浅谈企业安全管理问题实践

李立涛+刘抒悅+李颖+吴建辉

（北方华安工业集团有限公司161046）

摘 要：随着我国乡镇城市化，工业化进程的发展，企业的安全管理显得尤为重要，提高企业安全管理水平，有助于企业的稳定发展，日常中要坚决贯彻安全第一，预防为主的方针，将责任明确到每个人的头上，做到安全管理的分组管理，并且加强安全执法检查力度，严格要求企业员工的行为举措，提升企业的安全性和稳定性。

关键词：企业管理 责任意识 安全意识

一、企业安全管理中的问题

（1）员工安全意识不够，责任心不强。安全管理的目的就是保证企业在整个运转过程中所涉及到的人与物都处于最佳状态、每个员工都严格履行自己的职责，严格遵守操作规程，防止设备运行和人员行为出现偏差，将安全管理工作是贯穿在每一個人的行动中，坚决杜绝和降低设备损失和人员伤害。但是目前很多企业员工还没有意识到这一点，对自己的行为产生的后果认识不清，自我保护意识还远远不够，对于安全操作规程理解不够深刻，对作业过程中可能出现的危险没有完全了解，这些问题归结为一点就是安全意识不强。

（2）安全管理手段较单一。国有大中型企业的产权、人事、工资、奖励、保险等最根本的制度，基本上是由政府制定的，企业受到的制约较多，限制了企业自主经营的安全管理的手段，企业不能依据事件和环境的变化，实时进行安全管理。安全生产的一些规章制度及安全经费往往难以很好地落实。

（3）企业的管理机制还不够完善。新形势下企业往往为了在激烈的市场竞争中求生存、获发展，把企业经济效益作为第一因素考虑，大量时间、精力都放在产量、质量、经济效益上，忽视了安全管理，安全生产工作在企业的地位呈下降之势。另一方面企业劳动人事、工资制度改革在深化，但却缺乏相应的安全管理监督、检查和激励机制，没有把安全管理作为一项系统工程来进行。

二、企业安全管理完善对策

（1）责任落实要明确。确保安全人人有责，这是企业每个职工没有任何理由推卸的天职。企业要根据《安全生产法》的规定，切实形成主要领导亲自抓、分管领导具体抓、安全部门督促抓、业务部门共同抓的工作格局，建立有效的安全生产责任制。安全责任状不能一签就完，还应建立责任跟踪制度、考核制度、奖惩制度，追究制度。总而言之，就是要建立强有力的落实保障体系，充分发挥安全生产责任制应有的功能和效用。切实加强对安全生产责任目标的量化考核，加大目标考核力度，强化安全生产责任追究。对发生的安全事故，要一查到底，对严重忽视安全生产的部门和个人，要依法进行责任追究。追究责任必须有法必依，执法必严，要坚决贯彻"四不放过"的原则。

（2）坚持以人为本，严格安全管理。严格安全管理，防止事故发生，必须坚持以人为本，加强安全生产教育和安全技术培训。企业事故高发与企业员工素质不高、群体安全意识淡薄、安全科技水平和安全文化宣传推动不够直接相关。只有坚持以人为本抓安全，抓住安全工作的灵魂，才能真正克服安全管理头痛医头、脚痛医脚、就事论事的弊端，建立系统分析、安全评价、超前预测、事前防范、专家咨询的新机制，把企业安全管理提升到一个新的水平。

（3）安全管理是对人的行为管理。安全管理是对人的行为管理。按照多米诺骨牌原理，在事故发生的五大因素连锁反应过程中有两大关节点，如果人的判断不发生错误，如果没有潜在的危险因素，就不会发生事故，也不会造成人身伤亡。避免事故的根本措施只能是消除潜在危险因素和使人不发生错误判断。实施这两个方面的有效控制是安全技术进步的宗旨。

三、中国企业管理创新若干问题

（一）企业管理思想创新问题

纵观上述企业管理创新实践，可见在管理思想创新中存在如下趋向：用户中心化与企业中心化相融合、企业前管理与企业后管理相融合、公司管理与公司治理相融合。然而，在实践中依然有不少问题值得研究。

1、管理理念仍注重企业中心化而非用户中心化。在工业化时代，企业研发产品，通过宣传推广让用户接受和购买产品，市场环境处于企业中心化时代。在移动互联网时代，用户与企业具有平等的市场地位、具有功能相当的工具和自由环境，企业整体经营生产活动围绕用户开展，社会进入用户中心化时代。然而，在企业管理创新中，不少大型企业在企业治管融合、战略升级、集团管控、组织变革、供应链管理等方面仍然围绕企业中心化理念展开。

2、管理思维仍注重企业后管理而非企业前管理。过去，实行后管理理念，主要表现为经营生产出了问题进行补救。当前，从企业后管理向前管理转变是企业管理思想的创新方向，从关注企业内部价值链转向关注整个供应链、产业链中的企业管理行为，运用系统管理思维进行有序转变。然而在实践中，虽然提出基于供应链的风险管理、成本管控和精敏管理，但是还没有把它们提到战略高度，形成基于产业链的战略风险与成本管控、战略价值管理。

（二）企业管理组织创新问题

当前，企业组织管理创新存在"强管理化"与"去管理化"两个方向：一是"去管理化"组织创新，在企业内部引入市场契约机制，激发企业组织和人才的活力；二是"强管理化"组织创新，在集团企业总部加强人财物集约使用和生产经营环节强化协同，实现企业精益管理。这里，创新问题体现在以下方面：

1、组织理念倾向于他组织而非自组织。在企业中心化时代，用户被动接受企业产品和服务，企业内部组织服从企业的整体指挥而没有自主权，企业组织管理是他组织管理。在用户中心化时代，要求企业从组织的强管理化向组织的去管理化转变，最终实现组织的零管理，而零管理的实质是自组织管理，即组织的自我导向、自我激励、自我约束、自我发展。尽管自组织管理在当前组织结构创新中开展了应用，然而，在企业管理实践中往往为了加强企业内部控制，实行强管理化的管控模式，转向他组织管理，尽管他组织管理的缺点显而易见、难以纠正。

2、组织结构倾向于层级化而非网络化。过去，企业采取科层制管理方式，公司人员级别呈金字塔方式，权力集中在组织高层，其弊端是用户需求信息在企业内部传导慢、决策慢、反应慢。组织结构的网络化理念，要求企业一切活动围绕客户转，员工距离客户越近，赋予的权力越大。在实践中，不少集团公司往往采取母子公司制，通过股权关系把公司重大决策权向上归集，形成集团集约化、中心化管控，进而强化企业的控制力。仅少数企业，比如海尔集团、阿里巴巴等企业尝试探索构建去中心化、柔性化的网络组织。endprint