论公司成本管理现状与对策研究

杨平

摘 要：成本管理是企业经营管理中不可或缺的一个部分，对企业的长期、稳定发展具有十分重要的意义与价值。因此，对每个企业而言，均应该强化成本管理，燃气公司也不例外。然而当前很多燃气公司成本管理却存在着诸多突出问题，这些问题对公司的成本管理与控制非常不利。本文在深入剖析燃气公司成本管理存在突出问题的基础上，提出了具体的解决策略，旨在为当前时期下提高燃气公司成本管理水平提供切实可行的依据与保障。

关键词：燃气公司 成本管理 问题 对策

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）03（c）-090-02

在企業的各项管理工作之中，成本管理是一个非常重要的部分，虽然很多企业均纷纷开展成本管理工作，但是其在认知、制度、管理以及业务队伍等方面尚存在着诸多突出性的问题，这些问题对燃气公司的成本管理工作产生了极大的不良影响，甚至还会对燃气公司的整体效益产生严重影响。根据木桶原理可以得知，若企业的成本管理工作不能做好，那么该公司的成本管理水平也仅仅停留于初级阶段。本研究首先对燃气公司成本管理工作中存在的问题进行深入分析，然后提出了相应的解决措施，旨在为提高燃气公司成本管理水平提供切实可行的依据。

1 燃气公司成本的基本内容

1.1 燃气的销售成本

燃气销售成本主要包括燃气的采购成本、辅助材料成本、压缩母站的直接工资、费用以及输送成本等方面的内容。在这其中，气源采购成本是销售成本中较为重要的一个内容，除了少量的燃气公司建设有备用贮气设施存储气源以外，一般而言气源主要是向上游油气田生产企业或者中间燃气管道输送企业进行采购，一般情况下，采购主要采用如下两种途径：（1）燃气管输采购，同上游燃气供应企业签订供应气合同，燃气的采购价格执行国家发改委制定的区域定价，数量依据上一个合同期结合实际燃气使用量来加以确定；（2）运输车辆的采购，即向上游气田供应商采购现货。

1.2 燃气的安装成本

燃气安装成本同其他项目的安装成本一样，同样包括直接工程材料成本、职工薪酬及其他有关的费用。其中直接材料成本指的是燃气管网建设区域红线以内的调压箱、立管、燃气表以及户内管安装所需要的各种耗材费用等。

1.3 管道输送成本

所谓管道输送成本主要指的是长输管道的输送成本，主要包括天然气管道运维费用、动力耗费、辅助性材料的耗费以及管网设施资产折旧费用等方面的内容。

1.4 期间费用

所谓期间费用主要指的是天然气公司销售天然气，提供安装劳务，组织以及管理企业发生的费用，主要内容包括管理、财务以及经营费用等方面的内容。

2 燃气公司成本管理存在的突出问题剖析

2.1 未实施全面的成本管理

目前，对于大多数燃气公司而言，其成本管理均未实施全员参与，并未将成本管理工作贯穿于工程的全过程管理之中。此外，工程技术方面的工作人员也对成本管理公司持漠不关心的态度，只是粗略地对工程设计以及施工等方面的过程进行评估，财务预算人员只是按照工程技术人员提供的数据，对成本核算进行简单计算，从而使得工程成本与实际情况不相符，或者相差太大。

2.2 未制定规范化的考核机制，成本控制水平低下

大部分燃气公司均未设定明确的成本控制目标，而只是将可控费用的完成情况来作为燃气公司各个部门绩效考核的依据。工作流系统目前还处于较小范围内推行，并未在全公司进行全面地推广。成本管理目标被不断地突破，预算刚性较差。同时，也缺乏相关的途径去对成员企业之间的成本进行比较，从而也难以找到管理上面的差距，很难发现管控存在的缺陷。

