价值创造型财务管理的探讨

●高 磊

价值创造型财务管理的探讨

●高 磊

以价值创造为导向的管理思想自20世纪80年代以来备受追捧，也在诸多企业中得到了成功的实践。财务管理作为企业管理的关键环节，价值创造理念的应用和融合也成为了一种迫切的客观需求。随着全球竞争的日益加剧，企业只有以价值创造为核心构建财务管理体系，才能累积有效长远的竞争实力，增加企业的价值，获得企业的长远发展。价值创造型财务管理并不是我国个别企业的偶然选择，而是我国企业发展的必然之路。本文立足于价值管理的理论基础，比较了利润型财务管理和价值创造型财务管理的特征，结合笔者多年的财务工作经验，分析了价值型财务管理的实现路径，提出了如何构建价值创造性财务管理体系。

价值创造型财务管理路径体系

从理论上来说，价值创造型财务管理是以基于价值的管理思想为指引，以实现企业价值的持续增长为目标的一种财务管理模式，其理论基础是价值管理，国外诸多理论都支撑了这一管理模式，如麦肯锡基于价值的财务管理模式、拉帕波特基于价值的财务管理模式、VBM框架下的价值型财务管理模式。从实践上来说，我国企业价值创造型财务管理模式的研究起步较晚，但是近年来得到了理论界和实务界的广泛关注，例如在中国石化、江苏苏美达集团公司等都得到了较好的应用。传统的财务管理模式是利润型财务管理，认为财务管理是一种间接的价值创造活动，然而，现在越来越多的企业CEO意识到，财务管理是企业价值的发现活动、推动活动和创造活动。有调查显示，财务管理的内涵诸多，有“为经营决策提供重要的信息，分析和支持企业的价值创造活动”、“提升企业的整体业绩表现”、“深度参与企业的资本和经营活动”、“提升风险管理的能力”等等，这些正是价值创造型财务管理的精髓。本文正是从价值创造型财务管理的历史演变和理论基础出发，基于对利润型财务管理和价值创造型财务管理的比较，分析价值创造型财务管理的实现路径，提出如何构建企业价值创造型财务管理体系。

一、价值管理框架下的财务管理模式的概述

（一）价值、企业价值及企业价值管理

1、价值、企业价值及其价值管理。价值创造型财务管理模式是基于价值的管理思想在财务管理中的应用。某集团首席财务官是这样阐述价值创造的：“什么叫价值创造？我认为最直观的方法就是你从市场拿到的收益补偿所有的成本之后的声誉，就是你的价值。”价值用哲学的思想来表达，就是一种人与物之间需求与满足的对应管理，换句话说，对主体有用的东西就是价值，价值=收益—成本。这个等式似乎也是利润，但是在价值管理中，这里的收益和成本都是广义的，以此区分了价值和利润。广义的收益不仅仅是指金钱和财务，广义的成本也不仅仅指为达到目的所消耗的资金，还包括除金钱之外的时间、精力、质量和声誉与社会地位等。这里的企业价值可以从不同的角度来定义：以静态方式来评估企业价值的标准就是账面价值、供求关系平衡状态下的市场价值、信息完全公开下的公允价值、以现金流为基础的折现价值、以终止经营为假定的清算价值。本文采用的是账面价值、公允价值。价值管理就是将企业价值评估的基本理念和技术方法应用于企业管理过程中，全环节、全方位管理以达到实现企业价值最大化的目标。

2、价值创造型财务管理。价值创造型财务管理是企业价值管理中的分支。总的来说，财务管理创造价值主要体现在三个方面：一是直接创造价值，具体体现在财务管理活动中的成本管理、价格管理、争取税收减免、争取各项政府补助活动等；二是间接创造价值，具体体现在财务管理活动中参与经营预测、投资决策、经营过程控制和监督；三是保护企业价值不受损失，其本质也是间接创造价值，例如财务管理中的风险管理、内控管理和绩效考核。由此可见，在价值创造活动中，企业财务管理举足轻重。

