浅析汽车4S服务企业全面预算管理的问题与改进

庄志惠

摘 要：全面预算管理以全面预算为基础，是一个基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理体系。近年来，全面预算管理理念逐渐渗透至小型服务企业，能够让企业的人、财、物等资源得到合理分配，对于小型服务企业具有重要的意义。本文主要针对汽车4S服务企业（简称4S店）在全面预算管理过程中存在的问题进行分析，并提出了改进的方法和管理思路，具有一定的现实意义。

关键词：全面预算 小型服务企业 4S服务企业 内控管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）12（a）-087-02

4S店是一家专门从事汽车整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈“四位一体”销售专卖店，4S店既是销售服务企业，同时又具有生产加工企业的特征。当下4S店应提高企业综合竞争力，运用报表数字形式预算未来的经营状况，以增强未来的抗风险能力。

1 4S店全面预算管理存在的问题分析

1.1 思想认识不到位，预算编制流于形式

1.1.1 思想认识不到位，预算缺乏战略规划

管理者普遍实行聘用制，更着重于目前的经营效果，缺乏长远的战略规划，对全面预算的意义认同度不高，认为小型服务企业资金流动量不大，经营业务不多、不复杂，业务部门负责年度经营计划，财务部门负责资金预算就可以了。普通员工认为预算是管理者操心的事情，领导安排怎么做就怎么做，这种思想认识上的偏差造成全面预算管理在企业实施的难度增大，给全面预算管理不够规范埋下隐患。

1.1.2 预算编制流于形式

4S店全面预算编制包括业务预算（经营预算）、专项预算（投融资预算）和财务预算三部分组成，但是年度预算基本流于形式，采用“增量预算”的编制方式，在前一年的基础上调整数据，这种编制方法优点是编制简单、省时省力。但缺点是预算规模会逐步增大，按照一定比例放大，容易造成预算松弛和资源浪费。

1.2 预算过程控制不够严谨，随意性较大

1.2.1 预算执行不严谨

全面预算是经过“编制、审核、批准、下达”等法定程序批准的文件，是企业组织实施经营业务的基本依据。然而，在预算的执行过程中，未能严格按照预算进度执行，随意性较大。对于超预算、无预算的项目，由于项目已经发生，经部门主管说情，甚至总经理也同意，财务部门管控上处于被动地位，人情大于法制，预算执行控制环节比较薄弱。

1.2.2 预算调整事项不充分

预算调整事项批复滞后，各部门申请预算调整事由不充分，反复修改，在董事会决议需要走审批流程，定稿时间较晚。年度预算编制在每年11月份，次年4～5月下发。半年预算调整在每年7月份，批复在11月份，容易导致项目实施集中在11～12月进行，存在突击花钱的情况，预算执行率异常。

1.2.3 预算分析与反馈不及时

预算对比分析不及时，信息反馈之后，不能及时对经营过程查漏补缺。一是未形成定期的会议制度，尤其是月度分析会召开时间在次月中旬，对上月的总结及本月的工作安排受到很大的影响。二是财务部门对预算执行的有关信息不够敏感，不能及时结合经营业务实际情况对预算执行及其结算信息进行财务分析和提供相关建议。

1.3 预算考核未纳入绩效管理，激励机制不完善

1.3.1 预算考核标准不具体，没有详细可行的实施方案，可操作性不强

比如，收入预算、利润预算未达标，但费用预算超支，或是费用执行进度高于收入达成，该如何去制定考核标准，既能保证预算目标的达成，又能激励管理层及员工的积极性？对于预算执行好如何奖励，如果奖励档次没有拉开，激励作用不大，而对于执行不好，如何奖惩或问责？这些考核方案不仅要有细则，而且一定要具有可操作性。

1.3.2 预算考核未纳入绩效管理

预算考核未纳入绩效管理，未能真正体现预算管理对于业务推动的积极作用。小型服务企业虽然也有一些考核指标，但往往雷声大雨点小，落实起来碍于情面。预算考核没有痛痒，对责任部门的考核力度不够，容易造成职能部门“无所谓”的态度。

2 改进4S店全面预算管理的对策建议

2.1 提升全面预算管理意识、预算编制明确“权、责、利”

2.1.1 全面预算管理强调“全员参与、全面覆盖、全程跟踪”

首先，管理层应确定3～5年战略规划，这是预算编制的首要基础，由此制定经营计划，通过预算编制得以体现并落实，只有在企业的战略规划指引下编制全面预算，才能提高预算编制的科学性。同时，财务全面预算管理是典型的“一把手”工程，管理层要高度重视并积极支持全面预算管理工程，在整个企业层面倡导全面预算管理的文化和理念，财务部门加大对各层级员工的培训与宣传，从而调动所有职能部门和全体员工积极性与主动性。

