国际工程投标管理研究

刘 赢

中铁十八局集团国际工程有限公司

国际工程投标管理研究

刘 赢

中铁十八局集团国际工程有限公司

随着经济全球化的不断发展，国际工程承包市场呈现出持续繁荣、规模稳定、市场分布格局多元化的特点，国际工程也转向规模大型化、承包方式多样化、管理规范化。国际基础设施建设需求日趋旺盛，但同时也进一步增加了市场的竞争。就目前的情况来看，我国承包商在进行国际工程投标时仍有较多问题或失误出现，因此进一步采取有效的措施强化国际工程投标管理，提升管理水平势在必行。基于此本文分析了国际工程投标管理。

国际工程；投标；管理

1、国际工程投标的特点

1.1 时间跨度大，投标运作周期长

国际工程投标从承包商获取项目信息开始至最终签订项目承包合同需跨越数年甚至十余年时间。在投标准备阶段即开始市场经营及项目追踪活动，经过较长时间的追踪及运作承包商才能获得较大中标机会。

1.2 信息种类多，涉及专业知识面广

国际工程投标需要对大量的国别信息﹑项目信息﹑利益相关方信息﹑市场价格信息等进行收集，在投标过程各个阶段的工作也都会涉及到各种类别的信息收集工作。同时，由于不同国家﹑招标方式﹑合同体系﹑技术规范体系等因素的影响，国际工程投标会涉及国际贸易﹑合同法律﹑工程技术﹑工程经济﹑社会文化﹑自然地理等多方面的专业知识。

1.3 资源投入依赖性强，需要较多资源保障

国际工程投标准各阶段的信息收集﹑业主关系维护﹑分析与决巧﹑寻求代理人等工作，正式投标阶段的团队组建﹑现场考察﹑风险巧估﹑建议书编制等工作，投标收尾阶段的合同谈判等工作都巧投入大量的人﹑财﹑物等资源。因此，完成一个国际工程投标活动需要较多的资源保障。

2、国际工程投标管理的意义

2.1 识别投标时易出现的问题，有助于承包商重视投标管理关键

国际工程投标相较于国内工程投标具有更商的复杂性及更强的特异性，对承包商投标管理把控能力要求更商。然而，我国承包商在国际工程投标过程中因等多种原因造成市场调研及信息收集不充分﹑投标决策盲目﹑标前准备不足﹑建议书质量不高﹑合同谈判失利等诸多问题及失误出现。因此，进一步研究我国承包商在国际工程投标过程中的常见问题进行识别并进行总结，引起承包商对国际工程投标管理工作的重视，有助于我国承包商把控投标管理。

2.2 提出强化投标管理具体建议，有助于承包商提升投标管理水平

国际工程投标竞争的实质就是承包商投标管理水平的竞争。而在现阶段我国承包商通过采用何种方法对国际工程投标具体业务进行管理或对投标过程中某一项问题采用何种具体方法进行解决仍较难，从根本上实现国际工程投标管理水平的提升。通过对我国承包商在国际工程投标过程中可见问题识别总结出投标管理中的问题并对其深层次原因进行分析，提出我国承包商强化国际工程投标管理的具体措施建议，从而有助于我国承包商完善相应措施，强化国际工程投标管理，从而进一步提升投标管理水平。

3、国际工程投标管理

3.1 加大复合型专业人才培养力度

国际工程投标业务所需的复合型人才培养应貼合组织发展目标，以企业国际业务战略规划﹑市场布局﹑主营业务分布为基础，以国际工程投标业务特点为立足点确定培养需求。

培养胜任国际工程投标的复合型人才可通过多种培养方式进行。最为有效的方式之一即通过培训进行。然而，目前我国从事国际工程投标的人员多为市场开发人员，分布较为分散，难以使用较为统一与集中的方法进行培训。因此培训应在高层支持的前提下，制定分对象﹑分批次﹑分层次﹑分时段的培训计划。培训方法的选择应结合国际工程投标业务人员工作性质，通过“导师制”在岗培训﹑组织内有计划的经验学习﹑充分利用人员回国休假进行室内集中培训﹑组织外有计划的经验学习(助勤﹑挂职等)等多种方式对员工进行培训，提高员工知识与技能水平。

