跨国零售商专业技能标准化与本土化对策研究

摘 要 零售专业技能跨国转移的动态过程，是零售国际化理论研究的一个重要环节，对跨国零售商海外经营的成败至关重要。本文以沃尔玛为研究对象，从显性技能与隐性技能的角度，通过将样本企业在发源地零售技能与在华不同发展阶段的零售技能进行对比，这对于跨国零售企业建立零售专业技能优势，以及本土零售企业的国际化发展，都具有重要的理论意义与现实意义。

关键词 零售专业技能 跨国零售企业 标准化 本土化

一、研究设计

在具体操作中，本文先将零售专业技能划分为显性技能和隐性技能两大指标，又将样本企业在华经营划分为进入阶段和扩张阶段。如果在我国的技能指标与母国技能指标有差异，本文就将该技能指标视为在我国进行了本土化调整，反之，则认为该技能指标仍旧是标准化模式。两个经营阶段上样本企业专业技能标准化与本土化的演化识别也同上述方法一致。

二、沃尔玛显性专业技能在华演化过程

（一）进入阶段的显性技能

沃尔玛购物广场在环境设计上遵循统一的设计要求，上至门面装修，下至价格标签，沃尔玛都有严格的标准。各店铺在装修时只能按照要求统一布置，这与其母国的标准化做法一致，所以，沃尔玛来华至今，其店铺都保持着统一的风格。

沃尔玛自入华以来就一直定位于为普通工薪阶层提供“一站式购物”服务，故沃尔玛购物广场的商品品种繁多，产品线也保持窄而深，主要是日常生活用品，既有独立包装，也有经过称量计价后形成的包装，这与其一母国的商品组配保持一致。

沃尔玛刚入华时仍旧坚持其“天天平价”的策略，要求供应商将全年的让利预算均摊到每一天。

（二）扩张阶段的显性技能

沃尔玛在2005年先后进入北京和上海市场，标志着沃尔玛正式进入中国商业经济的中心地带。2005年5月，沃尔玛在北京开设了第一家购物广场，知春路店虽然开在市中心，但店址仍然稍显偏僻，不容易找。

商品组配上，沃尔玛初期还坚持出售超大包装的商品和中国消费者不常购买的轮胎和折叠梯，这一阶段沃尔玛调整了其商品组配，使之更加符合中国人的消费习惯。

商品陈列上，剛进入中国市场时沃尔玛购物广场内全部都是用开放式货架摆放商品。2002年深圳华侨城店首次出现了以专柜的形式展示商品，此后，沃尔玛在华的购物广场商品陈列模式出现了多样化趋势，开放式货架、专柜、主题陈列等形式被各店铺结合使用。

价格策略上，2007年7月5日开始，沃尔玛80家购物广场和社区店联手推出1000多种商品，以特惠方式发起了“低价冲击波”，标志着沃尔玛在中国的价格策略由“天天平价”转向价格促销。

三、沃尔玛隐性专业技能在华演化过程

（一）进入阶段的隐性技能

物流管理上，1996年沃尔玛初入中国时由于店铺不多，自建物流成本太大，故其将配送中心的物流外包给飞驰公司，由沃尔玛提供场地、设备、系统等，飞驰只提供人员和管理。

供应商管理上，2001年沃尔玛在深圳设立全球采购中心，加大了直接采购的比例，其在供应商选择上非常严格，有一整套供应商评价标准，这种标准是由第三方美国庄臣公司检查并认证的，其标准比中国国家标准还高，种种条件制约沃尔玛的供应商规模难以拓展。

在自有品牌策略上，沃尔玛于2004年开始在中国店铺内推出其自有品牌产品，主推三个品牌惠宜（GreatValue）、明庭（Mainstays）、简适（SimplyBasie）。

在技术因素上，自进入中国市场以来，沃尔玛就试图将其在美国的信息系统移植到中国。进入初期，沃尔玛只是将店铺管理的信息技术引入，而且由于我国信息环境的限制，沃尔玛引入的信息技术都较母国所用的信息技术落后。