（二）国内外经典价值创造型财务管理模式

1、麦肯锡创造型财务管理模式。全球著名的咨询公司——麦肯锡公司的战略财务管理就是价值创造型财务管理的成功模式，总结起来，麦肯锡创造型财务管理模式的核心有二：一是科学界定价值衡量标准和价值思想定位，这是首先要解决的问题，比如价值管理的长期目标和短期目标，价值管理是长久活动还是短期行为，怎么样来衡量创造的价值，使用股票市场估价还是包括投资的机会成本；二是麦肯锡财务管理模式下，企业必须采取一系列的管理程序和制度规范来严格实行价值创造，例如企业财务管理的组织设计、企业文化、企业价值创造的驱动因素、科学的绩效考核评估、有效的奖励措施（包括物质奖励和晋升奖励）等激发管理者和全体员工价值创造的热情。可见，麦肯锡价值创造型财务管理模式，就是要明确价值标准和构建价值创造的规章制度与管理程序。

2、拉帕波特价值创造型财务管理模式。阿尔洛德·拉帕波特在《创造股东价值》一书中提出了价值管理模式，他明确了价值管理是长期行为，而非不是因为短期收益的驱动才实行价值管理。首先价值管理不仅要被管理层接受，也要灌输到所有的员工。他认为不同的模式、战略等都能产生价值，只是价值大小的差异，企业应该选择最能增加股东预期收益的模式和战略。在实施价值创造型财务管理工具上，他提出的主要是具体的实践方法，如绩效评估和薪酬机制以及变革的细节、管理程序和制度。

3、VBM框架下的价值型财务管理模式。我国学者汤谷良教授在《VBM框架下财务管理理论体系重构》中提出VBM（基于价值的管理）需要对现行的财务管理技术和分析工具进行该改善，打造VBM框架下价值型财务管理模式，具体来说出发点是企业价值的最大化，现金收益和风险平衡是价值评判标准，实现路径是财务分析技术和决策模型的量化，以落实财务战略为基础，实现发展战略的对接，这就需要一套科学的体系构建，包括改造组织体系、分析企业价值增长的驱动因素、优化监控手段（价值创造型预算管理、报告体系和预警机制）、优化资产组合和控制风险、重视评价机制和激励机制。该模式传承了麦肯锡价值创造型财务管理模式的诸多理念，更好地与国内企业进行了对接。

二、价值创造型财务管理模式的简要分析

在前述理论基础下，本文借鉴汤谷良教授的VBM会计下财务管理思想来分析价值创造型财务管理模式的一些基本问题。由此，笔者认为，要给价值创造型财务管理模式下个定义的话，可以表述为，以收益与风险来评估企业价值，以企业价值最大化为财务管理的出发点，对驱动企业价值创造与增长的因素进行分析排序，通过各个环节的企业财务管理活动，如投资活动、经营活动和融资活动，来履行企业价值规划、控制和评价等财务管理职能来实现企业价值的可持续增长。在这种模式下，企业价值是主导经营者进行决策的风向标，实现了企业财务管理目标和企业战略目标的融合。

（一）价值创造型财务管理模式的历史演变

企业财务管理模式在我国经历了一个逐渐完善的演变过程，具体结合我国实行的经济制度来说，大致分为以下三个阶段：

1、计划经济时代的简易财务管理模式。我国1957年-1992年实行计划经济体制，企业经营目标是完成国家生产计划，统收统支和财权的高度集中使得财务管理以产值为中心，利润意识若有若无，管理方式主要是简单的记账、算账，其作用主要体现在事后反映，没有预算、控制和风险预警职能。

2、社会主义市场经济初期的利润型财务管理模式。1992年开始我国还处于社会主义市场经济的初级阶段，党的十二大提出“必须在提高效益上下大功夫”，企业经营目标是为了追求企业利润的最大化，相应而言，我国财务管理模式为利润行财务管理，相比较计划经济时代的财务管理有了质的飞跃，其职能主要转变为以提升企业盈利能力为目的，注重事中控制、局部导入部分先进的管理会计工具，尤其是计算机应用技术的飞速发展，使得财务管理水平得到了飞速提高。

3、现在部分采用以及未来的必然发展趋势——价值创造型财务管理模式。我国有部分企业已经意识到了价值创造型财务管理是一种必然的趋势并率先进行实践。它基于VBM价值管理的思想，以企业价值最大化为目标，以价值驱动因素为核心，全方位全过程构建财务管理体系。