2.3 燃气公司成本管理理念比较传统

目前，对于大多数燃气公司而言，仍然沿用的是传统的成本管理理念，它们只是习惯于使用成本习性划分的基本途径来核算成本，在产量增加的条件下间接地使得单位产品成本以及固定成本水平下降，但是销售总额却保持恒定。这样的成本管理途径，实际上反映了企业忽略了市场的根本需求，它们仅仅是通过简单地促使产量增加而使得产品单位成本降低，最终造成货品被过度地堆积。实际上，产品生产过程中所减少的成本被间接地转移至物流及其产品的储存之中了。这种获得效益的途径是短暂性的，如果产品销量不能在一定时间内得以迅速提升，那么被转移到存储环节的成本也就不能被有效地转化。所以说，传统的成本管理理念，会导致成本管理工作效率及水平整体性下降。

2.4 燃气公司成本信息失真

目前，大多数燃气公司均普遍存在成本信息失真、核算方式滞后以及人为调整成本数据等方面的突出问题。由于材料价格会持续性地升高，极易造成燃气公司资产价值的大量流失，而且燃气公司在物流管理等方面也存在着诸多方面的突出性问题，大大掩盖了材料能源的大量浪费。对于这种情况，到目前为止也未构建一整套科学、规范的成本管控方式对该现象加以制止和遏制。

3 当前时期下强化燃气公司成本管理的具体对策

3.1 积极转变成本管理理念

针对当前燃气公司成本管理理念滞后和传统等方面的问题，当前燃气公司应该改变传统的成本管理思维，强化公司的成本意识，让公司全体员工均能够意识到成本管理的重要性。积极开展公司员工成本意识方面的培训与继续教育，从而在企业内部形成一套全新的成本管理理念。

3.2 将先进的成本管理方法应用于成本管理工作实践之中

对于传统的成本管理方法及手段而言，已经完全不满足当前企业成本管理工作实际的需求。对此，燃气公司应该改变传统的成本管理方法与手段，构建一套符合公司实际、能够推动公司可持续发展的成本管理新方法、新理念和新思维。广泛查阅相关领域的文献资料，总结国内外先进的成本管理经验、方法，将其用于燃气公司成本管理工作实践之中。如：可使用成本预测领域比较成熟、应用范围较为广泛的“运筹学”等方面的先进方法。在这个过程中，应该根据燃气公司自身的发展现状，来选择一种适合自身长期发展的成本管理方法，从而推动企业的快速、高效发展。

3.3 加强在公司内部实施全面成本管理

燃气公司构建成本费用的管理目标责任制，从公司的负责人到公司下属的各个部门、车间以及个人均应承担相关的成本管理职责，将成本管理目标层层进行分解，层层进行把关和落实，并让全体员工能够意识到实施全面成本管理的重要性和必要性。把成本管理目标同经济责任制挂钩，把目标成本的完成与经济效益结合起来，奖优罚劣，形成企业算总账、车间部门算分账、班组算细账、个人算小账、企业一盘棋的体系，一级保一级，人人有指标，个个抓落实。

3.4 科学规划，加强投资分析，建立燃气项目管理责任制

燃气公司一般会将公司燃气项目的投资规划列入至燃氣公司整体战略规划之中，并逐步实施投资规划。注重投资分析，对实际燃气项目进行全面的市场分析与调研，对燃气使用客户的实际情况仔细摸清，对市场容量进行完全把握，对其实施缜密的经济以及技术等方面的可研分析，从而确定投资具有经济方面的可行性之后，严格执行项目的审批流程，并注意对项目投资审核工作人员的工作职责加以明晰。

3.5 构建成本激励以及约束机制，强化公司全体员工控制成本的积极性

燃气公司将全年的燃气销量计划以及成本支出预算等方面的指标，逐步分解至公司的各个部门，直至分解到个体的人，从而形成层层考核以及“分层到人”的全员以及全过程成本管理机制，充分调动公司各个部门以及全体员工成本管理的积极性。

4 结语

综上所述，当前时期下我国燃气公司虽然均纷纷开展了成本管理方面的工作，但是此方面的工作进展并不是那么顺利，存在着诸如未实施全面的成本管理、未制定规范化的考核机制以及燃气公司成本管理理念比较传统等方面的突出性问题，这些问题对燃气公司成本管理工作带来了极大的阻力和不便。对此，应该采取强有效的措施对燃气公司成本管理方面的这些突出问题进行改进与优化，从而提高燃气公司成本管理工作效率与工作水平，最终促进燃气公司的可持续发展。

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