互联网条件下连锁商超的经营策略

邹心之

（深圳职业技术学院，广东 深圳 518055）

互联网条件下连锁商超的经营策略

邹心之

（深圳职业技术学院，广东 深圳 518055）

通过分析连锁商超转型互联网的商业模式，“触电”过程中存在的主要问题，以及互联网条件下实体门店的资源优势等，对连锁商超提出了发展多元化业态，建设本地电商平台，线上线下协同推广自有品牌，全面提升店铺体验价值等经营策略建议。

连锁商超；互联网；商业模式；策略

近年来中国网络零售交易额持续增长。位列电商平台之首的淘宝天猫拥有近5亿注册客户，每天访问量超过6000万人次，2015年“双十一”当天淘宝天猫交易额达912亿元，2016年“双十一”阿里集团晒出的最终成绩单为1207.48亿元，网络购买交易数据显示中国已成为全球零售电商强国。与此同时，中国连锁商超实体店铺经营呈现利润下滑趋势，2015年连锁百强企业销售增长幅度仅为4.3%，该增幅是有百强统计记录以来的历史最低水平，其中有31家连锁百强企业的销售增长出现负数，百强企业平均关闭门店达62个，同比上升39%[1]，中国连锁商业市场实体店铺闭店热潮与电商领域的繁荣形成反差。国内零售业存在“电商增长，店商降温”的趋向，在这种背景下传统零售与电子商务相接轨已经成为不可逆转的潮流，用互联网思维改革传统连锁商超经营策略成为零售企业的转型关键。本文结合互联网条件下连锁商超的经营模式类型和存在的突出问题，建设性地探讨连锁商超面临的机会及经营策略。

1 连锁商超“触电”经营的主要模式

传统零售企业转型互联网有多种模式，依据连锁商超企业介入电商平台的深度与广度，以及连锁商超企业整合使用线上线下资源方式等，可以将连锁商超企业的主要“触电经营”模式归为以下4类。

1.1 结盟第三方电商，拓宽销售渠道

连锁商超仍以实体门店运营为主，仅只是在有限范围内部分程度地参与线上销售。企业主要是通过与天猫、京东等具有相当规模和影响力的电商平台合作，通过开设网上店铺等入驻电商平台的形式将销售向线上延伸。以麦德龙（中国）的电商业务为例，麦德龙（中国）经营仍以实体门店的大单批发销售为主，只是辅助性地在天猫开建网上旗舰店。麦德龙（中国）天猫旗舰店面向的客户聚焦为两大类：其一是麦德龙线下实体门店覆盖不到或没有能力服务的客户；另一类是过去曾经接触过麦德龙（中国）门店，随着网购习惯的培养，即将或正在流失的客户。连锁商超企业通过结盟第三方电商拓宽销售渠道，这一类型的“触电”模式的特点是将网上的零售业务作为实体门店销售的辅助和补充。

1.2 引入多种互联网接口，促进实体门店发展

相当一部分连锁商超的“触电”模式是把互联网作为单纯的营销推广技术手段，不触动企业原有的实体经营业务，通过引入多种互联网接口最大范围地配合实体门店的促销推广活动。在这种模式中，连锁商超企业通过建立官方网站，开设微信公众平台，启用官方微博，参与贴吧论坛，加入网络传播植入，以及开发相关APP等，多方位利用互联网自媒体社交平台，将互联网技术用于品牌宣传、推广促销等，扩大门店知名度和影响力，传播店铺促销信息，吸引习惯接收线上信息传播的客流进入实体门店消费。

1.3 线下线上相链接，发展“网上”自营超市

连锁商超企业拓展自营线上业务领域，通过逐步减缓线下实体门店的扩张，重视大型仓储配送中心的建造，加大力度发展自营网上超市。大润发一期投资额达1亿元的“飞牛网”是连锁商超企业探索链接线下线上业务发展网上自营超市模式的代表。“飞牛网”于2013年6月成立，2014年1月16日正式对外运营，强调规模经营，通过在全国建立一个大仓，主要省区建立分仓的形式，实现了全部商品统一入仓配送。该经营模式以顾客在“飞牛网”下单，“飞牛网”将订单转发门店，门店将订单商品打包给顾客为销售流程，“飞牛网”把大润发的300多个实体门店链接成为网上自营超市快递包裹的中转站和自提点以及重要的推广渠道，形成了线上线下互相链接的自营商业模式。

