浅谈资金池对企业集团资金管理的优化

●张 慧

浅谈资金池对企业集团资金管理的优化

●张 慧

集团公司构建资金池对资金的集中管理是一种较先进的资金管理模式，对于企业集团而言，如何实现资金池对其资金的优化管理亟待研究。本文首先阐述资金池的涵义及业务操作模式，接着明确指出资金池对企业集团资金管理的优势，然后针对企业集团资金，详细分析应用资金池管理的必要性和迫切性，最后提出优化企业集团资金管理的相关建议。

企业集团 资金池 优化管理

一、引言

资金是一个企业的血脉，是其得以生存的生命之源。随着我国经济的不断发展，许多企业在资金管理方面的发展速度滞后于企业自身的发展速度，并且在资金管理工作中暴露出的诸多问题，例如：资金短缺、使用效率不高、资金闲置、资金周转不畅等等。这些问题已经逐渐演变成为现阶段企业经营管理中的重要瓶颈制约。新常态下，随着集团公司的战略转型和不断发展以及为提升集团内部资金管理水平的迫切需求，必须对加强对资金的集中管理，对资金管理进行改革和优化，使之适应时代的发展要求，推动集团公司可持续发展。

二、资金池的涵义及业务操作模式

资金池顾名思义就是把集团所属各成员单位的银行资金汇集到一个主账户池中，由集团公司负责统一调拨和使用，从而最大限度地降低集团公司所持有的资金净头寸。资金依靠在资金池内的流入和流出以维持池内整体的资金平衡。在资金池内部，集团公司与成员单位，成员单位之间通过委托贷款关系发生资金业务往来。

资金池的主要业务包括成员单位账户余额上划、成员单位之间资金往来调拨、成员单位在池内对集团外单位进行的资金收付款、成员单位账户对于集团公司总账户的上划、下拨分别计息等。

目前，资金池的业务操作模式主要分为两种：一种是企业集团内部设立结算中心，它通常挂靠在财务部门，属于集团独立运行的专门特设机构，集团通过依托结算中心开展运营，办理集团所属各成员单位的现金收支和往来结算业务。这种业务操作模式比较适用于成员单位大部分为全资企业，并且在相同或毗邻地域的集团公司。还有一种是在集团内部设立专门的财务公司开展运营。集团的财务公司是经由中国人民银行批准，能够经营部分银行业务的非银行金融机构。财务公司能够开展跨地域甚至跨国界经营，因此业务结构相对复杂。

上述两种模式有着本质的区别：集团结算中心只是集团内部的一个管理机构；但是，集团财务公司则属于集团公司的成员单位，它是独立法人。此外，内部结算中心在操作层面上缺乏灵活性和便捷性，而财务公司能通过跨区域或跨国界经营，既能实现统筹管理集团内部资金，又能开展对外投资、融资和信贷等多项业务的多重目的，所以，大型企业的首选一般为财务公司。

本文涉及的集团公司资金池管理模式也采用了后者，即通过集团财务公司开展运营，此模式为集团公司及内部成员单位提供了全面、安全的资金集中和日常结算管理服务，实现了集团公司宏观层面的资金有效整合。

三、资金池优化企业集团资金管理的优势分析

在集团构建资金池的初期，曾经有人提出反对意见，他们认为银行账户实施集中管理，不便于单个企业灵活地支配资金；资金利用率较低，内贷资金难以收回；部分业务流程耗费时间较长，可能会降低资金使用的有效性。但是，随着时代的发展和集团资金管理要求的不断提升，资金池对企业集团优化资金管理的利明显大于弊，主要体现在以下几个方面：

（一）能够实现跨银行的资金集中管理

依托集团公司资金池管理平台，可将集团各成员单位分散在各家银行、各个账户的资金进行集中归集、并实施监管，能够实时获取各成员单位的银行账户资金余额及相关交易信息，全面掌控全集团资金动态，实现跨地域、跨银行地资金集中管理。

