深化机制与精细管理“双路径”下的国企改革探索

浙江石油

（中国石化销售有限公司浙江石油分公司，浙江 杭州 310009）

深度探析

深化机制与精细管理“双路径”下的国企改革探索

浙江石油

（中国石化销售有限公司浙江石油分公司，浙江 杭州 310009）

多年来，浙江石油坚持从实际出发，以市场为导向，优化体制机制，深化精细管理，为企业的改革发展、提质增效发挥护航作用。本文结合浙江石油企业实际及其改革的实践经验，对其改革背景、改革思路及具体措施进行了梳理和分析。

企业改革；国有企业；体制机制；精细管理

深化国有企业改革，是新常态下国有企业做强做优做大，不断增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力的迫切需要。因此，作为中国石化代表性销售企业之一的浙江石油，按照中国石化党组 “销售系统是产业链终端，也是市场前沿，必须进一步强化‘市场就是战场’的意识，紧盯市场，奋力打拼，踢好全产业链创效的‘临门一脚’”的明确要求，也在不断进行着企业改革的实践探索。

1 企业改革面临的形势和难点

浙江石油自1998年重组并入中国石化至今，成品油经营量由400万吨增长到1509.5万吨，市场占有率保持80%以上；终端销售比例从不到35%提升到94%；营业网点从不足300座发展到2078座；经济效益连续16年位居销售系统首位，各项经济指标在中国石化销售系统保持领先。

虽然各项工作成果显著，企业改革的形势也依旧严峻。

一是市场竞争愈演愈烈，加大了网络发展与维护的难度。社会批零价差巨大，在中石油、中海油、中化等兄弟企业加大市场争夺的同时，省内外实力雄厚的新兴油企也强势抢滩布点，省属国资企业在地方政府的支持下不断向成品油领域渗透；加油站土地屡次拍出天价，按照中国石化的效益测算标准，浙江石油几乎拍不到任何一块土地；高速石油股权结构根本性改变，其他的新增高速站经营权的取得存在不确定性；加油站租赁、续租成本大幅上扬，后续三年内租赁到期的加油站随时面临退租的风险；在吨油投资成本逐年抬高的同时，目前全省还有相当一部分低效站有待消化，导致网络增量、零售增量与投资规模不相匹配。

二是供需矛盾难以改观，加大了扩销增效的难度。一方面，随着浙江省经济转型和节能减排进程的加快，单位GDP成品油消耗量逐年下降，经济增长与成品油消费不同步；另一方面，地炼产能持续扩大，调和油、非标油泛滥市场，普柴仍将长期合法存在，全国油品升级能否完全到位有很大的不确定性，资源过剩局面和“劣币驱逐良币”的现象难以改观。国家下半年很可能放开成品油定价，取消零售价格“天花板”，销售企业盈利水平将下降，汽油销售增幅和创效能力可能逐步回落，柴油销量持续负增长，配置成本难以消化，企业扩销增效的压力与日俱增。

三是经营成本刚性增长，加大了完成控费目标的难度。浙江石油近5年的用工类成本和资产性费用大幅递增，安全环保费用支出只增不减，费用去规模化异常艰难，加上经营量整体增幅有限，吨油投资费用逐年走高。从中国石化政策来看，企业降成本面临着“硬指标”；就企业自身而言，差价收入已很难有大的提升，若任由费用持续增长不加以控制，十年以后浙江石油将盈利困难，控费已成为当前一项迫切而艰巨的任务。

四是增长空间相对有限，加大了继续保持领先的难度。浙江省GDP总量与广东、江苏两大省有超过3万亿的落后差距，经济结构也有天壤之别。近几年，浙江石油在市场体量和挖潜空间上的弱势也明显体现出来，后续难以改观，保持标杆的压力巨大。

针对上述问题，浙江石油立足于企业实际，积极抢抓市场先机，挖掘内部潜力，夯实竞争优势。特别是从“体制改革”和“精细管理”两方面入手，推动企业高效平稳运转，走出了一条颇具特色的强企之路。下文针对企业所采取的改革路径及具体措施展开详细论述。

2 企业改革路径之一：以锐意改革为突破口，优化体制机制

2.1 完善“目标明确、权责对等、激励到位”的管理体制

一是建立适应市场的履责与授权机制。将目标责任制考核与适度授权相结合，确保权责对等，做到刚性约束与调动主观能动性并重；根据市场形势，分解阶段性任务，在结果导向中保证过程受控。给予地市公司在网络发展资源调动以及营销政策等方面的配套权限。例如，地市公司经理作为网络发展第一责任人，有权调动省公司的一定资源，召集网络发展现场会；涉及土地竞拍等方面的重大事宜，地市公司经理可以第一时间与省公司主要领导沟通；在省公司内部开辟“绿色通道”，提升工作效率；在企地合作项目中充分尊重地市公司意见等。