1.4 创建互联网平台品牌，双重商业模式齐头并进

双重模式的特点是指连锁商超企业开辟电商平台业务，将电商平台的运作完全独立于原有的连锁商超体系，企业在实体运营之外构建全新且独立的自有电商平台，创建有影响力的品牌电商平台。沃尔玛注资的1号店为该模式的典型代表，2013年1号店进入黄金发展期，当年销售额115.4亿元，同比增长69.6%，跻身于国内十大电商平台之列，并一度成为国内电商平台的第一级品牌梯队成员。1号店在商业运营中不依赖于沃尔玛旗下的实体门店，线上业务致力于与各大平台电商争夺客户资源，并开创了中国电商行业“网上超市”的先河[2]。

2 连锁商超互联网经营存在的问题

2.1 商超企业线上市场份额增幅有限

从目前市场反馈来看，连锁商超的线上经营主要还是在分食实体店铺的原有市场份额，从整体上看企业的市场销售份额蛋糕并未做大。网络零售调查报告数据显示，截至2014年8 月，连锁百强有67家企业开展了电商业务，其中56% 的企业网上销售不足一千万元；2015年的数据较为乐观，连锁百强企业的网络销售达到710亿元，销售数据较2014增长85%[3]，但实际上对于大部分商超企业而言，企业线上销售数据的增加是以线下销售额递减为代价的，互联网经营并未能给企业带来整体市场份额的扩增。希望通过增加线上经营业务提升市场份额的传统商超企业并没有达成预期销售目标，大部分企业开始放缓投资电商领域的步伐，调整“触网”节奏。

2.2 “门店+第三方电商”合作模式不稳定

业内高度关注的麦德龙与淘宝超市的合作项目“购便利”以失败而告终，显示现有的“门店＋第三方电商代运营”的合作并不稳定。连锁商超企业的产品品类繁杂，标准化低，供应链管理难度高，线上经营对信息流转、资源调配运作链条有着非常高的要求，承担商超企业代运营业务的电商普遍对此类合作缺乏积极性。好邻居与京东试图以大热的O2O模式构建联手合作，项目启动不到一年即终止。究其原因是双方在实际的合作中各自的主营业务并没有建立依存关系，京东为好邻居提供电子数据但不提供数据接口，双方合作产生的实际每天单店订单量仅10单左右，与现有的物流和系统资源匹配度极低。门店与第三方电商的合作浮于表面型的“物理合作”，未能构建合理的利益分享机制，彼此间存在受益少受制约多的现象，合作自然难以维系。

2.3 传统零售思维束缚商业模式的创新

传统零售的盈利模式是基于成本控制的商品买卖，通过进销差价与进场租金等获得收益。以亚马逊等品牌电商平台为代表的零售电商巨头，盈利模式不再是单纯的买卖商品，更多的是源于数据资源分享、精准广告投放、金融衍生业务等领域。与电商所采取的颠覆性商业模式相比，传统连锁商超企业显然缺乏互联网“基因”。近年来沃尔玛不断加强对1号店的干预，沃尔玛传统零售思维倾向于以止损为主导，在这种传统零售思维的主导下1号店的平台投资资本不能满足地域扩张及全国范围内供应链自动化的需求，1号店已经开始从颠覆者回归为链接者角色，陷入发展瓶颈。2015年初的数据显示，1号店的平均客单价仅为100-200元，活跃客户人数5000万左右，京东同期的平均客单价为500-1000元，活跃客户数达1.052亿，1号店与京东的不同“基因”使得这两个平台在获客成本以及仓储配送成本等方面的差距日渐加大。

3 互联网环境下连锁商超的机会

3.1 消费者隐私安全意识增强

互联网为消费者生活提供了极大的便利，同时也带来了隐私安全泄露的风险。消费者在网络购物中存在消费数据被后台实时跟踪，个人真实信息无缝隙被捕捉等风险；在商品配送环节，物流配送人员的流动性等不稳定因素引发消费者对门对门、点对点等服务的隐私安全担忧。一方面网络空间安全挑战现已成为社会关注的焦点，消费者趋向希望有更多的安全空间，并且愿意为保留隐私支付时间、精力等附加成本；另一方面网络购物的法律法规保护相对滞后，监管难度较大，电商平台运营不规范导致恶性刷单现象频出，在不同程度上增加了信任危机等网购风险系数。消费者开始趋向回归实体门店消费，采用到店铺自购、自提等方式规避网络购物风险。