（二）利润型财务管理模式和价值创造型财务管理模式的比较

利润型财务管理模式和价值创造型财务管理模式是我国不同经济时期的企业管理的产物，分别以企业利润最大化和企业价值最大化为财务管理目标，二者既有明显的区别，又有着极为密切的联系。

1、联系。从量化指标来看，企业利润最大化在计算方面就是税后每股收益最大化，也可以是税后净利润最大化；而企业价值最大化前文中已经阐述为价值=收益-成本，如果不考虑无法量化的成本因素，如声誉等，以现金流量来计量的话，价值=营业现金流入量-营业现金流出量=税后净利+非现金支出-非现金折现。这里的非现金支出主要是折旧和递延支出等需要分摊的支出，这里的非现金流入主要是债券溢价与摊销等等。由此看见，从量化的角度来看，利润最大化是企业价值最大化的组成部分，无法实现利润最大化就无法实现企业价值最大化。

2、区别。首先利润最大化财务管理模式下，有几个固然的弊端：一是短期性，利润最大化只是片面考虑企业利润的增加或者每股净利润的增加，往往忽视了一些不可量化的收益和成本，未从企业的长远可持续发展来考虑，这样就带来了企业的短期倾向性财务决策。这也是利润型财务管理模式和当前企业发展、经济环境相违背的一个重要方面。二是风险意识的匮乏。利润型财务管理模式下缺乏有效的风险防控意识和手段，而现代企业面临的风险复杂多变，风险意识的匮乏容易导致企业经营失败甚至破产。例如，同样投入200万，获利20万，但是获利20万是应收账款还是货币资产在利润型财务管理模式下无法区分其风险，但是在企业价值最大化财务管理模式下却可以实现区分。三是片面性。前文已经阐述了，通俗来说，利润和价值都可以简单地表述为“收益-成本”，狭义的可计量的收益与成本的差额就是利润，广义的收益与成本的差额就是价值，可见，价值创造型财务管理比较利润型财务管理而言，更加全面和广泛。

三、财务管理实现价值创造的路径和工具

（一）企业价值驱动因素的分析

财务管理的基本内容有投资管理、筹资管理、资产管理、成本管理、收入和分配管理。财务管理要创造价值，就必须通过这些管理活动创造价值。根据前文阐述的麦肯锡和VBM框架下价值创造型财务管理模式的理论，就必须首先来分析企业价值的驱动因素有哪些，对企业价值的决定因素有深刻的理解，并按照价值驱动力度的大小进行排序，以便于财务管理活动能够有针对性地创造价值。

企业价值驱动因素就是对企业经营活动和财务运行效果有重大影响的运行因素。在VBM框架下，可以依据企业的折现现金流量模型来分析这些驱动因素。根据该模型，企业价值驱动有三个核心因素，即企业自由现金流量、加权平均资本成本、企业存续期，总的来说是在特定的企业存续期内，自由现金流量越多，加权平均成本越低，企业价值就越大，具体关系可表述为：

第一，自由现金流量是企业价值最主要的驱动因素，自由现金流量和企业价值是正向关系，那么哪些财务管理活动可以影响自由现金流量呢？自由现金流量界定为企业的经营活动产生的全部现金流入扣除付现成本费用、必要的投资支出后的差额，其计算公式可以表述为：

自由现金流量=息前税后利润+折旧与摊销-营运资本增加-资本支出

而息前税后利润=利润总额+财务费用-（全部所得税-利息净损益所得税）

资本支出=固定资产增加净值+折旧+长期投资增加-无息负债增加

可见，从单一期间来看，企业价值驱动因素为企业营业收入、利润、资本成本的增长率以及投资资本收益率。在同样资本收益率相等的情况下，增长率较快的企业要比增长率较慢的企业价值高。

