烘培连锁企业阿米巴经营模式构建探析

摘 要：近年来，随着社会经济的发展，中国烘焙行业快速发展，中大型连锁烘焙企业数量不断增多，规模也在日趋壮大。然而与此大好形势相反的是，许多企业经营者发现，企业利润并没出现相应增长，反而带来成本急速上升，门店员工流失率也在逐步上升。再者，由于单店连锁加盟的特性，企业始终难以形成有效的经营规模效益，传统的经营管理模式已难以满足烘焙市场未来发展的需要。处于本土化研究与探索阶段的阿米巴经营，在烘焙行业发展中具有无限潜力。

本文基于阿米巴经营模式，在分析烘焙连锁市场的基础上，对烘焙连锁企业阿米巴经营模式进行可行性和必要性分析，最终对烘焙连锁企业构建阿米巴经营模式提出几点建议。

关键词：阿米巴经营；烘焙连锁；模式构建

一、阿米巴经营模式解析

阿米巴，又称变形虫，其是单细胞一类的动物，虫体赤裸而柔软，它的身体可以向各个方向伸出伪足，身体形态变化多样，故称变形虫。阿米巴原虫的最大特性就是随外界的变化而不断地进行自我变形，以此来适应外界的变化和所处的生存环境。

稻盛和夫提出的“阿米巴经营模式”与阿米巴特性有着异曲同工之妙。由于稻盛和夫自身活动于各个生产环节，促使其建立了一种全新的经营模式——阿米巴经营模式。

1.阿米巴经营模式

阿米巴经营模式就类似于把一个大型组织，根据功能拆分成一个个独立核算的利润中心，实行量化标准，授权经营，并对该小组实行单位时间核算制，根据小时工作效率来考核小组工作状态。简单概括就是用哲学武装头脑，用数字经营企业。

2.中国式阿米巴经营模式

中国的国情、民族文化与日本的大不相同，人的价值观、消费理念和社会发展阶段不同，如果照搬京瓷的阿米巴经营模式，中国企业很难有所发展，甚至会出现灭亡。因此，中国企业在阿米巴理论的运用上，以传统经典理念为基础，以稻盛式阿米巴“经营哲学、组织划分、经营会计”为内核，结合中国文化、企业特点，打造出一套具有本土特色的“中国式阿米巴经营模式”。

“中国式阿米巴经营模式”的包含三大目标，如下图1。在“打造中国式阿米巴经营模式”的过程中必须协调好员工、企业、股东及社会之间的利益关系，通过公司自身的良性发展，实现精神文明和物质文明的双丰收，最终在实现三大目标的基础上建立幸福型企业。

二、烘焙行业发展概括

随着社会经济的发展，我国烘焙市场近年来一直保持在10%以上的增长速度，远远超过食品加工业平均增长速度，呈现出良好的发展势头。

目前我国烘焙行业主要存在三种经营业态：大量存在的小规模烘焙店、小作坊起家的本土连锁品牌以及后续进入中国大陆的外资企业成熟品牌，不同业态的市场参与者以各自的优势组成烘焙市场。根据国家统计局数据显示，2015年1-10月烘焙行业主营业务收入达2285亿元，同比增长16%；利润总额达194亿元，同比增长21%。

伴随着饮食习惯的改变，我国烘焙食品年人均烘焙产品消费量逐年上升。如图3所示，我国烘焙食品市场中，2013年至2015年人均烘焙产品消费量分别达到5.79千克、6.13千克和6.58千克，烘焙食品消费量一直保持着良好的增长态势。据预测，2020年我国烘培行业销售收入预计达到5500亿RMB，消费市场十分庞大。

随着中国经济的快速发展，国内知名连锁烘焙企业逐步摆脱传统的前店后厂式经营模式，普遍采用中央工厂生产、多网点经销、大范围配送的连锁经营模式。如图4所示，2011年以来，中国烘焙连锁行业总体市场规模不断发展壮大，行业年销售额快速增长，市场前景十分广阔。

目前，国内一些主流烘焙连锁品牌仍处在区域性扩张向全国性扩张的过渡阶段。以面包新语、85度C、巴黎贝甜为代表的海外烘焙品牌在进入国内市场后，深耕一二线城市，现今也逐步在向三四线城市下沉，门店扩张带来收入规模的较快增长。国内老牌烘焙品牌好利来也通过布局华北地区近千家直营连锁店，实现20多亿的销售规模。