2.1.2 预算编制应权、责、利分离

预算编制，秉承“谁受益，谁编制预算；谁编制预算，就考核谁”原则。如：常见的办公用品预算，各部门是受益部门，由各部门编制预算需求，执行时由行政部根据计划分月（分季）统一采购，报销时分摊至各部门。预算对比分析落实到各部门，找出超支（节约）的原因，作为考核的依据。这样可以提高预算管理的全员参与性，渗透到每一个部门，甚至落实到某一个岗位。

2.2 加强过程控制

2.2.1 加强事前控制

由于4S店部门较少，一般不设立预算管理委员会，更多由财务部在牵头预算管理，加强事前控制环节显得尤为重要。對于刚开始推行全面预算管理的企业，建议从繁到简的审批方式，对于所有的项目支出，必须事前签报。财务审核过程中，对预算项目内、超预算项目、无预算项目进行批示，呈管理层进行最终审批和执行，这样逐渐规避“人情”项目的支出。当企业预算运转步入正常后，加强对合同审批，对于预算项目内的开支正常列支即可，对于超预算项目，无预算的项目则通过预算调整来实施。

2.2.2 加强重点项目的管理

采用决策单元（Decisin Unit，简称DU）对工作项目进行管理，将决策单元管理作为公司预算管理的重要工具，该项目管理包括目标、指标、工作方案和资源需求四个要素。每一个决策单元代表一个项目，决策单元汇总后于总体目标保持一致，決策时需要多考虑对整体经营状况的影响。例如：4S店的市场推动费用，在日常变动费用中所占的比重超过50%，每年投入在200万～400万之间。对于市场费用的每一个立项作为一个DU项目管理，前期预测这个项目的投入产出比，在项目完成之后及时进行评估，是否达到预算效果？这个项目是成功还是失败？是否还需要继续投入等？

2.2.3 预算控制，先柔后刚

预算就是一个不断纠错不断完善的过程，所以，在实务中，对于成本费用的预算管理，前期考虑很多作用因素，会不断的修正和完善，最终通过历史数据的分析，会慢慢的形成规律，就需要固化下来，作为刚性指标来控制，更易于操作性。如：耗材费用，最开始按需进行费用控制，墨盒、色带、纸张等，经过3～6月后，基本上可以评估出人均耗损，这时可以收紧费用管控，按照人均标准来控制预算，将“按需使用”转换为“拆东墙补西墙的总量控制”，从而逐步降低成本费用。

2.2.4 预算分析及调整反馈

预算分析的目的在于确定预算执行结果与预算指标之间的差异，分析出现的原因，提出相应的改进措施，作为后续方案调整的依据，以指导公司未来的经营活动。所以，预算分析不仅要准确还要及时，财务部门应就预算执行过程中出现的问题及时向管理层传达，对于涉及经营方面的预算，财务部会同职能部门一起分析，纠正预算偏差。同时，对于在执行过程中需要调整的项目，应以月/季以书面形式呈管理层审批，并及时给予调整和执行。

2.3 重视非财务指标，加强绩效考核

2.3.1 引入平衡记分卡，科学设计预算考核指标体系

4S店作为现代服务企业，服务是企业的核心竞争力。从顾客层面、内部业务过程层面、学习与成长层面及财务层面综合考虑预算考核指标，并明确各岗位考核权重。例如：市场部对活跃客户维系数量、CS满意度考核、客户满意度回访、媒体发布信息点击量等方面制定考核细则及权重，引导企业以客户服务为导向作为收入增长点。同时，着重对公司内部员工的培训和指导，也是作为企业永久经营的宝贵财富，制定企业的培训计划，作为人事部门的考核指标，同时引入员工保有率、员工流失率、员工生产效率等考核指标。

2.3.2 按照公开公平公正原则实施预算考核，预算纳入绩效考核

财务每月通报各职能部门预算执行的情况，并形成书面报告，预算考核的结果应当与各执行单位及员工的薪酬、职位等进行挂钩，实施预算奖惩，并拉开奖惩差距，不能只奖不罚，防止奖惩实施中的人情添加因素。预算考核与激励体系相结合，可以更好地维护预算的严肃性，实现预算管理的目的。

3 结语

总之，全面预算管理重在全面、全员、全程参与，秉承事前、事中、事后控制原则，加强绩效考核，助力服务类企业发展。

参考文献

[1] 王凌智.新常态下中小企业全面预算管理问题及对策研究[J].中国内部审计，2017（1）.

[2] 刁新玉.浅析中小企业全面预算管理问题及解决基本思路[J].中国商论，2017（8）.