高职院校的智慧管理及其实现路径

摘 要：实現高职院校的优化管理，必须将当下的经验管理、制度管理升级到智慧管理的层级。智慧管理是一种以智慧为手段的管理。它是一种哲学层面及文化层面的管理，是“以人为本”的管理。智慧管理离不开管理智慧。管理智慧主要包括管理的定位智慧、管理的分层智慧、自我管理的智慧、管理的方法智慧。

关键词：高职院校；智慧管理；管理智慧；实现路径

作者简介：刘毓航（1970-），女，江苏东台人，盐城幼儿师范高等专科学校党委书记，正高级讲师，教育学博士，研究方向为德育、教师教育。

中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1001-7518（2017）10-0047-04

高职院校是从事“另一类型”高等教育的组织机构，肩负着人才培养、科学研究、服务社会、文化传承的职能和使命。要实现这样的职能目标，必须要有优化的、智慧的管理予以保证。学校的教育管理是机构协调运行，以实现组织目标的过程。管理学理论认为，管理分三个阶段或三种形态：一是经验管理；二是科学管理；三是智慧管理。经验管理是一种“跟着感觉走”、依凭院校领导或教师的经验实施的管理，是“以感觉为本”的管理，它是一种低级阶段的管理；科学管理是一种制度管理，它是管理的中间阶段，是有章可循的较为规范的管理，也可称之为是“以制度为本”的管理，但偏于静态、刚性和呆板；制度管理是一种刚性管理，缺乏智慧的灵活和文化的柔性。智慧管理是一种以智慧为手段的管理。它不同于经验管理的理性缺失，也不同于制度管理的柔性不足，它是一种高层级的哲学层面的管理。哲学是“爱智慧”的学问，是追求管理之“道”的管理。管理若达到了智慧层面，就实现了“臻道”和自为的境界。智慧管理还是一种文化管理。文化是一种深入人心、渗透心灵的价值取向，是往智慧转化的内在依据和精神资源，文化是隐性的智慧，智慧是显性的文化。智慧的管理是一种“以人为本”的管理，它把人放在核心地位，理解人、尊重人、发展人、亲和人、激发人、善用人，倡导灵活、务实、高效、柔性、民主、平等的管理，是智慧管理的必然选择和高格境界。

智慧的管理离不开管理智慧。何谓智慧？智慧是指“能迅速、灵活、正确地理解事物和解决问题的能力”。英国剑桥在线词典的解释是：“利用知识经验做出好的、善的决策和判断的能力”。也有学者认为智慧主要有两层含义：一是对事物认知的识见，二是对事物施为的能力，而这种识见和能力均具有创新的特点[1]。可见，智慧是一种理解、决断事物的思维反应和解决复杂问题的能力。管理智慧是领导带领团队或下属实现组织目标的运作智慧或实践智慧。它是一个心力投入、心智运筹、心能释放的过程。可以说高职院校的智慧管理过程无不充满管理的智慧。这些管理智慧主要表现在管理的定位智慧，管理的分层智慧，自我管理的智慧，管理的方法智慧等几个方面。

一、管理的定位智慧

高职院校的智慧管理首先要有正确的思想指导，正确的思想是建立在一种基于思维的智慧定位的基点之上。它是一种管理的思维基点。思维基点，即思维的基本点、出发点，亦或称为逻辑起点。它是管理工作考虑问题的一种定位、前提和逻辑预设。管理只有具备了这样的基点，才能被奠定在正确基础之上，彰显定位智慧。这样的思维基点主要包括管理者的自我定位、属下定位、解决问题定位。

（一）对自己做有过推断

自己，即指管理者、亦即领导者自身。为何要做有过推断？这是针对管理者的自以为是，或出了问题又诿过他人的陋习而言。一些职业院校的管理者往往都是身居官位、有一定权力的领导者，在管理的位置坐久了，难免会放大自己，以为自己无所不能，处处正确，发号施令，颐指气使。而一旦出了问题和差错，又怕担责任，诿过于人。这样自以为是又怕担责任的管理者，是不适合作领导的。真正好的领导和管理者应当严格要求自己，“对自己做有过推断”。决策的时候要集思广益、兼听则明，努力“做正确的事”。一旦出了问题，哪怕问题是由执行者造成的，也要反思己过。比如我有哪些疏漏，什么地方没交代清楚，那些环节还考虑的不够缜密等，并主动担责。这才是真正有担当、有胸怀的领导者所为。领导越是揽过担责，被管理者就越是愧悔感激，你的亲和力、威望指数就越高，下属就越是敬佩你，你在他们心目中的分量就越重。他们就越是愿意跟着你干，并竭尽全力努力做好工作。对自己做有过推断是优秀管理者必备的素质和境界，领导者只有这样定位，才能谦虚、低调，做事始终如临深履，认真谨慎，严于责己，而宽容他人。这样的领导才是受人欢迎和敬重的。

