实施精细化管理 走内涵优质发展之路

文/任国庆

（作者系山西忻州神达能源集团公司董事长）

煤矿企业实施精细化管理是适应煤炭行业新常态和保持中长期均衡发展的前提基础。近年来，山西忻州神达能源集团公司积极响应国家关于煤炭行业改革脱困政策，去产能、调结构、稳增长、促转型，积极推进内部改革，从管理创新作为突破口，全面推进精细化管理，夯实企业管理基础，走内涵优质化发展之路。

一、实施精细化管理的思路

通过生产经营实践，神达公司确立了六个方面的细化思路：

一是生产细化管理。确立以实现煤矿企业生产细化管理为核心，以煤炭生产各项工作规范化、精简化、细化、量化为标准绳，建立健全煤矿企业生产精细化管理运行体系、责任制度和岗位标准，完善生产管理职能，优化集成生产过程，规范生产过程各项操作，监督考核生产过程各项工作成果，最终实现从企业生产领导、生产管理人员直至生产作业和操作人员的工作细化，将所有制度责任化，实现企业生产细化管理目标。

二是质量细化管理。确立煤炭产品的水分、灰分、硫分、发热量指标、杂物含量、粒度等质量指标，达到产品先进标准，做到质量稳定优良。为确保原煤质量，从工作面到原煤进仓各环节严格执行质量管理制度和岗位标准，并增设地面慢速皮带捡矸处，虽然增加了部分人工费用，但有效地提高了原煤质量，达到产销平衡。

三是成本细化管理。通过系统设计确定细化管理条件，瞄准目标，优化流程，持续推进，实现成本结构的先进合理，实现成本管理的市场化、时效化、价值化和制度化，有效控制和降低成本，增强市场的竞争力，保障控制措施和指标完成。

四是营销细化管理。确立以低成本和有效的营销方式，优化用户结构，稳固战略用户，完成营销任务，努力实现销售利润的最大化，实现与客户的互利双赢。在煤炭市场竞争激烈的情况下，神达公司高度重视营销管理，采取一系列营销细化责任考核和方法，主动适应市场，打开市场，多样化扩大销售量。同时重点在原煤质量上下功夫，以用户的标准为宗旨，认真进行市场调研，及时掌握市场信息，实现产销平衡和互利双赢的良性循环。

五是企业文化管理体系。确立以先进的管理文化、安全文化和班组文化作为细化管理的切入点，塑造企业价值观，明确企业使命，形成独具企业特色的文化氛围，建设独具特性、凝聚人心、充满活力的企业文化体系，使其成为有力促进企业发展壮大的柔性生产力。

六是安全细化管理。确立安全精细化管理目标是减少和消除生产过程中人的不安全因素、物的不安全因素和管理制度中的不安全因素，减少和杜绝安全事故发生，进而逐步趋向本质性、恒久性安全目标。神达公司把安全细化管理责任制度和岗位标准结合起来考核，始终把安全放在首位，强化安全主体责任，坚守安全生产底线，加强现场管理，严格隐患排查，杜绝了伤亡事故和重大灾害事故发生，努力实现生产安全“八个零”（即检查监督零死角、部门配合零缝隙、现场生产零隐患、一线操作零 “三违”、安全工作零起点、重大事故零发生、迟报瞒报零容忍、安全生产零死亡）的工作目标。

二、健全精细化管理的创新体系

一是组建精干务实的组织体系。神达公司栖凤煤业公司为上世纪50年代初成立的地方国有企业，是能力由3万吨/年逐步改扩建成现在90万吨/年的二级安全质量标准化矿井。面对历史长、人员多、包袱重的现状，神达公司首推实行内部机制改革，确立了“全方位、全过程、全员化”的考核发展思路，实行了定编、定员、定岗。先是在班子成员改制，对年龄偏大专业不对口的矿级领导，实行在岗的先退岗退位，到退休年龄的正式退休，由原来班子成员10多个精减为8个，全矿职工由原来600多人安置后确定为470人，同时按照现代企业制度明确了班子成员“一岗双责”，并和普通职工放到一个水平线上进行考核考评，使任务指标月月完成，生产安全各负其责，做到大事及时商量有人抓，小事有人检点有人管，安全隐患排查无缝隙对接。近年来在开采条件差、煤层倾角大（25°）、小断层多的情况下，做到生产安全无事故，既稳定了职工队伍也稳定了矿区安定。

二是建立健全有针对性的制度责任体系。作为一个历史悠久的煤矿企业，各种管理制度和岗位责任制度是必须具备的。因为建设验收标准化，神达公司要求建立健全各种管理制度，每矿都有，但针对性比较差，通常是供检查时用，往往是制度和岗位、制度和人员不对接，形成两张皮现象。针对实践中存在的薄弱环节，栖凤煤业既看到执行制度的难度，又看到制度不落实造成的损失。对此，从领导做起，把制度和每一个职工的工作岗位进行对照对接，对号入座，做到“人人头上有制度，个人肩上有指标，不看人看事，用制度管人管事”，从根本上改变了“有人没事干，有事没人干”制度形式化的状况。