（二）节约财务费用，降低相应融资成本

目前，集团各成员单位根据本单位资金状况开展各自的融资。由于经济形势不乐观、银行贷款审批日趋严格、单个企业自身规模有限等原因，导致集团成员单位融资成本较高。在集团公司资金池内，能够利用全集团的资金来调剂余缺，将外部融资转变成内部融资，将“分对分”变为“总对总”，从而可以减少利息支出，有效节约财务费用，降低集团各成员单位的融资成本。依靠资金的内部转移计价，构建集团公司内部资金价格体系，从而实现整个集团的资金内部共享。

（三）节省人力资源管理成本

财务公司将各成员单位的资金集中后，对于集团内部的资金支付和结算往来业务，仅需通过池内进行资金业务的流转，并没有发生真正意义上的资金外流，实现了整个集团的资金分而不散，聚而不死。因此，有效减少了资金业务管理的环节，降低了相应的人力资源管理成本。

（四）高度保障资金的安全

集团公司各成员单位每天在规定时间内将纳入资金池管理的银行账户余额全部归集到财务公司，资金由财务公司进行专门存放归集，不仅能有效避免所属成员单位的资金各自为政，还能够在一定程度上降低相关人员的资金舞弊风险，最终保障了集团资金的安全。

四、企业集团资金应用资金池管理的必要性和迫切性

倘若延续传统的资金管理模式，即各成员单位管理和运营自己的资金，从整个企业集团的层面看，将会造成资源无法得到有效配置、财务成本和人力成本耗费较大，甚至连资金的安全也不能得到可靠的保障。资金池作为一种综合性、全方位的资金管理模式应运而生，它能够使企业集团实现整个内部资金的共享和充分利用，提高资金周转率，将高存款、高贷款、高费用的“三高”转变为低存款、低贷款、低费用的“三低”。

根据集团公司对资金管理的要求，以后将逐渐提高资金集中度，实现资金的精细化管理。这样不但能满足集团对资金的高度集中要求，而且还能满足集团对各成员单位进一步加强财务管控的要求。

（一）加强与财务公司的战略合作

集团公司各成员单位要进一步加强与财务公司的紧密合作，充分运用财务公司提供的系统资源，提高企业资金运营管理和资金结算的管理水平。各成员单位与财务公司的合作应当是一种互利双赢模式，一方面对于各成员单位来说，财务公司能够提供更为有效的网络平台资源，进而实现资金信息化管理功能的多样性。它有利于各单位信息化管理水平的提升，不断完善和优化各单位的资金结算功能。另一方面对财务公司而言，各成员单位的资金全部归集，财务公司拥有充足的资金流去开展产融结合的业务，甚至投资或向有资金需求的成员单位放贷，从而有效盘活整个集团内部的存量资金。

集团公司通过把所属各成员单位的资金全部归集到财务公司的方式实施资金池管理模式，从而拥有大量的存量资金。有资金需求的企业应当抓住机会，充分利用集团内部关于融资的优惠政策，解决融资困难、融资成本高的问题，为单位发展提供充分资金，满足本单位生产经营活动对资金流的需求；财务公司存款利率较市场利率上浮30%-50%，因此没有资金需求的企业可以利用财务公司的各项理财产品，选择合适的投资产品，从而进一步提高本单位的资金收益。

（二）加强集团预算资金管理

为了保障资金池在集团公司的顺利实施，各成员单位应遵照集团公司的要求，切实做好资金预算管理工作。如果各成员单位的资金预算编制的较精准，则集团公司的资金池管理起来会相对顺畅，池内资金的运作效率也将进一步提高，同时还能减少资金运作成本；但是，如果各成员单位编制的资金预算与实际收支存在较大偏差时，则集团公司的资金池难以发挥其应有的作用。因此，各成员单位应该严格遵照集团公司规定的资金“预算编制、审核审批、营运控制、业务实施、风险防范、决策支持”流程，定期编制和上报资金收支预算表，反映本单位及下属全级次单位的下月资金收支预算情况。各单位必须坚持相关的资金预算管理原则，不断健全全面资金预算管理机制，严格按照编制的预算控制本单位的资金收支。