（二）对属下做有为推断

属下是管理的对象，也是具体做事或做具体事的人。如果管理得法或使用、培养得当的话。一般都应是“有为”的。但问题在于，我们一些管理者缺乏对下属应有的信任。他们或者看不上下属，认为他们做出的事质量不高；或者直接越俎代庖，取代下属。这是一种拙劣的管理办法。往往造成自己忙死，属下闲死。而形成这一局面的根由在管理者自身。一般而言，大部分下属在领导面前还是想干事或想表现的，关键看你信不信任他或给不给他机会。如果你不给他机会，什么都想亲历亲为，下属就会养成一种依赖、不作为的习性。这就需要管理者有意识地培养下属的有为思维的意识和能力。让他们在独立处置和解决问题的过程中得到历练和提升。例如，当下属请示你问题该怎么办时，可适当反弹回去“你觉得该怎么办呢？”“我就是因为想不出办法，才来向你求援的。”“不会吧，你一定能找到更好的办法。这样吧，我还有事。明天下午3点，你们拿几个解决方案来，我们一起讨论。”这就斩断了依赖领导的惯习链。第二天当下属如约而来汇报，“我们拿了三个方案，但不知哪个更好，现在请您拍板了。”即便你一眼就能看出哪个更好，也不要急着帮他做出决定。而是继续对话，“你认为，相比较而言，哪个方案更好呢？”“我觉得C方案更好一些。”“的确不错，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该如何处置？”“有道理，看来还是A方案好些？”“那是不是要考虑……”“我明白了，应该选择B方案。”“非常好！我的想法和你的一样，就按你的意见办吧。”这就是一个典型的有为思维及能力培养和训练的过程。领导如果用这样的方法来管理和带领队伍，有为的人会更加有为，即便是没有为的人，也会经由锻炼，激发潜力而变得有为，有为的人就会越来越多。

（三）对困局做有解推断

“困局”，即管理做事必然会遇到的困难局面。“有解推断”，是人对困局所持的态度。有解，就是自信总有解决克服的办法。所谓“只要信念不滑坡，办法总比困难多。”其反面，无解，就是认为困难压力山大，局面错综难驭，就会引发怯阵、退避、推脱、放弃等一系列负面的行为。这样的人根本干不成大事。好的管理者为自己设定的思维基点总是“有解”的。他们总是以积极的、乐观的、正向的眼光看事物、看世界，总是充满自信和魄力。有些事看上去好像根本没有希望，但他也要带领他的团队迎上前去，尽全力去冲击、去争取。充满创新拼搏精神，大有明知不可为而为之的气概和勇毅。而结局好像就是为了要验证奇迹，他们往往就成功了。这种无中生有的能力令人刮目相看。也更坚定了被管理者对他的信任和追随。“有解推断”的管理之所以神奇，其一，领导必须是一个有开拓创新精神、有魄力的领导；其二，它能激发人的潜力，逼出人的狠劲，在困境中杀出一条生路来；其三，它能激发人不消极、不懈怠，积极想办法克服困难，努力做实事的行为；其四，最重要的是通过困局不断由“无解”变“有解”，人的自信养成了，害怕和回避困难的行为改变了，他们已经习惯了与困难做斗争，并把克服和战胜困难视为一种工作常态和生命常态，他们已在潜移默化中提升了自己的精神境界。

二、管理分层的智慧

高职院校管理必须重视分层管理的智慧。层次是系统论的重要概念，《中国大百科全书哲学卷一》指出：“层次是表征系统内部结构不同等级的范畴”。层次依赖结构，结构脱离不了层次。管理分层的好坏决定着结构优化的程度。高职院校管理分层的意义和智慧在于：第一，将组织目标实现的路线图、任务书传达给每一个人，让他们明确自己在组织体系中的位置和作用，激发工作的主动性、自觉性；第二，每个层级的人员明确自己的职能，避免扯皮、依赖、权责不明；第三，提高不同层级人员工作责任心，做好自己的本职工作，并形成整体工作合的力。分层管理的实施主要要求做好划分管理对象层次，明确不同对象职能，提高管理工作绩效（见下表）。