3.2 优质的地理位置资源

连锁商超企业拥有着便利的位置资源。选址拓展能力是传统连锁商超企业的强项资源，通过多年的经营连锁商超企业的门店已形成了核心地理位置优势。连锁商超的实体门店通常占据着所在区域（含商圈、社区等）的黄金位置，交通方便、人流密集，消费群体稳定。互联网环境下，“最后一公里”是电商难以克服的瓶颈。直接与最终消费者接触的最后一公里配送环节，电商无法克服因客户高度分散、需求千差万别而产生的配送难度，另一方面需承担因快递劳动力资源有限而产生的快递成本持续上升的压力。门店位置资源是优质的信息物流及人流的入口，电商解决“最后一公里”配送瓶颈离不开与实体门店合作，共享这些优质的地理位置资源。

3.3 中高端客群偏好实体消费

电商通过打折促销等吸引了大量消费者并培养了消费者的网购习惯，但打折促销这把双刃剑，已使网购消费群体形成了价格敏感依赖，网购群体偏好促销折扣，忠诚度较低。相对于网上零售，连锁商超实体门店的消费者多为中高端客群，客单价较高，单次消费购物篮物品丰富，价格敏感度较低，忠诚度较高，大多为优质客户。同时在多年的实体经营中，大部分连锁商超均积累了相当数量的中高端消费群体会员资源，忠诚度高的会员对门店的消费粘性是连锁商超企业的重要竞争优势。

3.4 不可替代的消费者体验

客户体验是消费升级的关键，全方位的体验需求在网上交易中难以得到满足，实体门店在体验消费领域的优势具有不可替代性。互联网时代倡导探索情感（Feel）、感官（Sense）、思考（Think）、行动（Act）、关联（Relate）等全面化的客户体验，连锁商超的门店能与终端消费者直接互动，实体店铺在构建消费场景，洞悉消费者情感需求，特别是在复杂需求类型的特定产品的体验方面优势明显，越来越多的消费者趋向为实体门店占优的体验感付费。

4 连锁商超互联网经营策略

互联网条件下，传统零售行业受到了较大的冲击，连锁商超企业发展离不开盈利模式的创新。企业在经营中要敢于突破，善用互联网思维，借助网络资源，转变单纯依赖进销差价盈利的思路，注重供应链等核心能力建设，跟踪长尾效应，形成多维价值创造体系。

4.1 整合企业资源，扩大市场份额

4.1.1 寻求多业态发展

多元零售已经成为当今零售业的发展趋势。互联网对传统零售冲击虽大，但购物中心、便利店等业态方面受影响的程度较低，实体店铺发展势头较好，企业可以拓展购物中心在业务领域内的占比，集健康、娱乐等多种体验为一体满足消费者需求多样化的特点；企业也可以通过缩减店铺面积，注重便利店领域的发展，通过在空间、时间、服务方面的便利贴近消费者。超市业务受互联网的冲击较大，企业宜尽可能地回归超市业态本质，缩减非食品类和杂货类商品的产品线，主营或专营食物，在食物品类做深做透，实现超市业务餐饮规模化的经济性。连锁商超应结合企业规模及资源整合能力分层发展，通过多元化经营，分散风险，抓住机遇[4]。

4.1.2 增加自有品牌含金量

优质的自有品牌能提升连锁商超企业在电商平台的竞争力。连锁商超企业一定要将自营业务放在主导位置，核心品类产品线必须开发自有品牌，集中企业资源优势，绕开中间渠道建立直接采购模式。企业在去中间商之余，要提升自有品牌的含金量，要使自有产品开发与消费者对自有品牌的感知价值同步，保证自有品牌的销售份额在总销售额的占比呈持续增长趋势[5]。消费者对企业自有品牌美誉度偏好地增加将直接提升企业整体市场销售份额。

4.2 创建LOCAL个性化电商平台

互联网时代的平台经济特点显示综合性的平台电商只会有一到两家，2015年8月苏宁与阿里巴巴达成战略联盟合作再次证明了平台垄断这一趋势。连锁商超企业在“触电”模式选择中要突破思维定势，减少对全国性电商平台的投入，聚集自身资源及区域优势，侧重垂直化、LOCAL化、个性化、品类型电商平台的建设。

