力促“四化”建设 构筑未来竞争优势——重庆能源集团煤矿“四化”建设纪实

文/周 倩 李北陵

三年前，在国家经济下行、煤炭市场低迷之际，重庆能源集团积极应对，制定并实施煤矿三年脱困规划。

规划提出，在关闭部分煤矿的同时，对存续煤矿实施重组改造，通过三年左右时间的努力，在煤矿的机械化、自动化、信息化和专业化建设上取得明显进展，到2018年，煤矿年人均原煤产量逐步提高到650吨以上，集团采煤机械化程度达到90%以上、掘进装载机械化程度达到95%以上，井下环节自动化控制达到100%、安全生产管理信息化全覆盖，煤矿百万吨死亡率将控制在0.5以下，力争达到全国平均水平。

三年来，重庆能源集团的煤矿“四化”建设逐步推进，取得明显进展。截至2016年11月底，全集团保留的生产矿井，采煤机械化程度达到87.8%，比2013年增加28个百分点；掘进机械化程度为16.6%，比2013年增加10个百分点；掘进装载机械化程度达95.7%，比2013年增加8个百分点；自动化程度为81.4%，比2013年增加28个百分点；安全生产管理信息化程度为84.6%，比2013年增加35个百分点。全集团原煤全员效率上升到2吨/工，比2012年底提高42.85%。煤矿百万吨死亡率连续下降，2016年为0.54，今年至今0.3。集团总经理刘德忠表示，“虽然这些成绩的取得是一果多因，但‘四化’建设推进是其中一个重要的因素”。

“四化”建设的主要动因

重庆能源集团的“四化”建设，最早提的是“三化”。那是在2013年6月，集团在天府公司召开“三化”建设推进会，强调的是机械化、自动化、信息化。

时任重庆能源集团总经理的集团现任董事长冯跃，分析集团生产经营情况指出，集团成立5年来，五大主业虽已形成规模，但生产经营质量不高，劳动生产效率不高，盈利能力不强。尤其是煤炭板块，2012年期末职工人数66140人，占集团全部职工的85%，资产总额318.49亿元，占集团的45%，但营业收入只占集团的33%，利润甚至是负数，净资产收益率-1.18%，远低于全国煤炭行业平均水平8.05%；全员劳动生产率仅1.5吨/工，不到行业先进水平的12%，人工成本接近总成本的50%。劳动密集，低效率，高风险，拖了整个集团经营的后腿。煤矿脱困，转型升级，势在必行。

重庆能源集团高层基本形成扭转煤矿困难局面的两个思路：在市委市政府政策支持下，缓建停建新矿，关闭低效无效煤矿；下大决心对保留煤矿进行机械化、自动化、信息化和专业化的“四化”改造。

为统一认识，集团在那前后多次组织去内蒙神华集团、甘肃神宁集团等现代化煤矿考察。考察得出结论：纵向比较，重庆五大矿业公司机械化、信息化、自动化水平有进步，但进步的步子迈得不大；横向比较，资源上毫无优势，现代化生产以及与之相应的劳动生产效率更是落后一大截。重庆能源集团众多煤矿要走出困境，赢得未来，必须坚定地走“四化”的路子。

之后，集团多次召开三年转型发展规划研讨会、推进会，在全集团煤矿中逐步形成共识：资源禀赋差，安全条件差，经济效益差，必须进行“四化”改造；未来竞争更激烈，要更好地生存和发展，必须着力推进煤矿机械化、自动化、信息化、专业化建设，进一步提升煤矿核心竞争力。

“四化”建设的三年进展

2013年10月，重庆能源集团三年脱困规划几经修改正式形成。规划提出，未来几年，重庆能源集团煤炭板块要推进三个转变、实现三大目标、坚持“四化”方向、完成八项任务，建立西南地区一流的煤炭生产企业。

三个转变是：由劳动密集型向技术密集型转变，由生产型向生产服务型转变，由产量增量型向质量效益型转变。

三大目标是：人均产量比2010年翻一番，现代服务业收入翻一番，矿井不亏损。

“四化”方向是：坚持以采掘机械化、工业自动化、管理信息化、服务专业化为主要手段，实现转型升级，可持续发展。

在此之前，集团旗下的松藻、南桐、天府、永荣和中梁山公司已开始推进“四化”建设。

三年来，“四化”建设与“去产能”结合，在存续煤矿中持续推进，取得了可喜进展。截至2016年11月底，全集团煤炭企业共有各类综采装备31套，其中中厚煤层综采装备12套，薄煤层综采装备19套；高档普采装备20套；各类综掘机34台；各类挖装机17台；已有14对矿井完成自动控制的平台建设，22对矿井完成了环网建设，156个自动化控制子系统投入使用。机械化、自动化、信息化的大力度推进，在整个西南地区独树一帜。

值得一提的是，三年来，重庆能源集团为更大层面地推广采掘机械化，倾力进行了急倾斜、极薄等难采煤层的机械化采煤装备和掘进装备的研发及试验，其中最为突出的已获成功或已部署进行的有“急倾斜薄煤层综采”等4大项目。

集团控制自动化建设，在2012年11月完成《数字化矿山建设规划》后，按照总体规划、分步实施的原则，逐步在全集团实施，预定2017年底前完成全部保留煤矿井下中央变电所、主排水泵、主运煤皮带、集中压风站等的自动化集中控制，实现现场无人值守或少人值守，达到矿井安全生产和减人提效的目的。

