对医院基建管理人员配置和项目管理模式的探索

●黄兴

对医院基建管理人员配置和项目管理模式的探索

●黄兴

本研究中，对医院基建管理人员配置情况及其存在的相关问题进行了分析，针对实际需要提出了医院基建管理人员的配置需求以及培训发展要求，并对可选的项目管理模式进行了简要探索。

医院;基建管理;人员配置;管理模式

现代化建筑是现代化医院的重要物质基础，而医院的现代化建筑需要专业人员来完成。在参与医院建设项目的团队中，基建管理团队的作用极为重要。要确保基建管理团队作用的有效发挥，必须合理配置基建管理人员，同时也必须保持与时俱进，选择合理的项目管理模式。

1 医院基建管理工作的主要内容

医院基建工作的主要内容包含以下几个方面[1，2]：一是按照医院的发展规划明确建设需求;二是由设计单位将医院的建设需求转化为工程图纸;三是由医院方委托有资质的机构完成招投标等前期工作;四是施工单位按照提供的图纸进行施工;五是施工时，由医院方按规定聘请监理单位实施严格监管;六是政府相关部门对项目实施监督管理，相关单位密切配合，共同推进项目建设。

2 目前医院基建管理团队配置存在的问题

2.1 基建管理人员缺乏

在目前条件下，极大比例的医院因为长时间没有基本建设项目，所以缺乏较为专业的基建管理人员。甚至部分医院根本没有基建管理人员。这种情况，导致医院有项目建设需求时，只能由并不具备相关能力的工作人员兼任，进而存在较大的工作隐患。

2.2 管理人员能力不强

基建管理属于一项专业性很强的工作。针对医院建筑而言，其结构比较复杂，需要较高的工艺要求，且新变化较多。如果基建管理人员的能力不强，则无法胜任这项工作。实际工作中，极大比例的医院基建管理人员不是工程专业及工程管理专业人才，其专业知识相对溃乏，无法达到专业化管理要求。进而导致工作过程中，可能造成项目投资、进度、质量以及安全等诸多方面失控，影响工程进行。

2.3 激励措施相对欠缺

在医院基建管理人员配置过程中，尽管极大比例的医院愿意招聘专业的基建管理人员，但实际情况难以实现。其主要原因为由于医院这一单位的特殊性，没有建立起基建管理人员的晋升渠道以及更加具有诱惑力的薪酬体系，导致经验丰富的专业技术人员不愿加入。

2.4 基建阶段衔接困难

医院建设项目相当专业，需要贯穿项目立项、需求分析、招投标管理、合同管理、施工管理等各个阶段，这些工作都需要专业的技术人员实施。因为不同的管理人员一般擅长单一的专业领域，这造成各个阶段实施过程中无法有效衔接。如果施工阶段的管理人员不了解设计过程中表达的医护人员实际需求，则无法对工程质量进行有效管理;如果合同管理人员对招投标情况不熟悉，则无法对合同进行有效把控，难以对进度以及投资等进行有效管理。

3 医院基建管理团队的配置及要求

3.1 基建管理人员

实际上就是基建负责人，由医院任命。其负责带领整个团队，与政府部门、咨询单位、设计单位、施工单位、监理单位等进行协调。其需从医院规划立项起即负责项目建设，并坚持做好基建管理工作直至项目结束。不但要掌握工程相关法律法规，还需了解医院建筑特点，熟悉医疗流程。

3.2 设计管理人员

其除必须了解相关工程建设标准以及设计规范外，还应熟悉医院建筑的使用特点、医疗流程及运营管理模式，并通过设计图纸进行表达。

3.3 立项报建人员

其需掌握基本建设程序要求，熟悉政府部门工作流程，了解相关手续的办理前置条件，并具有敏锐的政策解析能力，按照各阶段手续办理要求，合理安排手续办理计划。

3.4 合同管理人员

招投标是选择工程建设合作方的重要手段。合理、规范的工程合同有利于分摊合作双方的责任风险，有利于有序、平等竞争。

3.5 现场管理人员

其不仅需要具备现场管理经验，协调设计、监理、施工等相关单位;还需要熟悉医疗建筑特点和专业流程，可以及时发现设计方案中不符合医院空间布局和工艺流程的设计，及时沟通处理。

4 医院基建项目管理模式的方法及内涵

在医院较长时间没有基本建设项目的条件下，一旦有机会要开展基本建设，一般就配置基建负责人，而无法有效配置其他岗位的基建管理人员。在这种条件下，应当选择适合医院实际情况的项目管理模式。

4.1 EPC项目管理模式

是以医院为业主，通过招投标方式，选择具有相应资质的总承包商，然后由工程总承包商按照合同约定，承担医院基建工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对医院基建工程的质量、安全、工期、造价全面负责。此处的设计核心内容为根据医院基建项目的科学与工程原理对机器、设备、装置、系统等的机理与流程等方面进行设计。在工程验收合格后再移交给医院[6]。通俗讲，EPC项目管理模式相当于将医院的基建项目全部做了外包。

4.2 代建制项目管理模式

是以政府通过委托或者招标等方式，选择专业的项目管理单位，授权其负责项目投资管理以及相关的建设工作，在项目建成并通过验收后，再交付医院使用。

5 小结

在实际工作中，医院应当按照实际情况，选择针对性的项目管理模式。在实施过程中，要充分激发主观能动性，有效利用好相关社会资源，严格按照要求完成项目建设目标[7]。在条件许可的情况下，医院可以配备相应的基建管理人员。在思想上要高度重视，只有专业的人才能做好专业的事;在制度上要因势利导，要及时修订完善人才引进、培训、发展等相关制度;在管理上要推陈出新，要有效实施绩效管理，提升工作人员积极性。

(作者单位：绵阳市中心医院)

[1]李青倢.关于医院基建项目财务管理中的内部控制对策研究[J].中国市场 ,2014,5(18)：100-101.

[2]易利华,袁汇亢,周莹.应用SIPOC管理模型降低医院基建项目成本[J].现代医院管理,2014,12(03)：79-82.

[3]吴明慧.医院基建项目管理平台的搭建与应用[J].中国医院建筑与装备 ,2017,18(06)：84-86.

[4]曾征.浅谈公立医院基建项目的财务管理问题及思考[J].时代金融 ,2015,7(21)：139+147.

[5]王建琴.医院基建项目档案管理收集中存在问题与对策[J].黑龙江史志 ,2015,1(11)：127-128.

[6]王冰.大型医院基建项目档案管理中的问题和对策[J].中国医院建筑与装备,2012,1(07)：88-89.

[7]林诚.医院基建管理人员配置与项目管理模式浅析[J].中国医院建筑与装备,2016,15(09)：90-92.