论加强企业人力资源开发与管理

田煜++樊秋梅

【摘 要】 企业人力资源开发与管理是企业管理的核心内容。尤其在当下，越来越复杂的经营与管理环境，加剧了企业间的竞争，其核心是人才的竞争。竞争的能力取决于人力资源的整体实力和素质水平，也取决于企业人力资源管理体系的性能。因此人力资源的开发与管理对现代企业的生存与发展显得极为重要，一定程度上甚至决定了企业的成败。

【关键词】 人力资源 竞争 企业管理

一、人力资源开发与管理的产生背景

人力资源开发与管理产生于企业发展对于员工管理工作的新要求。随着市场经济的发展，经济增长模式发生了重大变化。工业社会的经济增长依靠规模效益，资金作为最稀缺资源占据主导地位；后工业社会和信息时代，经济增长的主要动力是创新，更加依赖劳动者的能力和能动性。因而，在企业的资源整合方式中，人力资源已经取代其他资源要素占据主导地位。与此对应，原有的人工成本控制方式必须加以改变，建立新的员工队伍管理机制。

事实上，人工成本控制的员工管理方式，把员工劳动能力等同于财力、物力等资源要素，以减少劳动力成本的方式提高经营效益。在这种管理方式中，企业利润与员工报酬相互对立、此消彼长，降低员工的劳动报酬能够提高雇主的经营利润。与此相应，员工管理方式也以监督控制为原则。进入后工业社会与信息时代，由于企业竞争能力越来越依托员工的工作主动性，这种监督式管理也就越来越难以满足企业发展的需要，取而代之的是关注员工能动性的开发式管理，即人力资源开发与管理。

二、人力资源开发与管理的特点和原则

人力资源开发与管理是人事管理的发展。随着分工协作的方式越来越复杂，企业竞争越来越依靠组织成员的创新能力和工作主动性，员工劳动能力越来越成为企业最重要的资源要素，越来越需要从企业与员工共同发展的角度进行员工管理。因此，人力资源开发与管理的特点在于，不仅从人工成本控制的角度进行员工管理，而且从投入产出的角度进行员工开发，力图通过骨干员工队伍的建设促进企业的可持续发展。

人力資源开发与管理的特点决定了其两个基本原则：1、相互促进。这个原则指的是不仅企业依靠员工实现经营效益，而且员工依托企业实现自身价值，提高企业员工的才能，增强员工的活力。由于员工价值是劳动价值，因此员工依托企业的原因在于，企业能够帮助员工创造更大的劳动价值，获得更高的劳动回报。这就要求企业管理者不能像对待生产工具那样对待员工，而必须把员工作为具有自身需要且具有主体性的行为主体，为员工价值实现提供条件，使员工能够在企业中更好地实现自身价值。2、共同发展。这个原则指的是企业与员工之间不是短期雇佣关系，二是长期合作关系，通过员工能力提高促进企业持续发展。这就要求企业管理者不能仅从成本控制的角度对待员工报酬，而且要从资源投入的角度处理与员工相关的费用，通过人力资源投资提高员工能力素质，通过员工队伍建设增加企业人力资本。在这种情况下，员工价值的提升与企业价值的提高就成为同一件事的两个方面。在强调员工能力主动性的基础上，关注企业与员工的双向促进，共同发展，是企业人力资源管理的本质要求。

三、当今企业人力资源开发与管理存在的问题

第一，人力资源管理机制问题。企业人力资源开发、管理方式已不适应市场经济发展的要求。目前，在大多数企业的人事机构已经改革，成立了人力资源部门，可是人力资源部门还是沿袭以往的人事和劳资部门职能，还未完全从人事管理转变到人力资源的管理上来。没有把人力资源开发、规划等职能发挥出来， 没有和企业发展战略规划结合起来。忽略员工作为个体的能动性，对于绩效、考核、激励、约束等手段的采用都仅停留在计划时代的脚步，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺，忽略或轻视用绩效考核系统科学对待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。

第二，对人力资源规划的认识不全面。做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”。 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和HR们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。

第三，用人机制存在问题。人力资源管理的核心，是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围，让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理水平上，大部分企业习惯沿用传统的行政级别制度，人事安排上基本采用先来后到的顺序，按级晋升，把员工看作管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性。

第四，激励措施不到位。在物质激励方面，没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小，不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”，不重视知识劳动，存在严重的平均主义，员工的付出和回报不匹配。优秀的专业技术人员不愿意安心的专攻技术难题，而是想办法从事行政管理工作，因为在现在的制度下，只有拥有了行政职务才能被社会认可，才有较高的收入。由于行政职务岗位不可能无限多，这样在互相竞争的过程中，加速了企业核心员工的流失。在精神激励方面，企业的多数员工并没有认为企业的发展和形象对自己有多幺重要，企业的凝聚力不够，没有良好的企业文化氛围。