从表1中可以看出，各管理层级要各司其职、各守其位，不要越位、错位。领导是描绘图景和把握方向的人，是出思想、出智慧的人，负责顶层设计，保证“做正確的事”。清华大学王继华教授强调领导应具备三种能力：战略思考与规划能力；资源整合与运作能力；动态管理与协调能力[2]。中层负责贯彻执行，要有办法，有思路，能拿得出对策，保证“正确地做事”。而不能心中无数、脑中无事、手中无法。基层负责落实，做具体事，出经验，保证能“做成事”。如果我们的管理能够按照这一分层管理模式各自做好本职工作。每一个人都能在自己的岗位上人尽其才，才尽其用，那当下管理实践中存在的领导决策引领不当、缺乏科学性问题，中层执行力不强、效能衰减问题，基层不给力，做事走样、缩水问题，就能得到很好解决。管理工作的效能就会倍增凸显，学校的发展就一定会生机勃勃、充满活力。

三、自我管理的智慧

领导的自我管理是管理的根本性智慧。表面上看，领导是管人的人，其实，管人和自管是一种辩证关系。只有率先管好自己，才能真正管好别人，充分发挥非权力影响力的作用，甚至可以说达到一种不管而管、无为而治的境界。所以自我管理是管理的一种大智慧。

（一）遵守规则

规则是规矩和法则之意，它是管理必须遵循的行为准则。比如管理制度就是这样一种规则，它是根据领导意图、由组织制定的用以管理的规矩。韩东屏教授指出：“制度是由组织制定的普遍有效的固定指令。”也有人说，所谓制度，制是制定之意，度则是标准之意，合起来就是制定标准之意，亦即要求其成员共同遵守的、按一定程序办事的规程或行为准则。制度，要义在制。制者，制止、控制之谓也。制度，要理在度，度即程度、限度。制度是“制”和“度”的有机统一。没有“制”的强制性、可控性，分歧和冲突难以有效管控和化解。没有“度”的适量性、科学性，管控的绩效难以达到优化和最佳[3]。这样的制度如果你自己不带头遵守，怎么要求别人遵守。这正如孔子说的：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”（论语·子路篇）

（二）承担责任

高职院校的领导既是权力主体，也是责任主体。权力和责任是成正比的。而我们则贪恋权利却不愿担责，这不是好领导的做派，而是一种陋习。比如出现问题或纰漏，我们总是出于本能地急于解释、推脱、撇清，将责任归咎于下属，这就是领导“承担责任”历练不够的表现。好的领导是勇于担责的领导，是能够为下属扛得起的领导。

（三）分享荣誉

高职院校的领导还应当学会分享荣誉。即有荣誉、有好事应当与大家共享。因为事是大家做的，不能贪天之功、独占荣誉，揽功于己，诿过于人。这样的领导是没有品的，是被人鄙视和瞧不起的。当下的领导里见利就争、见荣誉就上，是好事不让的人不在少数。如课题评审、成果评奖、职称晋升，都是领导占先，甚至不惜将别人的成果占为己有，或要求别人的课题转让给他等，这种实力不济，而又想捞取各种荣誉的人，实在让人不齿和唾弃。又怎么能领导好学校的发展呢？

（四）能力自强

自我管理还要做到能力自强，你要管别人，总要有资本，是见识比别人高，理论比别人强，品行比别人优，还是智慧比别人多，业务比别人棒或交际比别人行，总要有让人对你高看一眼、敬佩几许的理由，这样别人才能服你。你才能令行禁止，才好开展工作。这是管理的硬道理。领导只有做到能力自强，才能智慧运筹、创新出彩，独当一面胜任工作，才能凭借知识、才能、智慧、人格魅力非权力影响力的因素，让人钦服。而没有能力，靠虚张声势、放大自我、自以为是，或得瑟、摆谱、端架子是不行的。越是这样别人越不把你当回事，越是打心眼里瞧不起你。人都是通过别人的眼光被评价、被权重的，别人的眼光才是审视你的一面镜子。仅自我感觉良好不行，要别人买帐、接受才行。越是好的领导、包括那些优秀杰出的人，越平易近人，与人交往越是有一种亲切诚恳的醇厚情感，而没有人与人之间的差别意识，没有居高临下的优越感。他们有着发自内心深处的民主意识和平等思想，并不觉得自己高人一等。这就是水平和层次的一种自然体现。因为他们对自己的能力和管理智慧有充分的自信和底气。

四、管理的方法智慧

黑格尔说：“方法是任何事物所不能抗拒的、最高的、无限的力量。”方法是高职院校管理具体采用的手段和方式。显示了人们处置事物、处理问题的办法和举措，往往直接彰显管理智慧。管理要想取得好的绩效，必须在管理方法上改革创新，践行人本管理、人格管理、柔性管理。