二是科学完善考核激励机制。强化目标管理，建立竞争考核机制，发挥薪酬的杠杆作用，“创效一元钱，奖励一分钱”。以经营业绩为导向，以市场表现为标准，在对地市公司的考核中实现指标量化，并与薪酬挂钩、刚性兑现，确保清晰定位、明确责任、协调运转、有效制衡。例如，从2004年开始实行地市公司“一把手”和班子网络发展专项奖励，“发展一座奖励一座”，“回报越高奖励越高”，将奖励额度向投资回报高的项目倾斜，大大调动了地市公司网络发展积极性。几年持续高质量的发展，在期末累计兑现奖励，甚至能使地市公司“一把手”当年的薪酬超过省公司领导班子。近十年来平均每个地市取得新增网点55座。又如，省公司对地市公司的直分销考核，主要把握量效兼得原则，并实行横向对标，在风险可控前提下，留出一定的作价权和授信空间，充分发挥地市公司市场“排头兵”作用，多年来公司直分销均价始终高于同类市场。

三是建立统一的价值观和文化理念。将中国石化“人本、责任、诚信、精细、创新、共赢”的核心价值观，与“干在实处、走在前列”的浙江精神相融合，培育形成了深受广大干部员工认同的“团结、担当、务实、创新”的企业文化。将信任文化融入日常经营管理，搭建“一级对一级信任，一级为一级负责”的良性工作机制。要求上级布置工作时尽量为基层考虑，思路更清晰、指令更明确，便于下级领会执行；下级在落实中，尽量“多想一点、想周到一点”，保持企业上下政令畅通、执行到位。

2.2 强化县公司“发展、管理、协调、稳定”并重的职能

浙江石油的规模和效益来自于各级班子“守土尽责”“寸土不让”的市场意识，以巩固和提升市场控制力为己任，为产业链创效开疆拓土。特别是通过强化县公司的职能定位和考核激励，不断做大做强县域市场，巩固发展基础。浙江石油从2009年起启动强化县公司经理职能的改革探索，赋予县公司经理四项基本职能。在考核上，日常考核激励以地市公司为主，年度考核则由省公司从市场占有率、经营规模、创效能力、网络发展、新业务拓展等多维度综合考量，对县公司及其经理开展对标评优，一年一策，加大奖励力度，拔高标杆。此举大大激发了支公司抢网点、拓市场的积极性，从公司领导班子到市、县公司经理，人人跑项目、拓思路、抓进度。积极谋划发展网络已成为地市公司可在第一时间与省公司主要领导电话沟通汇报的“一把手”工程，成为省公司机关部门必须密切配合、全力支持的“绿色通道”工程，成为各级领导干部履职尽责的自觉行动。“十二五”期间与地方国资企业组建的65家合资公司，80%以上在县域市场。2015年公司县域成品油销量占比已达60%，较2010年提高十个百分点；年经营量超过20万吨的县公司由2010年5家增至2015年13家，其中2家突破40万吨。

2.3 建立以“市场为导向、客户为中心”的营销机制

浙江石油借鉴吸收“四千四万”的浙商精神，积淀形成了“精心经营、精细管理”的理念。始终坚持以市场为导向，以效益为中心，不放弃每一升销量，精打细算每一分钱，尊重实际，注重实干，务求实效，为企业提质增效书写“务实才有效益”的座右铭。

一是“眼睛盯住市场，功夫下在现场”。精耕细作抓经营促效益，形成了市场适应能力强、符合浙江实际的独特经营思路。全省经营“一盘棋”，形成“日动态、周分析、月小结”动态分析机制从而提高市场研判能力，及时随市场变化调整销售策略。以“市场最大化、效益最大化”为目标，练就“眼光领先市场一步、出手快于别人一拍”的真功夫，实现了“船大也要调头快”，把握进销节奏，优化量价配合。

二是将“行商”理念全面融入零售经营。深刻认识到市场经营没有一成不变的方法，唯有永不停步的创新。2008年以来，全省系统建立了98人的专职加油卡客户经理队伍，主要开发维护加油卡大客户、集团客户；加油站兼职客户经理1184人，主要开发维护加油站周边中小客户及配送客户。目前，已达到加油卡钻级客户维护全覆盖和金级客户维护70%以上覆盖，真正实现了零售经营从传统“等客户上门”到“走出去”的转变。

三是建立“零非一体、卡网联动”营销机制。充分认识成品油零售与非油品业务相互依存、互为促进的关系，高度重视互联网经济下加油卡的载体作用，树立起“零非一体、卡网联动”思路，把非油品业务、互联网营销作为改变同质化竞争的切入点。2012年，通过“加油送便利店抵扣券”活动，零售保量保价、提高非油品销量一举两得。2014年通过率先实现抵扣券电子化，进一步规范抵扣券管理，提高客户对加油卡的使用积极性。此外，不断探索“会员制”“掌上营业厅”“微信服务平台”等精准营销手段，为“互联网+销售+服务”的新商业模式的构建创造条件。