第二，企业加权平均资本成本对企业价值是负向驱动关系，也就是说加权平均成本的降低才能够提高企业的价值，这里的加权平均资本成本的计算公式为：

加权平均资本成本=（1-杠杆比率）×权益的必要报酬率+杠杆比率×（1-企业的所得税税率）×负债的必要报酬率

可见，企业价值驱动因素之加权平均成本的影响因素有权益成本的必要报酬率、负债成本的必要报酬率以及权益与负债的比例。

第三，企业存续期间正是价值创造型财务管理模式所在意的企业长远、持续发展的体现，使得财务管理克服了短期行为。只要保持长远的正的现金流量，企业价值就能够得到保证。

（二）财务管理实现价值创造的路径和工具

1、从财务管理活动内容来看实现价值创造的财务路径。由前文的分析可以看出，要实现企业价值创造或者价值增长，必须提高企业自由现金流量（提高投入资本收益率、确保新增投入资本的收益率超过加权平均成本、提高资本增长率）、降低企业平均资本成本（降低个别资本成本、优化资本结构）以及保持更长的竞争优势期间。那么，应用到财务管理中来，实现企业价值增长的财务路径有：（1）从融资活动来说，要降低融资成本，提高筹措资金效率，一方面，要降低融资成本，优化融资结构，合理分配自有资金和负债资金，能降低企业的加权平均资本成本；另一方面，根据企业的经营性质等，提高筹措资金使用效率，无论是用于投资还是营运；（2）从投资管理来说，根据前文的分析，主要集中在增加投资方面，要使得追加投资收益率高于现有加权平均资本成本；（3）从资本管理方面来说，就是要提高资金的利用效率，减少资金闲置率，将资金投向收益率更高的板块；（4）从成本管理方面来说，要降低企业成本，提高资金使用效率，其实其目标都是一致的；（5）从收入与收益分配管理来说，就是是否派发股利、分配利润或追加投资，与资产管理基本一致。

2、从财务管理分支来看实现价值创造的财务工具。笔者认为，在传统的财务管理工具下，根据企业价值驱动因素，价值创造型财务管理工具主要有：

（1）控制工具，包括全面预算管理、经营预测、投资决策、标准成本、作业基础管理、客户盈利管理、价值链成本管理。全面预算管理能够把企业的产、供、销、投资、分配等各个环节贯穿在一起，囊括了所有的关键问题，使得企业能够在既定战略目标的指引下有序开展财务管理。全面预算管理包括完善业务活动平台、预算执行分析机制、反馈机制以及全面的预算管理信息系统，打造具有特色的全面预算管理文化。经营预测就是根据现有的经济条件和历史资料，运用专门的方法对未来的生产经营活动趋势和状况做出科学的预计和测算分析。投资决策就是通过完善的投资评价模型、数据支持系统、评价流程提高投资收益率。价值链成本管理是指对成本实施生命周期管理，注重成本的实现控制。标准成本管理主要是指导企业制定各个成本项目的耗费标准，针对差异建立分析机制，建立完善的标准成本考核体系和规范，以标准成本为基础进行成本价值分析，能够有效地促进业务过程的标准化和精细化。

（2）评价工具，主要有EVA驱动体系，平衡计分卡。EVA是企业经营业绩评价中权重最高的一项，该工具下，主要是开展EVA驱动因素研究，完善EVA业绩考核体系，编制驱动路径预算表，与平衡计分卡等相结合，打造综合价值创造管理体系。在这样的评价体系中，层层分解EVA驱动因素，能够帮助企业找到问题的关键点，持续提升企业价值创造能力。

（3）输出工具，即为内部报告。良好的内部报告制度能够提升财务信息对管理决策支持的有效性，在价值创造型财务管理模式中，盈利结构表和EVA驱动路径表是内部报告的重要组成部分。准确科学的内部报告能够帮企业经营决策者找到经营管理中的问题，进而进行准确的预测，促进问题的整改，为决策层提供信息支持。

四、我国企业构建价值创造型财务管理体系的具体建议

价值创造型财务管理目前在我国企业中应用并不广泛，但是其中也不乏成功的典范，例如江苏苏美达集团公司，中国最大的进出口企业之一，就率先在实践中积极探索，主动整合财务资源，实施转变财务职能定位，贯彻价值创造理念，塑造企业价值文化，让财务管理创造价值，推动企业价值的创造。事实上，江苏苏美达集团公司构建的价值创造型财务管理体系是在VBM框架下的重建，其特征可以归纳为：主动的价值创造理念、高水平的价值创造财务管理流程、创造性地管理企业的投资活动、管控企业价值毁损风险、严格而科学的绩效考评、完善的激励体系。下面笔者结合多年的财务工作经验对我们目前企业如何构建价值创造型财务管理体系谈一点看法。

