探路互联网银行

文/薛洪言 龚萌萌 编辑/王莉

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探路互联网银行

文/薛洪言 龚萌萌 编辑/王莉

互联网银行肩负着银行业转型发展的探路者使命，但其发展仍处于初级阶段，且受到一些来自体制与制度方面的掣肘。

为了应对包括互联网金融在内的新金融业态的挑战，同时也为了在行业增速放缓的大背景下探索新的增长动力，银行机构或银行业务的互联网化逐渐成为近年来不可忽视的一股行业新力量。银行业的互联网化探索，主要沿着两个思路展开：一个是在传统银行内部孵化出互联网化的部门或组织，以直销银行为代表；另一个是通过开放银行申办主体资格，鼓励民间资本进入银行业，用新的力量打造新的组织和新的模式，以民营银行为代表。这两种思路下诞生的组织形式，都可称之为互联网银行。

某种意义上，互联网银行肩负着银行业转型发展的探路者使命。不过，只要回顾一下互联网银行近年来的发展历程和展业模式就不难发现，互联网银行的发展普遍受到一些来自体制和制度方面的掣肘，发展也仍处于初级阶段，距离“拯救”银行业日趋放缓的盈利增速仍有很长的一段路要走。

互联网银行渐成潮流

作为资本密集型行业，银行业一直是经济各行业中应用新科技、新技术的排头兵。然而对发展物理网点的路径依赖，使银行业在金融业务互联网化上落在了互联网金融企业的后面，不得不以后发者的姿态进行互联网化转型。

直销银行：从内部部门到独立法人

2013年6月，余额宝出世，迅速在国内掀起一波存款资金转移的浪潮，交易规模急剧增长，在银行业引起了一阵恐慌。对传统商业银行而言，相对封闭的资金账户体系被“船坚炮利”的互联网金融企业洞开了大门，可谓“十年不遇之变局”。2013年9月，北京银行联合外援荷兰ING集团打响头炮，开始试水直销银行。时任北京银行董事长的闫冰竹直言不讳——“互联网金融的崛起对发展直销银行形成倒逼机制”。同年10月，民生银行宣布要在淘宝开设直销银行店。此后，其他银行，尤其是网点数量较少的城商行纷纷跟进，有些上线直销银行，还有些进入更“时髦”的P2P行业。

截至2014年底，不足一年半的时间，银行业先后上线了近15家直销银行；截至2016年末，推出直销银行服务的商业银行已达55家，且多为股份制商业银行及城市商业银行，占总数的81.8%。2017年1月5日，银监会批复同意筹建百信银行，银行类别为有限牌照商业银行，允许其以独立法人形式开展直销银行业务。这标志着直销银行步入了独立法人化阶段。

8家已开业民营银行拳头产品与业务数据

民营银行：民间资本进入银行业的新模式

在国务院《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》（国发〔2010〕13号）和中国银监会《关于鼓励和引导民间资本进入银行业的实施意见》（银监发〔2012〕27号）等文件的积极推动下，自2014年12月以来，国内首批5家民营银行相继开业。2015年6月26日，《关于促进民营银行发展的指导意见》（下称《指导意见》）正式发布，民营银行步入常态化发展阶段。截至2016年末，累计有16家民营银行获批，其中8家已经开业（见附表）。

传统银行互联网转型的困境

从近几年传统银行互联网转型的经历来看，无论是否采用了直销银行的形式，传统银行的互联网化转型基本都是沿着渠道整合、账户整合和业务突破三条主线展开的。

一是渠道整合与优化。移动互联网时代，若不能与线上协同发展，线下渠道便无前途可言。银行的渠道转型基本为“手机银行升级、网点智能化转型”，通过线上线下的协同，做到“一点接入、全程响应”，打造一致的用户体验。

线上，把手机银行打造为移动金融服务综合门户：一方面，通过流程优化，推动更多的业务线上化办理；另一方面，进行界面大改版，更趋近互金平台，操作更便捷，一改过去刻板拘谨的使用观感。此外，产品运营意识也有了从0到1的突破，开始将支付、理财、消费贷款、转账等高频功能放在首屏突出位置，有些银行在电子渠道上还推出了智能机器人，可以针对标准化问题与客户智能互动。

线下，则注重网点的智能化和轻型化改造，提升效率，释放人力，并因地制宜开展特色化业务，推动网点从“交易型”向“营销型”转变。比如，加大智能柜台和智能机具投放，推进网点流程标准化建设，在提升效率的同时，也可以释放出更多的人力用于客户营销和服务。根据区域资源优势和业务量潜力，分别打造旗舰网点、综合网点和轻型网点等；在特定区域，还会建设部分特色网点，如在高校附近建设特色图书网点等，充分发掘线下渠道的潜力。