在良好的市场前景下，问题同样伴随。我国烘焙行业已经处于完全竞争的市场，根据国家统计局数据，截至2015年6月，我国焙烤食品制造行业内企业数量达1344家。分散、竞争无序、缺乏领导品牌的烘焙连锁企业在行业整体经济形势上升的趋势下，正在经历重新洗牌的市场冲击。一些企业在经营中发现，采取加盟扩张的方式使得企业管理难度加大，加盟门店一味的相信企业品牌力量和经营理念，同质化严重，千篇一律的产品销售，雷同的营销模式，低层次的价格竞争，单店销售额不升反降，企业难以形成有效的规模效益，致使出现一些关门潮，利润减少等问题，烘焙市场亟需一些“新鲜血液”来助力其进一步发展。

三、烘焙连锁企业实行阿米巴经营的可行性及必要性

基于正确的经营哲学和精细的门店独立核算管理，将单个烘焙门店定义为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一个门店成为主角，全员参与经营，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成门店经营目标，实现门店及企业整体的快速发展。

1.模式可行性分析——基于烘焙连锁企业SWOT分析

烘焙连锁企业有许多的加盟店，将各个加盟店分成各个“阿米巴”，那么每个“阿米巴”就像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每家“阿米巴”的领导者，而且考核到每个“阿米巴”员工每小时产生的附加价值，这样就可以真正落实“全员经营”的方针，充分发挥门店每一位员工的积极性和潜在创造力，从而最大限度避免产品同质化，激发员工的独立研发能力，最大程度控制运营成本，抓住市场机遇，打造独特的品牌文化，把企业经营得有声有色。

再者，“阿米巴经营”模式让原本许多需由总部决策层做出的经营决策，交与每个“阿米巴”门店的领导者完成，其更符合商业运作模式规律。门店可洞察内外部的客户需求，实时有效地解决现场问题，快速响应外界形势变化。总部则专注于运营数据整合，制定更具有效益化的发展战略，两者间形成一个高效灵活的传导机制，从而推动企业又好又快的发展。

新发展趋势下，阿米巴经营模式能够充分发挥烘焙连锁企业自身的优势，抓住发展机遇，弥补企业劣势，避开威胁因素，是今后烘焙连锁企业经营最为可行的选择之一。

2.模式必要性分析

（1）阿米巴模式有助于提升烘培企业整体运营状态

某企业曾做个一项对比试验，其选择了企业中的两家加盟门店，两者之间的人员配置、基础设施、地理位置以及原有的营业数据都基本相同。试验准备期，门店A在综合总部指标、市场环境的基础上由门店全体成员制定其相关的营业指标，如季度销售额。其还建立起与市场挂钩的核算奖励机制，采用全体员工都能简单理解的、家庭记账本式的核算表。门店B则是由管理层制定指标，门店员工只负责实际运营，基本采用传统的经营模式。试验初期，两家门店基本还是保持相同的状态。可到了中期，两者出现了差异，就员工状态而言，门店B的员工作上出现一种疲态，而门店A的成员工作上却显得更有热情与信心。就拿指标而言，门店A的员工通过核算表能够了解自己每天的营业状况，并时不时的迸发出一些创新性想法来帮助门店经营水平的提高。门店B的员工则更多的显示出一种抱怨状态，觉得指标太高，不能完成，有些员工还因为承受不住压力而选择放弃。最后，两家门店虽然都完成了指标，但是门店A的整体状态远远优于B。

（2）阿那巴米模式有利于建立企业共同价值观

目前中国烘焙企业，特别是中小型的西饼连锁店企业，可能连最基本的利益共同体也没有建立起来，企业秉持利益最大化原则，占领两个乡镇或者一个县城的市场，老板为赚钱、员工为工资，彼此之间是雇佣与被雇佣的关系，为了双方的利益得失，需要不断地博弈。再者，大多数的烘焙企业都采用直营连锁或加盟连锁的方式进行市场拓展。由于加盟连锁经营合作双方的特点、位置、想法不同，造成加盟双方利益产生分歧。由于这些分歧，使得企业与门店之间难以形成共同的价值取向，从而难以发挥出加盟连锁的最优效益。

阿米巴经营正是寻找其关联，解决分歧，提高员工参与度以及对企业的认同感和归属感，引导企业确立合理的核算奖励机制和经营指标，推动企业全体成员建立起共同的价值观念。对于当前的烘焙连锁市场而言，阿米巴经营就犹如门店A，传统经营类似于B，烘焙连锁企业经营模式改革的时代已经到来。

四、构建烘焙连锁阿米巴经营模式

简单地说，烘焙企业要导入阿米巴经营模式，核心点是：“企业和门店、企业和员工、门店和员工成为命运共同体，也就是要有共同的价值取向”。这就要求领导者具有人格魅力，企业有明确的使命（大义名分）和价值观。全体门店及员工都能信奉企业的经营哲学、遵守统一的价值观，为了共同的使命而奋斗。