（一）人本管理

人本管理，即“以人为本”的管理。管理不是简单的管辖、治理的施为活动，而是需要用脑、用心、用智慧去打通和介入的一种情感梳理，是一种以纠结化解、心气理順、激励作为的心灵对话和行为重塑。人本管理要求把人当成根本而不是“毫末”来对待，把人当成目的而不是“工具”来对待。人本管理不是简单的一视同仁或平均主义等，它是讲究智慧的。比如以提高教师待遇作为一种管理手段，可以激发教师工作积极性，但倘若运用不当，采用最省事、最不用动脑的平均主义、撒“胡椒面”的方法，就会事与愿违或欲益反损。因为这样做往往没有任何激励效果，而且还会把人的“胃口”吊高，导致人的欲望膨胀。再换一个角度，平均主义最多照顾到80%人的利益，而事却是20%人干的，他们与80%的人所得一样，只能导致20%的人怨气越来越大，最终也成为80%不干事的人。所以平均主义其实是最大的不公，因为它抹杀了人力资源的价值差别。这种毫无智慧含量方法的运用，是管理的大忌。富有智慧的激励举措，一定要有价值负载，有激励竞争和向上的精神内涵，使人看到干多干少、干好干坏不一样，这样才能产生激励效应。何况大多数单位也没有雄厚的经济实力支撑“面”上的激励。所以这就更需要破除优劣不分、大小趋均的平均主义的方法。把有限的“水”浇到“壮苗”上，把不多的“钢”用到“刀刃”上，这样才能真正明确管理导向、树立榜样标杆，产生正面激励效应。

（二）人格管理

人格，即人的个性品格，亦即做人的资格、规格、档次、学养、素质。它是人的性格、气质、能力等特征的总和[4]。人格管理，即管理者凭借自身的人格魅力、非权力影响力而实施的管理。人格魅力是管理者通过自身的修炼形成的令人敬佩和服膺的吸引人的正能量。有了这种“正能量”，其管理“不令而行”、从之如流，被管理者踏实干事、自觉效命，何愁人浮于事、绩效不彰。非权力影响力，是指管理者不是通过权力，而是通过品格、才能、知识、情感因素影响管理者而实现的管理。与权力影响力的权威、慑服、甚至专权、滥权而实现的管理目标不同，非权力影响力主要是通过管理者的学问、知识、品格、修为、情感等因素作用于人，通过对人的信任、期望、宽容，关心人、激励人、成就人的人本关怀而产生的管理优势。权力影响力是组织赋予的，外在的、暂时的，非权力影响力则是管理者自身修为赢得的，它是内在的、永恒的。权力影响力人们可以不买帐，但非权力影响力“人格本位”的管理，却没有人能够抵拒抗命。这就是一种管理境界。手中有权，而心中无权的令人信服的管理，超越权力，而进到人格层面的应然的管理。

（三）柔性管理

柔性管理与刚性管理相对，刚性管理是“以制度为本”的“物本”管理，制度的要义在制。制者，制止、控制之谓也。所以它是以约束、惩戒为内涵，禁止逾越、违反的强制管理。我曾看过一条写着管理箴言的牌匾：“领导有情、管理无情、制度绝情”。显然，这是一种以“管”为侧重和导向的管理风格。对此笔者很不以为然。“无情”和“绝情”的管理，是绝对管不好、理不顺的。柔性管理则是在基于人的心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，实施的具有灵活性、智慧性、宽容性的“以人为本”的管理，目的是把组织意志变成人们自觉的行为。管理的对象是人，管人的关键是管心，“管心”的要义是“理”，即是要说服教育，以理服人，而不是强制压服。要诀是“情”，即以情动人。所谓“感人心者，莫先乎情”。而无论是“说理”还是“用情”都是柔性的，心灵是互动的。柔性管理的特征在于：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。柔性管理的效应在于：一是手段的“柔”与目的的“善”的紧密联系。它是与人为善的，是成人之美的，故能为人乐于接受。二是“柔”也是管理工作方法和谐智慧的表现。对人的管理粗暴、强制的方式是下策，非不得已，轻易不能采用。因为那是管理者“技穷”的表现。管理更需要“随风潜入夜”的“春雨”，而不是“大风起兮云飞扬”的威猛。正如泰戈尔所言：“不是锤的打击，是水的载歌载舞，才能使鹅卵石臻于完善。”因为春雨“润物细无声”的特性和水的“上善至柔”的品格，与激励人积极作为的管理目标是和谐一致的，故必然能取得好的效果。所以与不得已而求其次刚性的管理下策相比，柔性管理是教育管理的又一善管善成的智慧境界。

参考文献：

[1]祝智庭，贺斌.智慧教育：教育信息化的新境界[J].教育学（人大复印报刊资料），2013（3）：88.

[2]王继华.校长职业化与教育创新[M].北京：北京大学出版社，2003：25.

[3]张保振.做人如钟[M].北京：中国经济出版社，2005：69.

[4]马建勋.圆点哲学[M].北京：作家出版社，2003：147.

责任编辑 宋庆梅