二是夯实账户基础，强化数据应用。业务要实现从人力驱动到数据驱动的转型，首先要把分散的数据聚集在一起，夯实账户基础。从实践来看，一般是从内、外两个方面着手。对于本行客户，通过整合内部各类业务账户体系，实现“一个客户、一个账户”；对外，随着银行三类账户政策的实施，银行业开始陆续上线开放式账户系统，Ⅱ类户可通过简单绑定本行或他行银行卡开户，为非本行客户提供金融服务。这与第三方支付企业的账户开立过程如出一辙，可以使银行业务拓展不再受制于本行客户规模，获客壁垒消除。

之后，便是要探索互联网、大数据、人工智能等新科技与银行传统业务的融合，让信息创造价值。在实际应用中，商业银行也是围绕精准营销和风险防控两个角度来布局金融科技应用，建立智能营销模型和大数据风控模型。有的银行专门成立了大数据与人工智能、云计算、区块链与生物识别等金融科技创新实验室；还有些银行则上线了基于金融科技的智能投顾产品。

三是通过消费金融和支付来实现业务端的突破。渠道整合和账户整合的最终目的是实现业务层面的突破，银行普遍选择了消费金融和支付这两项业务。

消费金融贷款额度小，信息对称，更适合标准化的信贷服务，成为商业银行运用互联网与大数据建立风险控制模型、实现线上自助操作、业务自动处理、风险精准监控的最佳练兵场。在消费金融上，一般有两个抓手：一是深挖信用卡场景，主打购车、账单、留学、教育、家装及循环透支和取现等业务。这对商业银行来讲是看家本领。二是推出主打消费的现金贷产品，借助低资金成本优势，以超低的利率切入市场，具有很强的市场震慑力。

在移动支付上，2016年8月前后，扫码支付正式得到监管机构的“书面”认可，扫码付的“合规化”为银行布局线下扫码业务扫清了障碍。从当前银行业的产品布局看，目前主要包括扫码付和收银台两类产品。前者主要依托于手机银行APP，与第三方支付扫码直接竞争；后者则是扫码付的聚合支付产品，本质上是一个收银台，与第三方支付扫码是合作关系。依托对支付产品的布局，银行加快了对散落各处的缴费场景的整合，统一为便民生活场景，来提升用户粘性。但从结果上看，传统银行的业务转型进展并不顺利，在市场上并未引起太多关注，在银行内部也因其缺乏市场竞争力而引发争议。整体上看，作为新兴业务，互联网化金融产品讲究的是对用户的适当让利和产品的快速迭代，在传统银行内部自然会遭遇到一定的阻力。比如，若互联网金融板块推出利率更具竞争力的理财产品，首先受影响的便是银行内部的理财部门，会面临存量客户的分流压力。事实上，很多银行的直销银行部门并不掌握产品研发权，最后只是沦为传统银行业务的互联网销售渠道，与网上银行、手机银行等渠道缺乏实质性的差异，自然不容易做起来。而在产品迭代上，受制于银行自身的IT流程和紧张的资源，要做到快速迭代也有很大难度。

总之，因机构不独立带来资源投入不能自主，进而影响相关团队的积极性，最后便是产品竞争力的整体不足。对此，要么充分放权，要么在组织上实现独立。除此之外，传统银行的互联网化转型似乎没有第三条路可走。

民营银行模式及其困境

对于民营银行的经营方向，《指导意见》开篇就明确指出，“民营银行应当确立科学发展方向，明确差异化发展战略，制定切实可行的经营方针，发挥比较优势，坚持特色经营，与现有商业银行实现互补发展，错位竞争”。事实上，已经开业的几家民营银行也的确各自走出了差异化发展的模式。与传统商业银行相比，民营银行突出地表现出了以下几个特征：

一是专注做平台，走轻型化发展之路。基于获客渠道上的限制，民营银行难以走传统银行的依托资本加持的规模扩张之路，而是在平台化发展上实现率先突破。以微众银行为例，在经营策略上奉行无网点、轻人力和轻资产模式，旗下拳头产品微粒贷采取联合放贷模式，80%以上的放贷资金来源于合作银行，致力于做一个持有银行牌照的互联网中间平台。