第五，缺乏急需的人才。在人力资源被高度重视的知识经济时代，作为企业来说，制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。企业发展急需的经营、科技人才，甚至是骨干技术工人都严重缺乏，而另外一些岗位又普遍存在冗员，这使得人才强企的战略难以落实。

第六，企业文化建设亟需完善。优秀的公司一般有强大的文化，借助文化的力量增强公司的吸引力和凝聚力，使员工愿为大"家"做出适度的个人让步乃至"牺牲"。文化建设是公司领导层的核心任务。然而在很多企业中，企业文化建设仍需加强，管理者带有主观性，不公平的现象在企业层出不穷，员工的抱怨更难以避免。这就暴露了企业文化建设的不足之处。

第七，缺乏科学的人力资源战略。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。

三、现代企业人力资源开发与管理的对策

任何组织都要随着客观外界环境的变化进行相应的变革活动，组织机构、工作构成和人员结构等都可能处于不断变动之中，这种动态环境要求人力资源部门制定相应的审核制度，定期或不定期地对正在使用的岗位说明书进行梳理，发现问题，提出对策。

1、充分认识人力资源开发与管理的重要地位和作用。人力资源是知识经济时代的第一资源，国际上国与国之间的竞争，企业与企业之间的竞争的核心体现在智力资本和人才上。也就是人力资源的竞争。特别是高科技专业人才，超越了物质资本以及货币资本，成为提高社会生产力和创造社会财富的保障。管理学大师彼得·杜拉克认为：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理。人力资源管理就是管理的代名词。”人力资源是现代企业蓬勃发展的基石，人是生产活动中最关键要素，有效地开发、合理利用和科学管理人力资源，把这一资源发挥到极致，是现代企业管理的核心内容，是在竞争激烈的市场经济中企业生存和发展的重要因素。人力资源开发与管理的重要地位和作用主要表现在：一是企业长远发展的动力。人力资源管理具有企业的发展战略意义。企业劳动生产率的提高和发展、先进的技术和设备的应用，机器设备的操作，这些都离不开人操作。只有培养和拥有强大的人力资源团队才能增加企业的竞争力。在复杂多变的市场经济中健康发展。二是人力资源开发与管理是企业保持竞争力的关键所在。人力资源具有持久性、不可模仿性，是一种无形的资产，所以加强和改进企业人力资源开发与管理是企业拥有真正的长远竞争优势。拥有一个优秀的管理团队和优秀的员工，使企业注入新鲜血液，充满生机和活力。在日新月异的经济竞争中立于不败之地。

2、明确企业核心人力资源。人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？他保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。

3、建立三维立体人力资源管理模式。三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划（同时人力资源部门和一线经理要给予协作）和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务（如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务）和協助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。

4、制定具有前瞻性的弹性人力资源规划。所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。

5、树立人本管理思想，树立差异管理思想。树立团队管理思想：要贯彻人本管理、差异管理、团对管理三大思想，就必须把一线经理直接加入到人力资源管理这个系统工程之中去，对员工的能力、素质、工作状况和激励需求是了解的，最有发言权，必须赋予一线经理的人力资源管理的职能和权利。决策层对人力资源管理的高度关注和参与，是对人力资源专业部门和一线经理履行人力资源管理职责提供的最好的支持。

总之，现代企业应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。

6、建设有特色的企业文化。企业文化是一种力量，是凝聚力，是导向力，也是约束力。而不是简单的“企业+文化”。企业文化的目标是建立一个良好的员工精神状态，在企业中营造一种健康积极、活泼和谐的精神氛围，体现出本企业所倡导的核心价值观。企业文化必须具有鲜明的个性特色，这是企业文化的生命所在。只有鲜明的个性，企业才能被市场所认识，才能有利于树立企业的良好形象，才能保证企业在激烈的竞争中以特色取胜。

四、结束语

企业人力资源开发与管理是企业管理的核心内容。人力资本对于一个企业的发展尤为重要，是一个企业在市场经济竞争中获胜的核心因素。在一个企业的成长过程中，需要对人力资源进行有效的开发与管理，最终实现企业的人力资本开发最大化、结果互惠化，以实现企业互惠共赢的追求目标。加强和改进企业人力资源开发与管理，不仅可以提高企业的经济效益，而且可以使企业在市场经济环境中，充分地认识自身的优势和不足，有效化解市场风险，提升企业核心竞争力，使企业得到长远的发展。