（二）扩张阶段的隐性技能

随着人力成本的不断上升，第一阶段中臃肿的组织架构带来的人工成本占总成本的比例越来越高，为节省成本，沃尔玛后期在组织结构上进行了一些调整。

物流管理上，2000年沃尔玛店铺增多，配送业务激增，集中配送的规模效益日益明显，借由配送中心扩大的机会，沃尔玛将飞驰公司原有人员全部纳入自己麾下，将蛇口配送中心变成了沃尔玛全资自营的物流中心。

供应商管理上，2003年开始，沃尔玛允许采购人员向供应商收取节日活动费和折扣费等费用，名为“赞助”，以增加利润来源。

自有品牌上，沃尔玛于2004年开始在中国市场推出其自有品牌商品，发展到今天已有13个品牌，涉及几百个品类下的1800多种商品，涵盖日用品、食品、服装、纸巾、电池、玩具、饮料等，而且自有品牌产品的销售额逐年增加。

信息技术上，沃尔玛自进入中国市场以来，采用的信息技术有EAN条形码技术、POS数据系统、形码扫描枪、Retai1Link零售链接系统等，后期沃尔玛又引进了EDI电子数据交换系统。

四、启示

零售专业技能的跨国转移并不是一蹴而就的，需要经历本土化与标准化相互交织的动态演化过程。只有在明确零售专业技能动态演进机理的基础上，成功地实现由发源地标准化到再标准化的过渡，跨国零售企业才能在东道国形成自己的竞争优势，进而取得优良的绩效。

第一，高度重视进入前的市场调研，跨国零售企业在进入新市场之前一定要进行详尽的市场调查。通常情况下，跨国零售企业可以采取跟踪调查的方法，组织专门的调研团队或者委托专业的咨询公司，对新市场的基本情况进行长期的调研。除了了解新市场与现有市场的差别外，调研团队或咨询公司还要对新市场未来的经济、政策走势进行预测，对零售企业专业技能的地区适应性进行评估，并为企业进入新市场后如何调整零售专业技能提供切实可行的建议。

第二，积极吸纳本土管理人员。零售企业在适应阶段，需要招募本土人员充实自己的管理团队，提高自身的适应能力。招聘的管理人员既可以来自本国或本地区，也可以是周边国家或地区等经济、文化环境较类似区域的人员。在具体的经营业务上，跨国公司总部应该充分授权，允许本土管理人员担任决策者的角色，并且建立合理的激励机制，鼓励本土员工积极建言献策，对发源地的零售专业技能进行本土化调整。

第三，警惕过度本土化。在零售专业技能初步本土化和再本土化的调整阶段，企业需要对零售专业技能的本土化边界进行审慎地考察。企业应该对零售专业技能的重要程度进行判断，如果只是一般性技能，则企业可以果断地根据东道国的商业环境做本土化调整。而如果是一个零售企业发展出的引以为傲或久经考验的核心技术或核心经营理念，即便暂时不适应当地的市场环境也不要轻易放弃或否定，而应该静等时机成熟，或在此基础上稍作修补，使其更加完善。

第四，建立自主创新机制，构建新型零售专业技能。如果仅仅对零售专业技能进行修补性调整，企业则很容易陷入停滞不前的局面。因此，子公司有必要建立自主创新机制，不断提高自身的自主创新能力，调整原有的专业技能，并在此基础上形成新型专业技能。

（作者单位为山西财经大学）

[作者简介：赵之良（1991—），女，山西高平人，硕士，研究方向：房地产管理。]

参考文献

[1] 汪旭晖，卢余，张其林.零售商海外扩张中专业技能标准化与本土化的动态演进——基于大润发和麦德龙的案例分析

[J].学习与实践，2014（03）：19-28.

[2] 朱瑞庭.中国零售业“走出去”如何对接“一带一路”——一个理论模型[J].商业经济与管理，2016（12）：5-12.