连锁商超企业可以特定区域为单位，整合本地化供应链，自建涵盖购物、生活和服务等各类商家的“本地购”互联网平台。既提供线上的自营品类，同时通过移动端LBS等定位功能，方便用户及时搜索周边各类联盟商家信息、优惠团购信息等资源。本地化比全国性的平台下沉更深，离用户更近，更容易形成线上线下的良性互动。

4.3 开拓双赢合作模式

店商与电商以双赢为基本点，建立除自领自提货品等物理性合之外的核心资源互用模式。连锁商超企业调动成熟的招商、运营体系，将淘品牌等线上差异化的商品品牌引入实体货架空间，通过店内的货架陈列展示、店铺内POP宣传、会员积分兑换淘品牌等丰富合作形式，将门店的中高端消费群体及线下的体验优势等资源与淘品牌等电商共享。实体门店在店铺内增设电子屏等电子货架最大限度地延伸商品陈列空间，借助淘品牌等电商的引导流量、网上推广能力吸引更多客户形成店内电子屏货架的购物习惯，实现盈利增值[6]。

4.4 提升消费者体验价值，构建门店核心竞争力

4.4.1 智慧零售，营造高端的卖场氛围

商品环境和人员服务是门店的核心价值，也是智慧零售的根本。门店要突出店铺美陈设计，探索场景道具使用的不断创新，以高端、情感体验等为概念进行商品陈列；强化商品采购检验监督，设立消费者能感知的检验流程标准可视化展示区域；优化卖场客服中心职能，搭建清晰便捷的退换货绿色通道。门店要全方位提升服务人员的专业素质，提供优势明显的品质服务。

4.4.2 走出店铺，融入社区

社区是商超企业的重要资源，经营中需做好关联体验的长期维护。商超企业要走出店铺，加强与周围社区的互动，与物业管理公司建立信息互通平台，开展质量宣传、健康科普、亲子活动等公益活动，贴近社区，建立融合的社区关系，提升店铺形象。

4.4.3 善用互联网接触点，增加门店消费的便利性

启用WIFI、微信、微博、APP等多种接触点，加强与消费者间的交流。企业采用消费者喜欢的方式进行交互，吸引消费者在门店增加停留时间。通过微信扫码、支付宝的二维码等完成商品的支付，缩短消费者的消费路径，提高顾客让渡价值。

互联网条件下连锁商超的经营不能仅仅把“互联网＋”作为一个标签，要借势互联网之潮，整合资源优势，探索新的流量红利，致力于建设顾客选择不受阻碍的通路，全面实现协同销售、物流共享。

[1] 高光庆．浅论电子商务对传统零售业的影响分析[J]．中国商论，2017（5）：3-4．

[2] 王雨佳．1号店七年之痒[J]．中国企业家，2015（16）：51-57．

[3] 李晓红．连锁商业视角下消费环境与居民消费行为探析[J]．商业经济研究，2016：21-42．

[4] 顾国建．关于我国当前零售业发展若干问题的探讨[J]．商业经济研究，2015（31）：5-6．

[5] 李宁．顾客对连锁超市自有品牌购买意愿的实证分析[J]．现代商业，2014（32）：18-20．

[6] 王国顺，邱子豪．零售企业网上与实体零售的比较及协同路径选择[J]．财经理论与实践，2012（4）：110-113．

Management Strategy of Chain Supermarkets Under the Impact of Internet

ZHOU Xinzhi
（Shenzhen Polytechnic, Shenzhen, Guangdong, 518055, China）

Focusing on how chain supermarkets upgrade into internet business, this paper analyzes the main problems which arise during this process and the advantages of the retail stores in resources. The author proposes some strategic suggestions on the development of chain supermarkets, such as diversifying their business model, constructing the local e-commerce platform, promoting their own brands online and offline, greatly enhancing the purchasing experience in the stores.

chain supermarkets; internet; business model; strategy

F713

A

1672-0318（2017）04-0015-04

10.13899/j.cnki.szptxb.2017.04.003

2016-10-12

邹心之（1976-），女，江西人，讲师，主要研究方向：市场营销、商品流通。