管理信息化，也获得三个方面的突破：一是继续加快矿井软件平台、环网和工业电视建设，目前已有14个煤矿实现了这个目标；二是所有保留煤矿全部完成、完善了人员定位、瓦斯监控等系统的远程监控；三是所有煤矿推广运用了安全信息化管理系统，让安全生产的现代化管理提升到一个更高层次。

专业化建设，也稳步推进。集团层面，进一步提高业务集中度，水电、风电合为清洁能源公司；原物资公司与电煤储运集团合并为商贸公司，实行物资采购供应与煤炭销售的集中；新成立咖啡交易中心、进出口公司，与中梁山公司旗下的裕兴公司携手合作，正努力打造重庆咖啡产业。矿业公司层面，非煤炭生产业务逐步从矿井分离出来建立设备维修、煤层气抽采、生活服务、传媒服务等专业化组织，实施市场化经营。

尤其是松藻煤电公司，“四化”建设走在了前面。松藻煤电公司的松藻矿、打通一矿、渝阳矿、石壕矿采煤综合机械率均达100%，逢春煤矿急倾斜煤层综采也实现零的突破，正加紧采煤的全面综采化。五对矿井机械化装矸率达97.15%，中厚煤层煤巷实现全综掘，半煤岩巷掘进综合机械化率达90%，现正致力于半煤岩硬岩机械化掘进突破。

集团五大矿业公司在推进“四化”建设中尝到甜头，提效减员，安全好转，竞争力提升。按照增值税抵扣制度，购置机械设备的进项税额可以从销项税额中抵扣15%。这相当于煤矿购进机械化设备可在原价基础上减少15%的支出，其中松藻煤电公司近4年设备购置的税收抵扣额高达5670万元。

从全集团煤炭板块层面看，煤矿用工由2012年的6.6万人减少为2016年11月底的3.7万人；采煤全员效率由2012年底的1.4吨/工提高到2016年11月的2吨/工；矿井由2012年的37个减少为目前的22个，但产量下降不大，预计2016年为1150吨，只比2012年下降257万吨。

“四化”建设必须再加力

重庆能源集团董事长冯跃表示，煤矿“四化”建设是近三年集团转型升级的一大亮点，但发展不平衡，传统业务转型尚未取得根本性突破，核心竞争力还不够突出，“四化”建设任重而道远。

重庆能源集团科技和信息化部的一个分析认为，发展不平衡的主要原因在于矿业公司的少数高中层管理者认识上存在偏差。一是认为南方煤矿赋存条件差，资源量少，服务时间不长，实施“四化”先天条件不足，困难太大，在当前市场疲软的困难时期，资金短缺，推进“四化”也不是时候。二是习惯了煤矿长期存在的 “大而全”“小而全”，对推进生产生活服务的专业化缺少兴趣，甚至心存疑虑。这已形成一些煤矿“四化”建设行动缓慢的主要障碍。

对第一个问题，重庆能源集团总经理刘德忠认为应作两面观。全国煤炭产能过剩，价格一路下行，而过往的扩张又致财务费用高企，煤炭成本居高不下，导致亏损逐年递增，加之货款回收困难，“四化”建设资金难以保障，这确实是“四化”建设的一大阻碍。但是，从另一面看，“四化”建设步子慢，是威胁矿井生存发展的一个突出问题。效率低下，安全被动，必将失去竞争力，陷入被淘汰的境地。因此，必须把“四化”建设放到关系煤矿生与死的层面来认识。

对第二个问题，即对专业化怎么认识，要不要坚定地推进专业化，松藻矿山机械厂厂长唐剑的见解独到。他分析说，专业化寻求的是资源优化配置，带来的是企业整体成本降低。机修业务专业化整合，将分散资源集中起来，实现了人财物的相对最优配置，这从理论上讲是必然产生效益的。业务集中，使公司有理由加大先进装备投入，这必然将提高机修加工效率。业务集中，既减少资源闲置，也可以产生规模效益，即便运输距离增加带来运输成本上升也可以被对冲。全公司整体成本下降、效益提升，机修加工业务能力提升，最终必然增强公司的核心竞争力。

重庆能源集团要求，在机械化、自动化建设上，难采煤层无人开采、硬岩掘进综合机械化，以及掘锚一体机的研究，进一步提高掘进单进和支护效率，是下一步“四化”建设的重点。矿业公司要与集团科技公司携手，与生产厂家和科研院校共同努力攻克难关。

同时，在专业化建设上，集团层面的专业化主要在物资供应、煤炭销售、设备制造与维修、科技服务的专业化上巩固与完善；矿业公司层面要坚持非煤生产业务从矿井分离出来，组建生产服务、生活服务的专业化队伍，按“项目化运作、市场化结算、社会化服务”的要求独立运作。

在信息化建设上，集团要求所有存续矿井必须按照《数字化矿山建设规划》，在2017年底前完成井下中央变电所、主排水泵、主运煤皮带、集中压风站等的自动化集中控制，达到现场无人值守或少人值守，实现矿井安全生产和减人提效。在2017年底前，所有存续矿井都必须推广运用“安全信息化管理系统”。

“四化”建设必须消除障碍，加力推进，这是重庆能源集团高层的共识，也是重庆能源集团五个矿业公司高层管理者的共识。冯跃表示，集团保留煤矿将循着全国和世界煤炭业现代化的脚步，通过“四化”建设构建起未来市场博弈的核心竞争力。