（三）提升集团资金控制力度

集团公司所属多家成员单位遍布在全国各个地方，受不同地域政策的影响，以及各成员单位拥有各自独立的信息管理系统和技术管理手段，这些不统一的因素均将影响集团公司对资金池管理的控制力度。针对这些情况，集团公司总部在推进资金池管理工作中，应该分步骤、循序渐进地开展相关工作，逐步提升集团对资金的控制力度。

实施资金池集中管理后，集团公司将财权上收，统一进行集团战略层面的投资决策。如果成员单位有单独的投资计划，则需要申请集团公司进行审核批准，通过这个管理模式不仅可以提高整个集团的投资效率，而且能够控制集团成员单位和集团公司之间信息不对称的问题，在一定程度上避免成员单位出于私利而进行的不合理投资。

（四）明晰组织构架和管理关系

根据集团公司对资金池使用的管理规定，集团所属各成员单位财务部门要接受两重领导。在资金预算审批、资金运作、重大投融资、重要财务决策等方面，要完全服从集团公司财务金融部的领导。财务公司负责各成员单位的资金收入归集、资金支出的划拨，统筹规划集团内部资金的拆借业务、长短期投资业务。各企业应当在权限或程序内，实施短期财务业务规划，保证日常正常的经营管理。

围绕集团的整体战略开展财务活动，进一步明晰管理关系，不仅有利于发挥整体效应，还能避免各企业受本单位领导意志的影响，或受限于财务人员的水平和素质，而实施的盲目投资、随意调用资金甚至私设小金库的行为，进而确保集团资金的安全。

四、优化企业集团资金管理的相关建议

（一）统一思想，形成合力

资金池在本质上是一种集团集权、资金集中管控的管理模式，也是一种体现集团整体效益和竞争力最大化的企业管理文化。这种文化需要通过规范的制度有和顺畅的内部沟通来构建，更需要摒弃以各企业自身效益最大化为目标的狭隘管理文化。各成员单位对资金池管理模式的认同、支持、服从集团整体利益的大局观是资金池有效运行的关键前提和重要保证条件。因此各成员单位应积极响应集团公司的号召，按照要求积极参与，在思想认识上与集团公司对接，形成合力，促进集团公司更好更快地健康发展。

（二）实行集中化管理

为有效推行集团资金池管理模式，充分发挥其作用，应当通过缩减每个成员单位的银行账户数量，且对银行账户的所属银行进行限制，增强银行账户的集约化管理，实行资金集中管理和向资金池的定时定向自动归集，旨在提高集团公司资金池的资金容量、优化配置、提高使用效率、降低相关成本。如果集团公司和各成员单位不能实现银行账户的集约化管理，就会导致银行之间的转账成本增加、资金使用效率降低，因为不能发挥其应有的规模效应。

（三）提高资金池管理水平

根据资金池管理的需要，集团公司应该建立集团本部与各成员单位上下联动的资金集约化管理制度，不断完善资金分类预算、内部委托贷款、业绩评价等相关制度。针对集团公司各成员单位，在整个集团施行统一的财务管理制度，进一步规范和加强各企业财务部门的职责，同时对资金、资产、收入、成本、费用、税收、利润及利润分配、财务报告及披露、财务清查、发票及收据、会计电算化、财务会计软件等管理模块执行统一规定，在日常经济活动过程中，各企业必须严格执行集团公司下达的财务管理制度。

总而言之，为了充分利用资金池优化集团资金管理，集团公司应当发挥集团层面的整体优势，一方面要对集团下属各成员单位的资金收支情况进行实时监控和分析总结，另一方面要不断强化集团公司内部的资金调剂管理，通过灵活、快捷地调配资金头寸，实现优化资金的配置和管理，进一步提升企业集团资金使用的效率，最终实现集团公司由“大”到“强”的战略转型。

（作者单位：中国舰船研究设计中心）

[1]冯辉.如何有效构建集团公司资金池[J].财经界，2014,(4).

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