基于供应链的客户关系管理策略性研究

【摘 要】 毋庸置疑，在21世纪，掌握供应链管理是企业占据制高点不可或缺的手段。其中，客户需求是供应链的驱动力。如何预测客户的行为、保持客户的忠诚度，成为了当今的研究热点。只有应用好客户关系管理的策略，才能实现供应链上企业对下游企业的高效运作。本文基于前人关于供应链中客户关系管理的研究理论，通过分析海尔集团的客户关系管理策略，提出重新定位企业的职能活动、研发或引进客户关系管理必备的硬件设施、完善供应链管理系统、整合客户资源的策略建议。

【关键词】 供应链 客户关系 海尔

一、引言

20世纪初期，全球物流以及供应链的业务量能够保持大约4%的增长，全中国关于物流及供应链的总支出大概在4800亿美金，其中物流和供应链的成本占GDP的比重约为20%，市场潜力很大。2011年8月2日，国务院办公厅发布《关于促进物流业健康发展政策措施的意见》，强调切实减轻物流企业税收负担、加大对物流业的土地政策支持力度、促进物流车辆便利通行、加快物流管理体制改革、鼓励整合物流设施资源、推进物流技术创新和应用、加大对物流业的投入、优先发展农产品物流业、加强组织协调等九项举措。

虽然中国的物流以及供应链管理行业发展迅速，但仍旧存在一些问题。例如，一部分企业片面的一自建现代物流设施替代供应链管理，不善于在供应链优质服务和总成本最小之间找到平衡点，在以全球化供应链为依托组织全球化生产流通方面仍相当薄弱（向欣，2004）。

从现有的文献来看，前人对供应链管理存在的问题做了许多研究。曹智等基于10个国家的供应链整合研究表明，不同国家在客户整合上存在显著差异，中国的高绩效企业在客户整合上排名第5，内部整合排名第7，这表明我国企业在客户关系整合方面已有一定的基础但还存在一定的发展空间（周飞，陈钦兰，沙振权，2014）。如能够根据客户需要提供物流基本服务外加增值服务，提高客户忠诚度和服务满意度，必将促进供应链的一体化以及绩效的提升。

二、文献综述

国内外学者在客户满意度、客户忠诚度方面对供应链中的客户关系管理做了多方面的分析：对于客户关系管理在供应链中的地位和作用，苏洁（2008）认为客户是供应链管理的焦点，特别是由于当前的供应链有市场驱动的“拉”式供应链模式，有效的客户关系管理会对整个供应链起到强有力的导向作用，使供应链上的企业能够做到信息有效沟通与传递、需求预测准确和快速响应。在基于供应链的客户关系管理发展的前景预测方面，郑丽娟，张乾（2008）认为企业要在激烈的竞争中取胜，可以采用基于集成化供应链管理的客户关系管理系统设计方案：通过新的、有不同层次的客户信息管理机制实现企业与客户的信息共享，构建包含数据中心、功能层、用户层三个层次的管理系统体系架构为企业和客户双方提供数据，采用螺旋形周期循环的管理系统运行模式。在发展模式方面，李娟，唐勇（2008）认为客户关系管理首先要明确“以客户为中心”的战略理念，然后整合资源组建管理方案，最后通过数据管理和分析工具实现先进的、系统化的客户关系管理。

随着供应链管理和客户关系管理的概念逐渐成熟，其在中国的发展迅猛，必将影响到整个经济社会的发展。本研究不仅有助于深化对供应链管理、客户关系管理的认识，还有助于合理引导企业选择适合的、高效的客户关系管理策略。

三、理论分析

（一）供应链管理（SCM）理论分析

供应链是连接供应商、制造商、分销商、零售商的的功能网链结构模式，包含了对信息流、物流、资金流的控制。供应链管理就是把供应链最优化，降低整个流程的成本。

新时代市场竞争已经从企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争，供应链可以减少单个企业运作时的各种成本，提高企业运作效率。但是供应链管理的发展也伴随着一系列的问题，比如由于供应链上各个企业信息不透明等原因造成的需求放大效应等，导致了整个供应链的不经济。而且，供应链还未有统一的集成的标准，也未有广泛可接受的绩效评价体系，这些问题都亟待解决。