三是建立科学规范的财务控制分解体系。财务管理是企业管理的核心，增收节支是企业中长期发展的重要保障，企业没有自身积累靠贷款来支撑是空中楼阁，一旦市场稍有变化就成了“无米之炊”。神达公司在实践中每年度用充分的时间结合市场，制定一套财务运行的计划控制和分解方案。首先在分析市场的前提下把固定成本和变动成本科学规范地核算出来，然后根据历年和上年的经营情况详细分析市场行情和材料价位变化，来确定本年度的消耗和成本构成，并针对上年经营运行情况，通过分析比较，拿出本年度财务分析报告和全年成本的运行和节约指标，把消耗既要和市场行情对接，又要和每个岗位对接，既要算得细又要算得准，从分到元总收入、总消耗及各种指标全部闭合。

经过几年的实践，大有成效，在实际运行中与2016年经营情况比对：2016年生产原煤66.55万吨，总收入13082.43万元，实际发生费用14432.15万元，比2015年减亏3350万元。2017年计划生产任务76万吨，总收入计划18188.03万元，预计总支出15198.35万元，可实现税费4545万元，吨煤平均实现税费59.8元，预计利润2989.69万元，吨煤利润39.34 元/吨。

四是实施细化量化的考核体系。企业确定细化量化的考核体系是调动每个职工生产安全积极性的重要措施，是把消极因素转化为积极因素的有效办法，更是降低生产成本、降低消耗费用的根本途径。神达公司通过明确岗位对全员进行考核，把作业标准、工作要求和个人的切身利益挂钩，把每个岗位的工作内容、工作质量以条款固定明确，按权重把每一条的分值标定出来，用100分考核的办法确定和衡量每个人当月的成绩；同时把消耗以代金券的形式量化到科室和人头，节约按比例奖，超计划按比例扣，这样既激励员工发挥聪明才智把工作做好，保证了工作质量，又节约了资金。神达公司通过实践和系统设计精细化管理，瞄准目标，优化流程，持续推进，实现了成本结构的先进合理和成本管理的市场化，有效控制和降低了成本。2017年控制吨煤总成本199.98元，与2015年、2016年相比，总成本下降17元，全年共节约1292万元。

五是实施“公平、公正、公开”的兑现体系。考核兑现是制度成败的关键，任何好的制度不能兑现也只是一纸空文；同时，任何工作只要做到“三公”透明，员工就能够完全接受考核的合理性和公道性。对此，神达公司采取非物质奖励法、精神激励法、成就激励法、关怀激励法、监督激励法、组织激励法、薪酬激励法、竞赛激励法等，有效增强了职工的归属感，激发了员工立足本职建功立业的激情和豪情，形成了“心”系企业谋干事、“力”用工作勇奉献、“智”献发展勤创新的良好局面，产生了“要我安全”转变为“我要安全”的良好效果。同时，神达公司从根本上强化安全意识，提高安全觉悟，加强员工的安全技能培训，积极开展安全操作岗位技术练兵、突发事故处置演练等内容丰富、形式多样的安全技能训练活动，切实提高员工的安全操作技能和自我保护能力。加大安全文化物态建设，开展安全知识竞赛有奖问答等，在企业内部形成了浓厚的安全文化氛围。对井下主要巷道、重点部位进行美化，主要工作地点达到净化、牌板化、标准化，为员工创造了一个良好的安全生产作业环境。

三、实施精细化管理取得的实效

神达集团公司栖凤煤业公司实施细化量化考核，取得了显著的经济效益和社会效益：在前几年亏损4700多万元，2016年减亏3350万元的基础上，2017年扭亏为盈，总成本节约1292万元，力争实现利税7534.69万元，通过考核2017年人均可创产值47.39万元，2016、2017年人均创税利16.78万元，基本实现了生产安全规范性的考核管理效果。

通过栖凤煤业公司细化量化考核管理的成功经验，在神达公司9个生产矿作为样板全面开展。从2017年一季度的指标分析，全集团完成原煤产量210.85万吨，销售226.67万吨，销售收入4.52亿元，实现税费1.08亿元，实现利润0.51亿元。全年计划生产原煤1100万吨，销售收入22亿元，可实现税费5.2亿元，利润可达2.5亿元，2015～2016年每年亏损近 2亿元可扭亏为盈。

神达集团公司通过全面推行细化量化管理，建立起了科学完善的管理体系，形成了严密可行持续长效的运行机制，在千变万化的市场经济大潮中不断总结和自我完善，不断增强企业的活力和后劲，为地方经济的健康稳定发展作出了贡献。