理供应商的总体供货成本，减少不必要的供应商额外成本，降低供应商的总体供货成本，才能进一步赢得供应商的尊重和持续合作。

4、技术合作，提升供应商的持续竞争力

向供应商开放部分技术或与供应商建立协同研发，让供应商参与到企业的产品和技术创新体系中来，调动全价值链各个节点的资源，发挥核心企业的资源配置优势，提高资源利用效率。首先，通过技术通过信息技术共享和技术协作，帮助供应商提升其技术能力，积累技术经验，为后期的持续创新提供基础；其次，通过技术合作，减少企业在研发方面的投资风险好投资成本，将创新风险分摊到价值链进行共担；最后，通过技术同步规划、同步开发的推进，甚至通过上游投资参股，让供应商按照企业与供应商共同铺就的道路走，形成独有产品，既保证技术的专有性形成差异化优势，更能降低企业的综合采购成本。endprint

（二）输出精益管理方法，提升供应商管理能力

按照企业能力与合作意愿将供应商分为四类，其中具有较强的能力且有较强合作意愿的供应商，是企业的战略型供应商，双方以技术合作或联合研发、战略投资等强化双方的关系，实现更好的协同，但这样的供应商毕竟属于少数，而大部分供应商属于有较强的合作意愿，但是其能力相对偏弱型的需方主导型供应商。因此，针对这些需方主导型供应商，通过输出精益管理等方法，帮助其改善质量管理和过程管控，提升供应商的自我优化和自我成长能力，让需方主导型供应商逐步转变为战略合作型供应商，从而打造更强、更具竞争力的供应链条。

（三）资源支持，提升全价值链的社会责任意识

细化的分工造成任何一个企业都仅仅是产业链上的一环，会受到前后端各环节的影响，在社会责任管理中不能仅仅自己做好了就行，作为供应链的核心企业要发挥资源整合优势和标准管理优势，要将社会责任管理纳入到整个链条进行统筹管理，提升全链条的社会责任意识。

1、为供应商社会责任履行给予资源支持

企业要充分重视供应商的可持续发展，通过更有效的手段降低综合采购成本，给予供应商履行社会责任必要的资源支持和能力支持。企业通过技术和方法培训，提升供应商在基本的社会责任履行方面的能力。

2、将供应商社会责任纳入到企业供应商管理的必选项

首先，在供应商开发中将必须履行的社会责任作为必选项，制定准入标准，不符合标准的供应商如果没有改进意愿，就要一票否决；其次，过程管理中，将企业的社会责任方面的内部控制制度和风险审计向供应商延伸，实现风险控制全价值链覆盖；最后，将供应商社会责任审核结果作为未来供应商分级的重要指标进行兑现。

三、共赢型供应商管理模式的实现基础

构建具有优势的独有的供应链体系，降低企业的竞争成本，提升企业的核心竞争力，核心企业需要首先转变观念承担起应有的职责。

（一）企业要以身作则做出表率

己所不欲勿施于人，企业要想赢得供应商的信任和尊重，必须放弃追求短期利益的思维模式，布局长远。首先，在企业的自我定位上，要将自己定位在更高的、更全局的统筹角色上，在信息共享，資源共享方面承担起领头羊和领导者义务；其次，要有放弃短期利益的决心，信任是一个过程，企业需要实际的行动来体现企业的气度和诚信，从而逐渐赢得供应商的信任；最后，政策要有承续性，不能朝令夕改。

（二）对供应商管理要有清晰的分类管理思路

企业的供应商管理要有清晰的思路，首先，通过供应商合作意愿和供应商能力以及对企业的重要度，将供应商进行有效的分类，确定不同类型的供应商再选、用、育、留等各方面管理标准和管理策略；其次，通过悉心深入的了解供应商的文化、核心价值观，了解供应商的运营模式和战略规划，理解供应商的差异化，针对不同的供应商应根据其特点制定不同管理方法和合作模式。

参考文献：

[1]石春生，孟大鹏.供应商分类管理的新视角[J].企业管理，2010，8

[2]秦文娟，陈宏.供应商管理的误区[J].企业管理，2010，5endprint