企业全面预算管理的问题研究

管艳妮

摘 要：隨着我国市场经济的逐步完善，全面预算在企业的经营管理中发挥着越来越重要的作用。本文介绍了全面预算管理的基本概念与现实意义，说明全面预算管理在企业管理中的重要性。本文通过对WZ企业预算中存在的问题进行全面分析，提出了相应的对策建议。

关键词：全面预算管理 预算编制 预算管理模式

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）05（c）-072-02

1 全面预算管理的现实意义

全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验之一，对于提高管理水平、建立现代企业制度、增强竞争力有着十分重要的意义。全面预算管理的本质是企业内部控制的一种方法，通过对公司各部门、全员信息业务流的整合，使全员参与企业的战略规划、了解企业的经营目标，一起参与实现公司利益最大化的实践，具有十分重要的现实意义。

1.1 有助于实现企业的战略目标

战略规划和经营目标是编制全面预算的基本依据，编制全面预算，可以将战略规划和经营目标细化，分解为各预算执行单位具体的工作目标和行动计划，从而有助于企业实现战略目标。

1.2 有助于分散经营风险

通过预算的事前模拟分析、趋势分析，可以为预算决策提供依据，提高预算决策的准确性，减少决策的失误。通过预算评价，还可以揭示企业经营中存在的风险和问题，促进企业改进和提高风险防御能力，防患于未然。而正确的预算分析还能提高预测的准确性，为下一期的预算目标确定和预算编制打下坚实基础。

1.3 有助于优化资源配置

通过全面预算，可以实现收益预期、费用预期、人员需求预期，以及对未来的战略增长和收缩进行预期，便于发现经营中的“瓶颈”，提高资源的配置效率。

2 WZ集团全面预算管理的现状与问题

2.1 WZ集团全面预算管理的现状

WZ集团成立于1987年，经过30年的发展，已经由最初的单一服装生产销售，发展成为多元化的产业集团。旗下产业有服装、地产、物业、投资、药业等五大产业共20多家分公司。而全面预算管理在WZ集团已经实行了5年多，采取混合预算管理方法：企业年度预算采用定期预算法，日常资金管理采用滚动预算法，费用采取弹性预算法，预算目标采取增量预算法。编制方法是上下结合的方式，编制的步骤是分级编制、逐级汇总。具体操作首先是确定目标，其次是各级分公司编制上报，再次是预算委员会审查平衡，最后是审议通过。

集团董事会确定经营目标，各分公司总经理和财务经理负责按照预算委员会下发的经营大纲，组织编制运营预算，重点关注销售目标、生产目标、费用目标、利润目标和现金流量目标。各分公司的数据汇总上报到集团后，集团预算部进行审查，提出综合平衡的建议。集团预算部门汇总整理提交董事会审议批准，形成年度预算，然后下发各单位执行。

2.2 WZ集团全面预算管理中存在的主要问题

2.2.1 全面预算管理的组织机构缺乏权威性

全面预算一般应建立最高管理机构——预算管理委员会，其直接领导属企业法定代表人或董事会。WZ集团没有设立自己的预算管理委员会，预算的编制和执行均由各级财务部门负责上报汇总，这样一方面降低了预算的权威性，另一方面也降低了预算的独立性。各层面对预算重视程度不够，为了呼应全面预算，只是在每年年末下达预算指标，文件均指示由各单位总经理牵头，财务部经理汇总数据，实际成为财务部门组织负责的一次年终数据大赛。

2.2.2 全面预算目标不准确

WZ集团的预算编制时间过长，经过反复平衡，预算目标确定后，下达时间执行时已经非常滞后。同时，预算执行部门对预算目标缺乏全面了解，导致预算认识偏差；预算编制时，对内外部环境、竞争对手等考虑不足，导致预算偏差较大，设置了脱离实际的预算目标，使预算成了形式主义空壳。而且预算仅以单一的财务目标居多，而对公司经营目标实现的其他影响因素如人力培养、未来发展等，没有适当的考核方式，从而使财务目标的实现有可能变成一种短期行为，不能从长远角度考虑企业价值的实现。

2.2.3 全面预算管理流程松弛

WZ集团在全面预算的执行过程中，未能注重预算的全过程管理。在预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评的一系列过程中，只重视编制、审批、考评环节，对于控制、调整、监督轻视，使得预算的重视度和控制作用弱化。

2.2.4 全面预算管理过程失控

WZ集团预算管理为年初下达预算指标，年度中期和末期总结的对比方式为实际指标与预算指标的对比，工作过于简单化，未深入分析及追究严重超预算或预算执行率低的原因。预算管理方法落后，管理制度还不完善，主要以事后控制为主，没有做到事前监督、事中控制。事后总结。主要原因是职责分工不明确，对预算执行不佳的人员无追责，导致责任心缺失。

