关于道路工程建设项目及施工企业管理若干见解

张雷鸣

[摘要]道路工程在工程建设中属于比较特殊的一类工程，其具有工程跨度大、涉及区域广等特点。道路工程项目管理的意义不仅在于保证道路的施工质量，更是促进社会经济发展的强劲助力，因此必须重视对其的管理。本文总结和分析了现阶段道路施工中的项目管理问题，同时提出与问题相关的应用措施与方案，以促进项目管理能力的提高。

[关键词]道路建设；项目管理；成本控制

1道路工程建设项目管理问题

1.1管理制度落后

质量管理作为道路施工的命脉所在，在项目施工中占有极其重要的作用。但在实际工程管理当中，往往会由于物力、财力以及人事等多方面因素而影响其管理的质量和水平，使得工程难以符合要求的标准，从而对整个工程造成不利影响。

部分企业为了能够节约工程成本，而选用低价劣质材料，使得工程中偷工减料的现象频频出现，例如以18cm的模板代替20cm模板，依靠偷工减料获取暴利，这也是由于管理制度过于落后所造成的管理缺失而引起的。

1.2管理分工不明

就表面上来看，业主以及监理机构在职能上的交叉属于明确化的分工，然而就实际情况而言，国内的监理机构在道路工程的监管上仍存在诸多问题，并且业主方面对于监理方也缺乏应有的信任，使得监理机构的权力受到了极大地限制。

在现有的规定当中，业主的项目办、总监办以及其他部门均有权利进行现场监管，使得现场权利出现了严重的重叠，造成了多头管理，互相冲突的现象。例如负责制定施工计划以及工程进度的工程部与负责现场质量监管、安全监管以及工期进度的工作站，这两个部门由于其职能存在重叠性，因而造成了管理上的冲突，甚至是出现了部分施工单位以此为借口拒不服从监管，大大影响了工期和质量。

1.3管理人才匮缺

道路工程的项目施工管理作为一项专业性较强的专业，对于人才的管理能力以及综合素质具有很高的要求。然而实际上80%的施工类企业在管理人才的选拔上都以技术作为参考，虽然其在专业技术方面拥有较高的权威性，但就管理而言，还是缺乏一定的经验和知识，欠缺应有的管理素质。因此我国的工程建设类企业在工程项目管理方面普遍缺乏专门的管理类人才。

2道路建设工程项目的管理

2.1推行项目总承包制

由于城镇建设速度的加速，干线道路在建设过程中需要协调好与绿化建设、电网构建等多方面辅助设施的关系，所以其建设与其它道路改建及高速道路建设有一定不同，其对于各参建单位之间的团队合作能力有着更高的要求。（1）道路工程的设计要用总承包的方式。工程设计由道路设计单位全盘考虑、负责和规划，协调所有参建单位之间的工作，为施工单位提供帮助；（2）工程也要用总承包的方式。道路建设与辅助设施的建设都在一个平面上，必然会出现交叉作业，为了避免工程建设中各单位出现纠纷，因此建议除了水、电、气等工程由各责任单位负责外，剩余的项目都可以在招标过程中对外承包，从而实现施工过程中的有效调节。

2.2加大监管力度。严把质量关

（1）加强对监理单位的管理，现阶段，道路工程项目常使用的管理方式为“小业主、大监理”的模式，然而对几个建设中和已竣工的道路项目进行分析发现，其在实际工作中并不能得到有效贯彻，应用效果较差，造成这一现象的主要原因是缺乏应用经验，工作人员专业素养不高、工作态度不认真、监管力度不够等。综合考虑现阶段各方面因素可以发现，只通过监理单位不能实现对工程的全方位管控。同时也必须提高对监理单位的管理力度，要求其必须严格对待工程的管理工作，同时施工方必须按照招标文件中的要求及标准对其进场人员的资质及数量进行审核和考核，以提高其工作积极性和规范性。

（2）严格执行施工技术规范，施工中一旦发生工程质量问题，必须按照相关规定进行返工或修补。建筑单位在工程建设中存在不按照项目办和监理单位要求及建议进行施工，只按照以往经验进行施工的不规范施工行为，因此，监理单位必须对其进行严格处理，杜绝这一行为的出现，同时对于质量问题，必须按照工程要求返工。只有在严格要求及处罚之下，才能有效杜绝不规范施工行为的发生，进而确保工程施工进度与质量。

（3）加强细节管理，工程建设的顺利开展需要以下几方面的支持：质量合格的建筑材料；配套的建筑设备；科学规范的工艺流程等。然而在实际中有许多施工单位为了赶进度，并没有对工程全过程进行有效管理，对于某些细节项目，如道路交叉口的设置、管道铺设等项目，施工方和监督机构都没有对其有效管控，为工程留下了隐患，因此必须提高对这类问题的重视和处理。

2.3项目管理单位协助施工单位实施管理

（1）各参建单位要相互协调，互相合作，积极与施工当地进行沟通与交流，为工程构建一个和谐的施工氛围，尽可能避免因环境而阻碍工程的进度和质量。（2）帮助施工单位做好成本核算工作，并为其提供有效的指导和帮助，尽可能增加资金的使用率和回报率。（3）帮助施工方优化工程管理机制，促进工程进度和质量的提升。（4）完善考核机制，敦促施工方和监理单位各尽其责。

3施工企业项目管理

3.1推行项目承包制

现阶段的承包机制中漏洞较多，其最重要的问题就是不能有效提升参建单位及人员的工作积极性，虽然项目管理人员的薪酬与工程收益有一定关系，但关联有限。在工作中管理人员没有尽职尽责，没有有效对材料使用、现场管理等项目进行管理，致使工程中有很多不良行为出现，如资源浪费、效率低下等问题；同时在遇到困难时，相互推诿，缺乏行动能力，这些都会严重制约国有建筑企业的发展。为了杜绝上述现象的发生，项目承包制的实行势在必行。企业需要放权给项目部，在公司内部尽可能将责、权、利融合到一起进行管理，将参建人员的薪酬直接与工程收益挂钩，进而提高其在工程建设和管理中的积极性。

3.2选择好的分包队伍

采用二次招标制度，投标单位的选择非常重要，优先选择实力强、口碑好的承包单位和供应商，只有这样才能有效保证工程的进度与质量，有效避免因为供应商和施工方问题而影响工程目标的实现。

3.3优化人力资源配置

建设单位要以工程实际需求为参考基础，制定出合理科学的人员配置计划。同时项目部门也要根据工程进度和实际变化，优化各项目的人员配置，实现现有劳动力价值最大化。

3.4深化责任成本管理

将成本意识融入工程的各个方面，制定出合理科学的工程责任成本集约化管理机制。有效避免各施工环节中出现漏洞的几率，降低工程损失。同时按照项目要求及施工计划完成各项工作。

3.5做好项目合同管理

在道路建设动工前，要预先按照合同要求配置相关的技术、质量检测和工程管理人员，并制定相应的考勤制度；其次，工程建设所需的设备必须按照合同要求运至施工现场，禁止随意变更或替换施工设备；施工方的工艺技术必须达到工程要求的质量目标，尽可能提高项目的施工质量。

4结语

企业及项目的管控工作复杂且较为困难，企业如果想一直保持强大的竞争力必须提高工程管理质量，充分依据工程计划进行施工，工程实施必须先预算后施工；充分发挥群众的监督作用，让每个施工人员都能参与到施工管理之中；优化利益分配的方案设置，提高项目管控的质量与效率，促进企业利润的提高，为企业的进一步发展和进步做出贡献。