（二）客户关系管理（CRM）理论分析

客户关系管理的定义是企业为提高核心竞争力，利用相应的信息技术以及互联网技术来协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互，从而提升其管理方式，向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。其终极目标在于吸引新的客户、保留老的客户，将已有客户转变为忠实客户，增加市场份额。

提高客户满意度和忠诚度是客户关系管理两个重要的方面，供应链中的企业如果能有效处理和下游客户的关系，可以减少很多谈判的资金和时间成本，提高在市场中的话语权。

（三）客户关系影响供应链绩效的途径分析

1、基于交易费用理论

供应链成员间采取“横向一体化”的方式，形成相互合作、相互帮助的客户关系，可以尽量减少由于资产的专用性、交易的不确定性以及交易频率过高导致的交易成本的增加，以此降低供应链的总成本，增强供应链的整体竞争力。

2、基于价值链与核心竞争力理论

供应链节点上的企业通过互相合作，信息共享，来加强供应链上成员企业间的客户关系，实现产供销一体化，为最终客户的价值实现提供各种服务。这种为最终客户提供的客戶价值，并非来源于产品或服务本身，而是来源于产品或服务的效用，这种效用的实现则又依赖于供应链上成员企业间的客户关系以及和最终客户之间的客户关系。综上所述，供应链上的客户关系对最终客户的价值实现有重要意义。

3、基于关系营销理论

客户是供应链生存和发展的基础，要建立并维持与客户良好的关系，就要进行关系营销。比如，假设不同企业之间、不同人员之间拥有一致的理念、信仰和习惯，在整个供应链活动中相互交往中更容易明白对方的想法，对产品或服务的品牌、包装、性能等有相似需求的双方，更容易建立长期的伙伴营销关系关系。

四、案例分析

（一）海尔集团简介

1984年，海尔集团在青岛成立。成立以来，海尔驱动企业持续健康发展的策略是坚持以用户需求为中心的创新体系，从一家面临破产的小工厂发展成为全球大型家电第一品牌。如今海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。2015年，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。全球营业额则高达1887亿，近十年收入复合增长率达6%，利润180亿，同比增长20%。

（二）海尔集团供应链管理策略分析

从海尔供应链整个流程来看，海尔采取的采购策略是利用全球化的网络，集中采购，降低成本；供应商管理策略则采用共同发展供应业务模式（SBD）；生产管理策略是人单合一的订单管理模式；库存策略是“零库存”；物流策略是JIT及“一流三网”模式；营销策略是“营销组合+品牌营销+国际营销+网络营销”。

虽然海尔一直秉持着“只打价值战，不打价格战”的信念，但面对竞争对手的压力，仍然要想方设法的缩减成本。不管是集中采购的采购策略，通过ERP+CRM及时响应客户需求来实现零库存，还是帮助供应商更好的协作，都是想从各方面取得成本领先的优势。其中最受瞩目的就是海尔的三个JIT：JIT采购、JIT生产，JIT配送。将整个生产流程都置于JIT策略的管理之下，上中下游的生产效率和生产质量都得到了提高，同时还有“一流三网”——用户的订单信息流，全球用户资源网、全球采购网络和计算机网络以及现代化信息服务平台——BBP电子商务平台来帮助海尔实现JIT。

（三）海尔集团客户关系管理策略分析

海尔集团一直以来都致力于产品创新，即围绕客户需要，生产客户需要的产品。海尔曾创造多个第一，从亚洲第一代四级电冰箱到符合现在绿色消费观念的中国第一台全无氟冰箱，海尔的每一次创新都巩固了自身的市场地位，并吸引了新的消费者，甚至开拓新的市场。