2.2.5 全面预算的考核与奖惩措施不到位

考核指标主要包括财务指标，忽视非财务业绩指标，这样会导致考核和奖惩措施不到位，影响预算目标的实现。而且，由于预算考核未落实到具体责任主体，年末未完成任务时，被考核的管理者片面强调客观原因，由此造成屡次未完成任务，却未落实追责制度。由于考核不能调动从基层到管理层的能动性，所谓的预算管理也就成为了空谈。

2.3 WZ集团全面预算管理存在问题的原因分析

2.3.1 集团的预算管理模式未考虑企业所处的生命周期

目前企业全面预算主要是以年度预算为基础进行编制，属于短期规划，而不适用于企业的长期规划和发展。企业战略决定着预算导向，根据企业生命周期理论，企业处在不同的阶段，战略发展重点是不同的。因此，企业的预算管理模式的选择应以企业生命周期为基础，结合战略发展规划，来选择全面预算管理的模式。目前WZ集团属于稳定期，一味的采用增量预算管理模式，与目前的企业生命周期不适应。

2.3.2 集团年度预算的编制与经营计划没有有效的衔接

预算应紧贴业务实际，充分考虑各种因素对经济业务的影响。通过预算提前预知项目预算的结果和企业整体预算的结合，及早知晓资金需求，做出统筹安排。WZ集团全面预算中专项项目预算结合度不够，导致考虑不周，不能全面分析年度及未来几年的资金需求。

2.3.3 预算的执行与预算的编制脱节

预算的编制为年末各部门按实际情况大概预计业务发展方向，执行阶段考虑预算内容极少，以实际发生为准，使预算编制和实际脱离距离越来越大，时间久了，养成了习惯，预算就是胡拼乱凑，没有了严肃性。经营口人戏称，预算是财务人员瞎编数据。

2.3.4 业务范围涉及面窄

全面预算应涵盖企业的所有经济业务活动，不能只关注日常业务，还应关注投资、融资活动。通过预测分析，全面了解企业的资金需求和融资量，提高资金使用效率，避免出现拆东墙补西墙的资金链不足情况。WZ集团的全面预算在投融资方面功课做的不足，缺少经验，在编制预算过程中重视不够，忽视了资金的总体需求和使用，有可能产生资金断裂的风险。

3 优化企业全面预算管理的对策建议

3.1 优化全面预算管理的过程

贯彻“预算管理为前提，会计核算为基础，资金管理为中心、成本控制为重点”的项目管理思路，对项目实行全方位、全过程全面预算，使预算管理始终贯穿整个项目管理过程，与会计核算同步进行，及时、动态、序时地反映工程进度完成指标情况，传递单项工程实际成本与预算成本对比信息，凸显项目超支具体原因所在，及时在管理过程中发现问题，找出不合理支出的根源，提出整改方案并予以实施，力求达到有效的成本费用控制，规避项目风险，实现项目效益最大化。

3.2 建立上下结合式的预算编制体系

所谓上下结合式是指分级编制、逐级汇总后再平衡。具体包括确定目标、编制上报、审查平衡、审议批准等步骤。该体系要求基层单位的编制者在特定领域有专长，对所涉及的业务有独到见解，能看到并分析问题，提出解决方法，总结这些预算初稿到汇总，最高管理者就战略方向、战略目标、战略问题进行相互沟通，使充分掌握资源和信息，用于最终决策编制的预算内容。

3.3 费用控制与价值创造相结合

预算如果不能将费用与创造价值结合起来，进行弹性费用考核，将会造成浪费。本来年末费用有结余，但担心下年度预算会减少，在年终突击花钱。所以要建立起价值体系，把个人目标和企业目标很好地协调起来。

3.4 加强对全面预算的考核

预算的考核应坚持目标性、可控性、动态性、例外性、公开公平性、总体优化等原则。这里强调预算的考核主体，是预算管理委员会的预算考核小组，成员主要由财务、计划、审计、人力资源等相关部门的专业人员构成。WZ集团需要明确预算考核小组的构成及人员以及职责和工作内容，避免因为考核对象是自己的领导而导致考核失真，影响内控有效性。预算管理委员会还应该赋予预算考核小组一定的职能，能够对问题进行公开反映，通过解决问题，避免企业利益受损。

重视全面预算的各个环节，尤其是执行、控制、调整、监控等环节，体现企业在各项经济活动中的全方位管理，减少经营风险。建立和实施科学的业绩评价和考核制度，促使员工将预算视作一种规划、沟通和协调的工具，而不是压力和惩罚手段，使评价系统成为完成预算的促进因素，促进企业战略目标的实现。

3.5 建立全方位的预算信息反馈体系

通過会计集中核算等多项系统对各单位财务信息实施全程监控，可以实现信息流、资金流、物流和业务流的有机结合，确保预算在各部门之间的正确、通畅运行。此外，集团还应当严格执行销售、工程、生产、成本费用预算，努力完成利润指标。在日常管控过程中，集团内部应该完善各项管理制度，定期报告预算执行情况，对于预算中发现的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，各级管理部门应及时反馈并查找原因，提出改进管理的措施和建议。

参考文献

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