铁路基层管理人员素能提升的调查与思考

陈 娴

(上海铁路局党校，上海 200070)



【现代管理】

铁路基层管理人员素能提升的调查与思考

陈 娴

(上海铁路局党校，上海 200070)

对于铁路企业的改革创新来说，人的因素始终是核心推动要素。铁路基层管理人员的素能提升既是适应铁路局深入推进“人才强企”战略的有力举措和提升管理岗位履职成效的必然要求，同时也是弥补当前管理人员素质能力不足短板的现实需要。为此，我们按系统选择基层单位发放问卷进行抽样调查和分析，通过把握现状与分析问题，提出相应的建议措施。

一、铁路基层管理人员素质能力现状与问题分析

根据问卷反馈的情况来看，基层单位普遍认为本单位管理人员的能力素质与铁路发展目标和履职要求在总体上相适应，都表示在任何情况下都会不折不扣地完成工作任务并承担工作结果。从另一个角度也说明，在“人才强企”战略的引导下，近几年上海铁路局人才队伍建设成果初步显现，尤其是管理人员队伍基础得到较好地夯实。但是按照“示范引领”建设全路先进的现代运输企业的目标来看，广大基层管理人员作为创新发展的主体力量，在理论素养、管理素质、履职能力及工作作风方面仍有很大的拓展空间。

1.基层管理人员的角色定位仍不够清晰

在铁路系统内，基层管理人员的范畴到底包含哪些，尚没有统一的界定。但也有文件将管理人员分为领导人员(即处级干部)、企业领军人才、中青年后备人员、机关管理人员及其他等。这种分类其中一个明显的缺陷是将职务职称标准与岗位类型标准混在了一起，比较适用于分类培训，但是对于该岗位类别的管理人员的角色特点与定位不够清晰明确，进而在一定程度上妨碍了其履职能力的针对性提升。比如，经营管理人员与党群管理人员的角色定位和素质能力要求就各自有其特殊性。技术管理人员也是比较特殊的群体，具有交叉于技术与管理的岗位特点，但又偏重于管理。加上人员在内部的岗位交流比较频繁，如何适应新的岗位，在能力上有个重新匹配过程。越到基层，管理人员的岗位特性与角色定位的边界越具有交叉性、模糊性与重复性，这都不利于明确在岗人员素质能力提升的方向和实务操练的集中性。

2.基层管理人员存在能力不足的危机感

从实际履职的效果来看，超过三分之二的基层管理人员觉得时常会因工作紧迫性强、压力大而疲于应对。究其原因，除了制度政策制约等外部因素外，很多受访者认为还包括自身能力缺乏、知识储备或知识更新不够用、部门协作不够畅通等。问卷中发现，组织协调能力、执行力和人际交往力是影响履职效果的主要因素，皆属于需要补强的通用性素质能力。另外，管理人员如何成为本岗位序列中的行家里手还有一个专业素质能力问题。比如，从事运输经营的管理人员会不会看各类报表，做党群工作的研不研究党建理论与党务知识等。通用性和专业性素质能力要素缺一不可，两者结合起来也是分层分类培训的重要依据。

3.管理人员结构基本合理，但梯队形成乏力，中坚骨干作用发挥欠佳

近年来，管理人员队伍无论从年龄搭配、学历水平提升还是职称结构优化等方面都有了很大的改善，实干担当的责任意识也逐步深入。但我们更需要关注如何使这支队伍更好地发挥作用，梯队就是一个重要因素。从问卷反映的情况来看，有43.8%的受访者认为没有形成完善的老中青梯队，31.5%的受访者认为队伍中年轻人较多、缺乏经验，还有三成认为队伍中缺乏中坚力量。能否形成并巩固队伍梯度至关重要，可以年龄互补、知识经验相辅、以老带新依次更替，这是构筑动态调整人才库的重要基础。

4.教育培训总量不少，但平衡性不够，工学矛盾依然突出

目前来看，参加教育培训仍是提升基层管理人员素质能力的主要途径，而且培训的总量不少，但人员分布可能不太平衡。问卷显示，在过去的一年时间里，有近一半的管理人员参加过2～4次培训或集中的学习交流，但也有30%的人只参加过一次培训，大家反映最多的还是工学矛盾问题，或者是培训项目过于集中于同类型岗位，导致某些岗位上的人员会连续参加培训，但某些人员几年也得不到一次系统培训。与教育培训相对应的另一种提升素质能力的方法就是自学，但对更好履职的作用发挥不明显，只有16%的受访者认为自己有固定的学习方式与内容，并与履职相关联，能提供帮助。

二、关于基层管理人员素能提升的对策建议

按照上海铁路局“人才强局”的目标，打造一支在素质能力上与“建设全路先进的现代运输企业”发展目标相适应的基层管理人员队伍，成为一项重大的内在造血工程，需要在角色定位、系统培训、快速培养、形成梯队等方面给予补强提升。