1.开展模式学习，落实理论知识

当前从事烘焙连锁行业的工作人员整体文化水平不高，很多人还是处于“零理论”基础的状态，对于公司制定的一些规章制度或战略方针难以理解，自然而然难以形成向心力。这与阿米巴经营所推崇的全员参与造成很大的抗拒力。当一个人无法理解或接受一个想法、一个理论时，他对其是抗拒的，从而自然而然的表现出习惯性状态，以自身利益为主的行为思想方式。

在创建阿米巴经营方式时，必须注意到公司总部、各个门店及员工对理论的学习，公司派专人对阿米巴经营模式进行深入学习，再以这些人为点，以点带面，不断的对内部员工进行教育，确保每个人都能对阿米巴经营哲学产生一定的理解和认同感，实现理论知识的真正落地。

2.大义名分，转变劳资对立文化

稻盛先生创办的任何一家企业都有使命，都寻找大义名分来激励大家。比如刚刚创立京瓷时，稻盛先生就对28名创业者说：“今天我们是借宫木电机的仓库成立了公司，但是我们一定会成为原町第一的公司，成为原町第一之后，我们的目标就是西之京第一，成为西之京第一之后，就要成为中京区第一，然后就是京都第一、日本第一，最终是世界第一。”最后他们做到了！

同理，烘焙企业导入阿米巴经营也必须建立共同的愿景，描绘企业的蓝图，鼓励员工为公司的发展出谋划策，制定同一目标，共同参与经营，成为企业的领导者，让他们深刻的体验到努力工作所带来的成就感和自豪感。每个阿米巴作为独立经营的单元，也要在企业共同愿景下建立自己团队的目标，树立大义名分，以此凝聚人心。

烘焙企业领导人为企业设定使命价值观，有了大义名分，提升了个人魅力，并能让员工信服，这是阿米巴模式导入的第一步，也就是先与员工成为“价值观共同体”。这样一来也能转化原有的企业与员工之间劳资对立的文化理念，使员工认识到企业发展与自身发展是同步的，两者相辅相成，是一个利益的共同体。企业和员工之间荣辱与共，利益共享，由此才能出现阿米博经营中的全员参与以及员工积极的工作心态。

3.内部携手，共同盘算量化标准

“阿米巴经营”核算原则就是实现“销售额最大化和经费最小化”，使两者差额的附加价值最大化。为使每个独立核算的“阿米巴”组织能够实际感受“销售额最大化和经费最小化”的经营原则，清晰透明呈现各“阿米巴”组织经营状况，必须采取更细致、简洁的“单位时间核算表”。“单位时间核算表”里不仅有销售和费用，还有单位时间，这样可以清楚知道各个“阿米巴”的经营成果。

除此之外，还应该包含计划数字和实绩数字对比，各个门店就能即时掌握相对于销售和费用的预定数字，即相对于所谓计划，实际落实情况如何，就能迅速采取改善的应对措施。

4.打造稳定双赢的合作环境

以经营理念和目标为指导，年度经营计划为基础，运用自己的经营会记模式（实际上就是记流水账或者是数据统计过程），实现量化分权，定期进行门店业绩管理和业绩评价，达成全员主动参与经营，从而将个体门店由被动执行者转化为主动经营者，实现门店的自我循环改善，从而打造出一个稳定双赢的合作环境。

在该合作模式下，门店员工开始尝试一种身份的转变，他们将从一位基层管理者或者操作工摇身一变成为名副其实的小老板，主管个体门店的经营状况和盈利能力，其直接影响自己的收入、名誉和职业发展。通过这种方式能真正做到基层员工自主改善，从而增强个体门店经营的主动性和创造性，推动企业整体又好又快的发展。

五、结语

中国烘焙行业起步较晚，目前处于高速成长期。2014年中国为23.47美元/每年，2000年-2014年间复合增速达11.16%。从过去的作坊店、夫妻店，到现在的品牌店、连锁店，中国烘焙市场已经经历了一代变革，现在国内烘焙市场即将迎来新一轮的洗牌。随着国民收入越来越高，趋势一定是追求高品质、追求健康，国内的主流面包品牌在未来的3年-5年会取得更快发展，洗牌在所难免。企业如何面对这巨大的变革，顺应烘焙产业的发展潮流，阿米巴经营无疑是最佳选择，在共同价值观的基础上对烘焙市场的变化做出最快的改变，确保企业又好又快的发展。

参考文献：

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作者简介：汤群，宁波大红鹰学院工商管理专业学生