四是精心培育新的效益增长点。敏锐察觉自有品牌商品正逐渐成为油品零售环节新的效益增长点，以战略级商品定位尾气处理液、燃油宝和“卓玛泉”销售。2014年，基于看好尾气处理液市场潜力的认识，制订了“快速拓市”的运作思路，零售与直销并进，突破瓶颈，全面铺货，当年销量占中国石化全销售系统销量的45%。燃油宝销售引入品牌化运作理念，宣传造势与开口营销并重，在2014年上半年国内清净剂销售大幅下滑的情况下，燃油宝销量却实现了逆势快速增长。“卓玛泉”销售突破常规的便利店商品促销模式，创新单品整体形象包装和“赠饮带销售”，上市当年销量就远超农夫山泉等主流水品牌。

2.4 树立“不以量小而不为”的销售理念

基于市场空间有限、创效难度加大的理性判断，“不错失任何一次市场机遇、不放弃任何一个客户、不放过任何一个效益增长点”成为企业上下的共识。面对直分销客户数量庞大、单个客户购油量小的现实，发挥全省281名直分销客户经理作用，深入走访客户，重点客户稳定率始终在98%以上，2015年直分销规模居中国石化全系统首位。主动细分市场，以适销对路的小品种资源满足水上市场劣质化需求，实现巩固份额和增加效益一举两得。通过提前为公交系统升级油品、精心安排冬季负号柴油供应等举措，千方百计提高资源附加值，挖掘边际效益。真正做到了销量积沙成山，效益汇流成海。

2.5 鼓励基层“自主创新、科学管理”的机制探索

坚持“活力在基层、创新在基层”的经营管理理念，鼓励基层管理自主创新，调动青年员工积极性。不少市、县公司都在基本薪酬制度基础上，结合实际，积极探索人性化、多样化、常态化的激励措施，取得了显著成效。如：温州公司近年来试点开展了体验式管理，各加油站民主选举产生站务管理小组，站务小组协助站长管理加油站并参与站内重大事项决策。同时，将员工日常表现通过积分予以量化，员工以积分获取晋升、评先资格或其他福利，使联量计酬的激励方式得到了有益补充，大大提高了基层员工对企业经营管理的参与度和职业荣誉感，发挥了“小奖励、大杠杆”的作用。

3 企业改革路径之二：以精细管理为着力点，护航经营发展

3.1 通过深化“算账”意识，实现管理创效

浙江石油将算账意识融入经营管理的各个环节，算大账，算长远账。一手抓开源，积极做大分子；一手抓节流，主动控制分母。

一是营销管理精打细算。理性应对市场竞争，细化财务分析，通过“油非互促” 和积分优惠等非价格手段开展营销，实现了零售基本不降价；充分发挥单站效益测算、客户大数据分析的作用，评估营销效果，指导精准营销。

二是降本增效“既抱西瓜又捡芝麻”。一方面立足全局算大账，突出创效重点；另一方面细算账，堵住每个“出血点”。近年来，着眼为中国石化现金流作贡献，加强资金回笼。紧紧抓住物流优化、油品损耗等关键点，从水利基金减免、上门收款成本、刷卡费率等各环节入手，挖掘降本潜力。

三是加强投资管理，把每一笔钱都用在“刀口”上。进一步提高投资回报分析准确性，严肃项目发展的“签字”责任，严格审计后评估；改造投入狠抓“一次到位率”，避免重复建设和投资失误，确保“少投入多产出”。“十二五”期间，浙江石油建成加油（气）站220座，新（扩）建油库5座，增加库容35万立方米，平均ROCE远高于销售系统平均水平。

四是挖掘存量资产创效潜力。高度重视已有网络的增值增效，每年针对位置好、有增量潜力的加油站制定改造扩容计划，“十二五”期间共改造扩容加油站162座。改造次年平均增量达30%，有的站当年销量就翻番，吨油投资仅为同地段新建站的一半。浙江石油并不把低效小站和闲置的老油库土地看成包袱，而是视作发展的新资源、新机遇，即使网点拆除，也牢牢抓住证照不放，借助各种方式争取迁建置换，创出了盘活存量的新路子。“十二五”期间，全省系统主动将16座小站迁建到地段好、发展空间大的位置，有效解决加油站土地指标及价格问题。同时还用9宗闲置土地置换了31座加油站项目，已建成投产9座。充分发挥了低效、闲置资产的创效功能。