1.进一步明确界定基层管理人员的角色定位

从全局的管理现状来看，可以从职能角度将管理人员大致分为以下几个类别：一是经营管理人员，包括从站段长开始依次往下类推，从事运输经营管理工作岗位的人员和技术管理人员也包含在此类之内；二是党群管理人员，主要从事党群口管理工作；三是各类专业管理人员，主要从事如人事、财务、营销、职教、安全管理等专门工作的，其岗位具备自身特定的专业规律，对从业人员有比较专业的素能要求。各类别岗位职责必须得到清晰明确的界定，这是素能提升的重要依据，也是实现做“本专业本系统的行家里手，不能做名义上的内行、实际的外行”的前提条件。

在此基础上，我们才能对各类管理人员提出相应的素能提升的目标与要求。管理人才要实现“三个转变”，即实现由生产型向生产经营型转变、由业务型向管理型转变、由专业型向综合型转变，努力成为综合型、经营型、复合型的管理者，其核心的一点就是，无论是处于哪个层次的经营管理人员，都要由过去单一地只关注生产与业务转变成综合性管理，要关注投入产出、资源配置、人员激励、绩效评估等涉及本单位发展的方方面面内容，要拓展管理工作的内涵与外延。再比如党群管理工作者的角色定位不再仅仅局限于完成路局党委下达的工作任务，而必须在党建理论方面有所建树，体现党对国有企业的政治领导、思想领导、组织领导的有机统一。各个专业性管理岗位，更具有不可替代性，有的需要专业资质才能上岗，体现术业有专攻。由此可见，不同类别的管理人员都有特定角色定位以及相应的素质能力要求和提升途径，必须得以明确界定。

2.需要强化通用性和专业性相结合的素质能力培训

明确了角色定位后，相应的素质能力提升就有了依据，所谓干什么学什么、缺什么补什么，做各自领域的内行人。这里面的素质能力包括两大类：第一类是通用性能力，这种素养是可迁移的，是在任何管理岗位上都需要具备的素养；第二类就是专业性能力，是指针对于某类管理岗位特别需要的能力，如专业知识及其管理技巧。因此，不管哪个类别的管理岗位人员在素质能力上都有一个通用性和专业性相结合的问题，只是针对具体的岗位其各自的比例有所不同，而相应的素能培训也是应该基于这两类素质能力的结合。

为了使培训效果更具有针对性，前期还要进行充分的准备。一是进行岗位排摸。一般来说，岗位属性与履职诉求决定人员的素质能力要求。所以第一步要做的就是了解某个管理岗位在其相关序列的工作流程或环节中承担什么样的功能、发挥什么样的作用，由此明确该岗位人员应该拥有哪些核心能力；二是进行素质能力分类确认。将履职需要的能力和人员已有的能力进行比对，最后确认需要强化的通用性与专业性素质能力要求，作为培训课程设置的主要依据来源；三是针对不同的素质能力选择匹配的培训方式。这是一条符合素能提升规律的培训路径，有助于最大程度地提高培训的针对性和有效性。

3.在各个管理层级上探寻人才快速养成的途径

快速培养管理骨干主要基于以下三种考虑：首先，将培养对象带在身边锻炼培养的方式对组织和个人来说都是双赢，个人可以用比较短的时间集中资源与精力针对性地熟悉管理环境、提高岗位能力，组织方则可以对管理人员的成长过程有更好地把控，能更细致地考察人与岗位的匹配度，评估其胜任能力；其次，这些管理骨干实际上成为了各个管理岗位上的“接班人”，持续性地从内部培养人才不仅可以增强人员的向心力与凝聚力，而且也在客观上造就了一支有梯度的管理队伍；最后，这支队伍还是一个人才的动态“蓄水池”，通过能进能出、能上能下的机制调动个人不断提素强能的内生动力，也为形成在位者愿意培养接班人的氛围创造良性的制度环境。

4.适当平衡各类别管理人员的培训力度并提倡多样化学习方式

基于管理人员参加培训分布不太均衡的问题，组织方需要在调训时统筹安排、有所侧重。建议突出“两端一专业”，两端是指作为高端的站段层级的班子成员和作为低端的基层班组长层级、一专业是指各类专业岗位。领导班子作为各管理线条上的牵头人，必须方向明确、思路清晰、方法得当，才能确保路局的战略部署得以最大程度地传递部署下去。这类管理人员除了常规轮训外，可以与知名高校或省部级培训机构联合办学，走出去进行高端进修，掌握管理前沿理论与实务技巧。与此相对应，基层班组长是最贴近一线的管理者，可能更适合于岗位化培训，工作即学习，培训即实践。建议建立上级管理者辅导下级管理者的内训机制，为高层级管理者走进基层提供“课堂”。各专业管理岗位的培训则有自身的规律与体系，需要重点补强的是一些稀缺性项目，如营销策划、物流设计、法律法规等专业短板。

鉴于工学矛盾无法彻底克服的现状，我们建议提倡多样化、灵活性的学习方式。需要强调的是，各级组织有责任帮助他们学习，包括传递行业信息、专业技巧、组织意图。一方面，将有关的学习信息与资料整理成基层管理者能方便取阅、方便携带、容易记住的形式，形成短频快的日常学习模式；另一方面，在不涉及安全的情况下尽可能容忍失误，给予试错机会。在反复试验中完成重新认知、积累经验、总结得失的过程本身就是一种自我学习提升的重要方式。

(作者系上海铁路局党校党建理论教研室副主任)

〔责任编辑：孟祥春〕

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