3.2 加强风险管理

确定风险管理原则是完菩投标阶段风险管理制度必要前提。针对国际工程投标，风险管理原则应强调事前控制，风险虽化评估，完备风险应对措施与策略。 规范风险管理流程是完奋投标阶段风险管理制度﹑开展风险管理工作的重要前提。规范风险管理流程，需针对国际工程投标过程各阶段工作內容制定详细的风险管理流程指导手册，按照风险识别﹑估计﹑评价﹑应对的标准流程进行。并且，规定投标过程各阶段各项工作的风险管理工作目标﹑责任人(或机构)﹑完成要求等要素。

风险管理流程应覆盖整个投标过程，不仅仅是局限在某一具体工作或某一具体时点。针对国际工程投标过程中的关键环节而言，不仅仅就是一次性评估风险高低多少的问题，而是渐进的﹑分不同的投标阶段﹑不同的层次和角度进行风险管理。在投标阶段进行风险管理时，也应通过高层管理者或专业人员监巧加强外部监控，保证风险管理工作的正常进行。

3.3 完善激励措施

在管理学中，基于人性的假设主要包括社会人假设与经纪人假设，不同人性假设下对人的激励措施存在较大差异。结合马斯洛的“需求层次理论”及赫兹伯格的“双因素理论”精华，我国承包商针对国际工程投标制定激励制度应W投标管理绩效考核为量化依据，形成制度化的激励措施，不因管理层主观患识变化而变化。并且需做到激励措施差别化，对于表现好﹑工作质量高的投标专业人员或团队要重点奖励，树立典型；激励形式多样化，物质激励与巧神激励并重，不将绩效与表现优劣直接与物质奖励挂钩，而需以物质奖励为主，精神奖励为辅，促进团队及个人意识向积极方向发展；明确奖罚对象，不偏概全，对团队及成员需要分辨功过，避免出现“连坐制”造成不良影响。通过完善的激励措施提离投标团队工作积极性﹑促成团队成员自主强化质量患识。

3.4 提升投标业务信息化水平

企业级信息化平台是提升业务信息化水平的基础。国际工程投标各个阶段都需要不断收集信息并进行处理，如投标准备阶段需要大量市场信息并进行分析﹑正式投标阶段需要大量资源价格信息作为费用估算参考等。企业级信息化平台能够有效提高信息收集﹑传递及处理效率，辅助进行投标决策﹑风险管理﹑合同谈判等工作。

针对国际工程投标管理，作为支撑的企业级信息化平台需注重经济﹑实用的原则，在适于企业资金及技术实力的基础上做到适当超前。通过整体采购﹑与软件开发商合作研发﹑自主研发等方式，逐步搭建适用的信息化平台。

信息化平台需能较好地支持国际工程投标过程中的信息收集与传递﹑指挥与控制﹑策略制定与辅助决策等多项活动。因此，信息化平台应提供信息传输﹑远程实时监控﹑中枢指挥﹑移动办公﹑远程视频会议等功能服务。

3.5 营造宽松工作氛围，打造共同进步的企业愿景

营造宽松的工作氮围，给予知识贡献较大的人员较为弹性的工作时间，创造融洽的人际环境，给员工“解辨”，推动新知识产生及转化。打造共同进步的企业愿景，使企业与员工一同进步。我国承包商根据自身的企业战略规划，吸纳有共同理念的知识骨干﹑知识型员工，使企业愿景与员工职业规划具备较高的拟合度，从而以点带面地调动员工群体工作积极性。

总之，在新的历史背景下，融资性质的大型国际工程投标持续时间更长﹑涉及范围更广﹑需要考虑更多的内外部影响因素，本文分析了国际工程投标管理，以期提供一些借鉴。

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