五是树立“今天的投资就是明天的成本”的理念。浙江石油成本意识强烈，特别是在联营、租赁站的维护上，坚持理性应对，控制成本。一方面加强合作方感情联络，及时掌握竞争对手动向，防止被第三方介入；另一方面提前一年分流租赁、联营站销量，一站一策谈判博弈，压低价格。在近年来社会站利润空间普遍扩大的情况下，浙江石油单站租费、联营分红基本维持原价。

3.2 通过“两个深度融合”，推动“管理服务经营”

强化管理与经营深度融合的理念。“管理是手段，不是目的”，必须坚持以客户需求为中心，以风险受控为底线，建立适应市场、有机协调的经营管理体系。为此，经营与管理部门换位思考，加强沟通，做细工作，提高协同作战能力。不断增强管理部门的市场意识和效益观念，牢牢划定经营部门的风控“红线”，在规范经营的基础上，改善管理流程，通过“管理为经营服务”，实现“经营为客户服务”。例如，信用销售绝不“一刀切”，管理部门细分信用等级，加强预警；销售人员定期跟踪客户生产经营情况和信用评价，主动控制风险，确保了多年来没有一笔呆坏账。在2016年柴油销售形势严峻的二季度，省公司5个管理部门11个调研组实地调研102座加油站、销售部，提出改善经营管理建议近150条，进一步把“管理为经营服务”落实到行动上。

打造流程与制度深度融合的系统。浙江石油高度集成、实用管用的信息系统建设是管理为经营服务的最好体现。各业务部门和应用部门围绕客户需求和经营管理的实际需要提出要求，信息部门克服困难，孜孜不倦、想尽办法进行开发，建立起了经营网点、业务流程和管理人员全覆盖的ERP系统，通过系统高度集成和移动应用开发等，有效支撑前端营销；通过将《内控制度》流程嵌入ERP系统，实现管理制度化、制度流程化、流程信息化，固化执行，锁定风险。

3.3 通过“精细化”融入“从严管理”，严把风险关

一是全员动手、综合治理，强化提升“三基”工作水平。重点配齐配强了省、市两级安全总监和13支安全环保督查队，强化履责与考核机制。梳理完善了安全环保制度153项、岗位操作手册191项，每年开展技能竞赛、岗位练兵、安全培训等10万余人次，提升各级干部员工工作责任心、执行力。坚持安全管理以人为本，在潜移默化中培养全员安全意识和作业习惯。从2010年起，推广库、站、工地安全文化建设，通过设立上万个警示标识和操作提醒，打造全方位安全视觉识别体系，使安全意识入脑入心。2015年起，开展加油站“6S”管理，运用“三定一标识”，从六个维度提高员工素养，着力解决站容站貌保持难、易反复等问题，把基础工作抓细抓实。浙江石油还以出色的“安康杯”业绩，在2012年被全国总工会授予“全国五一劳动奖状”。

二是牢固树立“只有全员参与，才能实现本质安全”思维。将安全管理的重心下移、关口前移，2006年起实行安全环保未遂事故报告制度，发动员工查找身边隐患，收集报告累计27万余条，共享未遂事故案例5000多例。2016年，以护航G20峰会为最首要政治责任，建立从基层到省公司“一级一级自查”“一级向一级作出安全承诺”的机制，开展安全检查1500余次，环保检测1043站次，查出并整改问题7300多项，分析安全环保风险198条；开展应急演练1.5万场，下发《G20峰会员工须知》1万多份，完善了“150公里半径、2小时内到位”的应急救援指挥体系。圆满实现了中国石化“确保G20峰会安全稳定、供应稳定”的工作要求。

三是始终把维护中国石化的“金字招牌”放在突出位置，建立起“进货—出库—运输—销售”全流程油品数质量管控体系。坚持“每一批自采油送省公司检验”几十年如一日，并在36项国标检测的基础上再增加检测指标16项，将质量风险控制在源头。通过GPS定位、电子铅封、视频监控等多种手段实现承运商“零损耗”管理，杜绝偷油掺假，有力地维护了中国石化诚信经营、质优量足的品牌形象。

A Two-pronged Approach to SOE Reform: System and Mechanism Optimization and Deepening of Ref ned Management

SINOPEC Zhejiang Oil Products Company
(SINOPEC Zhejiang Oil Products Company, Hangzhou, Zhejiang 310009, China)

Over the past few years, SINOPEC Zhejiang Oil Products Company has followed the market-oriented path to development and has adopted a two-pronged approach to reform, i.e. system and mechanism optimization and deepening of re f ned management, which has ef fectively supported the reform and development as well as ef ficiency improvement of the company. The paper looks into the company’s experience in reforming its operation, with a detailed introduction to the background of seeking reform as well as the overall strategy and specif c measures for the implementation of reform.

corporate reform, state-owned enterprises, system and mechanism, ref ned management

2016-11-5。