近几年，海尔结合大热的互联网，通过以ERP为后台的B2B、B2C进行网上采购、网上支付、网上招标等流程，进行客户关系管理。生产部门根据订单的要求完成以后满足用户个性化需求的产品，然后通过海尔全球配将定制产品送到客户处，而整个完成过程加上成品配送时间只需要十天。而客户关系管理系统、网站等硬件保证也在逐步完善。

同时，海尔集团正在进行以供应链为核心、以客户需求为切入点的业务流程再造。对原来的业务流程进行改造，目的在于使整个供应链流畅连接，提高产品品质。其中2000年左右的营销流程再造作为一个契机，海尔将产品经理营销模式转型为区域经理营销模式，前者以产品线为中心，后者则以以市场为中心，这使其与零售企业的沟通环节简化，沟通更有效，提升了自身的客户关系管理能力。

（四）海尔集团基于供应链的客户关系管理策略评价

从上文的分析结果看，海尔集团的供应链正朝着敏捷性供应链方向发展，在利用供应链降低运行成本的根本目的驱使下，尽量提高企业对市场的响应程度，提供差异化、客户满意度高的产品。这种模式的供应链管理下，客户关系的管理会更为有效，因为客户的需求被更快更好的满足了，这可以提高客户的忠诚度，为企业创造更多利润，提高市场份额。

海尔集团供应链管理的优势还体现在它的动态性上。产品创新，流程再造，海尔集团没有遵循固定的供应链管理模式，而是不断的尝试、优化，让供应链可以适应瞬息万变的市场，吸引新客户，留住老客户，呈现出持续的生机。

但当海尔将大部分精力从生产转移到设计和营销时，其产品的质量又出现了问题。海尔曾因为“砸冰箱”事件赢得一大批客户，但最近的电器爆炸以及粗糙售后都给海尔品牌声誉造成了不好的影响。可以推断，在质量管理方面，海尔集团还未能实施有效监控。产品质量是影响与客户关系的根本因素，海尔必须重视这个管理缺口，采用先进的信息追踪技术监控产品生产流通各个环节，将这些完整信息提供给客户，并积极收集客户的反馈信息，共享给供应链上的各个层级。

五、研究结论与建议

通过分析海尔集团的案例，我们可以抽象出适用于中国甚至世界部分企业的基于供应链的客户关系管理策略。

第一，重新定位企業的职能活动。现代企业的供应链管理都由“推式”转变为了“拉式”，即所有功能都围绕着客户展开。首先要让员工都接受这个观念，明白时代的变化，然后才能有效地对企业的业务流程进行重组，让企业的运行模式适应企业新理念，适应经济新环境。

第二，研发或引进客户关系管理必备的硬件设施。海尔通过建立客户服务系统（HaierCSS），与经销商建立电子数据交换技术（EDI），能够及时接收并处理客户反馈的信息，还可与客户双向互动，使双方信息更透明，信息传达更有效率，提高了客户满意度。但企业不应只局限于技术层次的信息收集，利用高新技术，还可以同时加强产品的生产流通销售整个流程的监控，提高质量管理水平。同时，对于客户反馈的问题，不但要接收，更重要的是及时、高质的解决，是否解决、客户第二次评价的数据也要收集。

第三，依托于完善的供应链管理系统。海尔严格的库存控制、生产和分销控制，不但降低了自身的运营成本，也为客户关系的有效管理提供了可能性。正是紧密连接的流程为客户及时拿货提供了保证。

第四，客户资源整合。客户资源整合主要是指从客户价值出发，为客户提供差别化的产品和服务，尽量与客户建立长期合作的战略伙伴关系。这要求企业提供的顾客服务要尽量做到全方位、多元化，不仅仅提供产品及与之相关的售后服务，与产品使用、维护等一系列相关的附加服务也要包含在客户服务内，以此来提高顾客忠诚度。

【参考文献】

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[6] 邵志锋.供应管理和客户关系管理的一体化.[J].采购与供应管理.2007（10）：30-31.

作者简介：卢晓静，女，1996年4月生，广西钦州人，中南财经政法大学工商管理学院2014级贸易经济专业研究生，研究方向：贸易经济。