二是聚焦互联网渠道，走线上化发展之路。在已经开业的首批五家民营银行中，有3家没有传统意义上的银行PC端官网。华瑞银行官网首页仅有两个二维码，分别对应官网微信银行和微信公众号，所有的产品介绍、购买入口和银行公告等均在微信端完成，致力于做“朋友圈中的银行”；微众银行和网商银行的PC端官网更侧重于产品的介绍，具体的交易操作则以二维码的形式将客户引流至移动端APP。

三是聚焦特定领域，走专业化发展之路。受限于资金实力和资源制约，民营银行聚焦于特定业务领域，与传统商业银行大而全的展业模式形成了鲜明对比。举例来讲，微众银行确立“个存小贷”的产品定位，侧重于依托QQ和微信两大社交平台发展个人小额借款和理财业务；网商银行则专注于服务电商平台小微客户、农村客户和中小金融机构；华瑞银行依托上海自贸区的区位优势和上海科技企业资源优势，专注于“自贸金融、普惠金融和科创金融”三大板块；金城银行专注汽车、财政、旅游、医疗卫生、节能环保、航空航天等六大产业，侧重于发展对公业务；温州民商银行则依据其股东资源，专注于产业链金融业务。

在笔者看来，民营银行虽然与传统商业银行实现了差异化发展，但无论从渠道模式、客群定位还是运营模式上看，与互金平台仍存在诸多重合。理论上，只要能充分发挥银行牌照的额外优势，就不难在激烈的市场竞争中脱颖而出；而从现实情况看，基于以下两方面原因，民营银行尚未找到激活牌照优势的有效路径。

一是Ⅰ类银行账户的缺失对有效账户体系的搭建形成挑战。2015年12月，央行发布《关于改进个人银行账户服务 加强账户管理的通知》，明确提出了三类银行账户的概念。根据监管规定，对于Ⅱ类户，银行应与客户约定消费和缴费支付的单日累计支付限额，且最高额度不超过10000元；对于Ⅲ类户，账户余额不得超过1000元，超出部分应原路返回同名I类户。可见，Ⅱ类户和Ⅲ类户只能与绑定账户进行转账交易，且有消费支付限额，Ⅰ类户才是民营银行独立获客并提供有效客户体验的基础。但Ⅰ类户只能柜面开立或在银行工作人员现场核验基础上的自助机具开立，对于缺乏营业网点支撑的民营银行是个大的挑战。

从目前民营银行客户体系看，Ⅱ类户和Ⅲ类户等虚拟账户占有绝对的比重。这意味着，民营银行为客户提供的银行账户，一方面不能向他人转账，只能进行个人同名间账户转账；另一方面，消费和缴费支付额度受限，单日最高不能超过1万元。因上述账户功能受限而导致的客户体验问题，将持续存在，影响银行有效账户体系的搭建。

二是高息资金占比居高不下带来的挑战。一般而言，银行业计息成本与网点数量成反比：网点数量越多，银行资金成本越低。因此，中小型银行的计息负债成本普遍高于大型银行，其中的民营银行会更高。有统计显示，民营银行同业资金来源占比高达80%以上，与大型银行10%左右、股份制银行30%左右的占比有着明显的差距。以微众银行为例，截止2016年三季度末，同业负债为234.75亿元，占总负债比重为86%。此外，即使是市场化吸存产品，民营银行也不占优势；因为，市场化吸存产品将更多考验银行的同业资源、市场营销、市场信誉度等综合业务实力，而在这些方面，民营银行显然均不占优势。

破局行业转型难题

对于当前的银行业而言，新兴业务的发展壮大是其成功转型的关键。而无论这种新兴业务是否为互联网金融本身，其面临的转型难题都是类似的，即新的业务需要能够快速反应的组织架构，并需要在人员、资金、产品等方面有独立的资源投入权，并要允许产生一定的试错成本；否则，新兴业务便会遭遇传统业务的压制而难以发展壮大。

可喜的是，以百信银行为代表，目前已经有接近20家银行申请设立独立的直销银行法人机构。相比过去的直销银行部和网络金融部的模式，独立法人的直销银行无疑会拥有更大的自主权和资源调配能力，有望在传统银行互联网化的路径上开辟出可行的模式。

对于民营银行而言，如何既充分吸收互联网金融的灵活性优势，又能充分激活银行的牌照优势，是当前需要解决的主要问题。除了等待政策上在线下网点设置、远程开户等方面的进一步放松外，在笔者看来，民营银行还应保持住定力：一方面要坚持对金融科技前沿技术的投入，以保持互联网渠道经营模式的持续领先；另一方面，则要专注特色领域的发展，以优势业务为基点构筑合作生态圈，方能在激烈的竞争中立于不败之地。

作者单位：苏宁金融研究院互联网金融中心