（一）对全员进行价值创造理念的灌输，塑造价值创造文化

1、普及价值创造思想。无论是麦肯锡还是VBM框架，还是已有企业对价值创造型财务管理的实践，都表明价值创造思想的普及是企业价值创造型财务管理应用的基础，思想决定行动，要在企业广泛宣传。前文已经阐述了，财务部门不仅仅能间接创造企业价值，还能直接创造企业价值，通过风险管控，还能保护企业资产不受损失或者降低损失，这也是对企业价值的保护。价值创造文化的塑造，会使得企业全体员工在企业管理或者经营活动中对每一项活动都思考这些问题，即“投入多少？”、“回报多少？”、“风险多少？”、“回报是否足以补偿风险？”。例如，企业在进行追加投资时，财务部门可以出具内部报告，对拟追加投资的收益率进行估算，然后和企业现有的加权平均资本成本进行比较，很快就能决定是否进行追加投资，或者如何进行追加投资了。另外，价值创造文化的塑造，会让财务管理变为主动管理，例如对于集团公司而言，可以委派财务总监为子公司的价值创造活动提供指导和参谋服务；建立统一的管理信息化平台，主动获取各项所需信息，促进财务管理职能的转变。

2、促进财务管理部门转变为价值管理部门。财务管理作为企业管理的重要子系统，掌管着资金、风险、绩效评价，是企业管理中的核心，我们要改变传统财务部门作为费用中心的地位，要将财务部门定义为企业价值创造中心和支持中心，把好现金流量管理、风险管理、投资管理关等。

（二）在财务管理各个环节中充分运用价值创造工具

1、体系概要。要有明确的思维，就是价值创造型财务管理有一个严密而科学的体系，前文已经阐述了包括四个部分，即基础平台、控制工具、评价工具和输出工具，这四个方面缺一不可，必须环环相扣。本文选取前文阐述的创造性财务管理实施工具，来构建财务管理体系，具体见下图所示：

图财务管理体系

2、具体措施。（1）财务战略是创造型财务管理的总纲，要依托于企业的整体战略，在分析企业价值驱动内外因素的整体基础上，从战略的高度来整合资源、战略和财务管理。（2）投资组合管理，这就要求企业通过有效的制度建设和投资管理体系的建设来制定和指导各项投资活动的项目论证并提供精确的成本效益分析，利用财务手段有效控制投资风险，确保企业投资收益率。（3）现金流量管理是创造型财务管理的中心，影响现金流量的价值驱动因素多而繁杂，但现金流量又最能体现企业的经营状况，是企业的血液来源，其涉及到的管理工具也很多，比如成本管理，比如收入管理，比如利润分配等，都需要进一步进行细化。（4）风险管理是价值型财务管理的特色，也是与利润型财务管理的明显不同，在价值创造型财务管理中，需要的是整体化的风险管理，企业各个部门各个环节都有风险意识，是一种连续的风险管理，大事业、全方位进行风险防控。（5）全面预算管理在传统的财务管理中也广泛应用，其优越性体现在既能优化资源配置，确保资金高效、有序运转，又能有效控制和降低成本，管控价值驱动因素，实现企业价值最大化。（6）绩效管理，充分运用EVA和平衡计分卡，从价值创造的角度来设计能够致力于长期的、创造财富的绩效评级体系，笔者认为，必须建立基于价值驱动因素的财务绩效评价标准和价值创造的战略绩效评价标准。（7）输出报告，前文中已经阐述了，盈利结构表和EVA驱动路径表、企业价值创造与绩效指标表等都是有效的工具。另外值得一提的是，在绩效管理下，基于价值的奖励制度是必不可少的，企业价值最终都是通过企业的管理者和员工共同创造，必须有科学的激励制度来激励其达到最优的价值创造水平。■

(作者单位：湖北中烟工业有限责任公司)

[1]汤谷良，林长泉.打造VBM框架下的价值型财务管理模式[J].会计研究，2003,(12).

[2]张格领，陈志红.苏美达公司价值创造型财务管理案例研究[J].会计研究,2010,(10).

[3]祝飞.推动财务管理由利润型向价值创造型转变[J].中国石化,2016,(06).