新常态下基层央行“人本管理”路径探析

杨虎峰

(中国人民银行三门峡市中心支行，河南 三门峡 472000)



新常态下基层央行“人本管理”路径探析

杨虎峰

(中国人民银行三门峡市中心支行，河南 三门峡 472000)

新常态下基层央行正面临着人手紧缺跟不上业务量发展、干部队伍素质不能适应履行央行新职能需要的矛盾，通过梳理分析现阶段基层央行人力资源存在的问题并对原因进行剖析，对如何坚持“人本管理”提高基层行的人力资源管理水平进行深入思考。

人民银行；人本管理；人力资源管理

以人为本是科学发展观的本质和核心。新常态下，基层央行要坚持“以人为本”的治行方略，通过实现“人本管理”，科学合理地配置人力资源，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，为全面做好新形势下的基层央行工作，提供可靠的智力支持和人才保障。

一、当前基层央行队伍现状透析

2003年人民银行体制职能改革调整后，进一步强化了人民银行作为我国中央银行的地位，凸现了中央银行的宏观调控在保持币值稳定、促进经济可持续增长和防范化解系统性金融风险中的重要作用。这要求人民银行分子机构要建设一支高素质的人才队伍。但是，由于体制原因，当前基层央行队伍建设的实际状况还存在诸多不相适应之处，主要体现在：

(一)员工自身方面：人员的整体素质与履职要求不适应

1.知识结构和年龄结构老化，高素质复合性人才严重匮乏。近年来，基层央行人员由于受体制、环境、条件等方面的影响，普遍存在着“一高四低”现象。即：平均年龄偏高，文化素养较低，工作能力较低，业务监管能力低，政策水平低，高学历、高素质的复合型人才严重匮乏，现有人员年龄结构和知识结构老化的问题愈显突出。从年龄结构上看，目前某中支辖内5个县(市)支行平均年龄为46岁；从知识结构看，大多数员工是1998年人民银行管理体制改革前进的，知识结构传统单一，其中有一部分是转业军人，学识水平普遍不高；从学历上分析，除近年新招录的少数大学生外，绝大多数人理论水平先天不足，只能维持简单的传统业务，缺乏创新能力，新招录用的大学生又缺乏实践操作经验，实际工作水平和工作能力需要较长时间的培养成长期。因此，面对基层央行工作重心转移的新形势，缺乏既具有一定理论知识，又熟悉金融业务的高素质管理人才。基层央行在用人上捉襟见肘，严重影响和制约了中央银行业务的健康发展。同时受经济环境和工作环境等因素的影响，基层央行人才流失状况严重，特别在经济欠发达地区基层央行，“孔雀东南飞”现象屡见不鲜。

2.进取意识和危机意识不足，制约了基层央行人才队伍的健康发展。由于基层央行的工作考核硬性指标不多，加之缺乏有效的约束机制，员工普遍存在“进了人民银行，等于进了保险柜”的观念，安于现状，不思进取，只满足于完成本职工作，缺乏进取意识、危机意识和责任感、危机感，缺乏学业务钻技能的主观能动性，导致员工不能成才。员工中满足于啃老本、混日子的人员较多，缺乏创新思维能力，分析、解决问题的能力较弱，难以应对宏观调控和系统风险防范等职能所要求具备的知识和能力，难以适应新形势需要。

(二)基层央行内部管理方面：管理滞后与履职要求不适应

1.用人机制不活，人员进出渠道不畅。1998年人民银行管理体制改革前，多数员工是通过国家统一分配途径进入基层央行的，综合素质不高，造成了人才队伍的先天不足。近年来，尽管采取了很多措施，加大培训力度，鼓励员工利用业余时间积极参加各种专业技术资格考试和学历教育，但是未能从根本上解决问题，加之管理体制的原因，基层央行没有招录员工权，无法从社会上广纳贤士，从而形成了队伍老化、竞争软化的局面。这种体制下，基层央行的人才队伍建设远落后于其他商业银行，严重影响了中央银行的职能发挥。

2.管理机制不完善，考核量化难。一是干部选拔任用很难做到真正的科学公正。当前基层央行在干部选拔任用上仍习惯于行政任命，有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的竞争机制不健全，员工的潜能难以挖掘。二是重物质利益轻精神鼓励。基层行领导习惯行政命令，注重物质激励，忽视对员工的精神激励，缺乏与员工的情感交流。三是绩效考核与收入分配不完善。目前基层央行员工工资标准主要是按照行政职务高低、专业技术职务高低来确定的，绩效工资分配也是根据行政职务的高低确定系数拉开差距进行分配，很难真正体现多劳多得、少劳少得的分配原则。考核激励没有成为表彰先进的工具，难以调动员工的积极性，干多干少、干与不干的一个样的现象还普遍存在，鞭打快牛、忙闲不均、苦乐不均等现象尤为突出，严重挫伤了员工的积极性和主动性，影响工作质量的提高。

3.思想政治工作方式滞后。思想政治工作在挖掘人的主观能动性方面活力不足，难以适应形势发展需要。基层央行领导往往就事论事，因管理说管理，就任务谈任务，缺乏时代精神，既未体现先进性、科学性、实效性，也未体现层次性。思想政治工作的内容没有随着人们思想观念、价值取向、思维方式的变化而变化。仅局限于本阶段的工作要求、工作目标，局限于陈旧的理论，老化的知识，过时的信息，缺乏吸引力，不能产生共鸣，未能收到应有的效果。

(三)基层央行人才开发方面：教育培训与与时俱进地履行央行职责不适应。

1.员工培训缺乏针对性。当前基层央行业务培训工作存在“三重三轻”现象：一是重学历教育轻岗位培训。在开展干部选拔任用、职务晋升和职称评聘等工作中对员工都有相应学历规定，造成大部分员工思想上都或多或少存在“学历第一、培训第二”的思想。二是重培训过程轻培训效果。基层央行的培训目标、方案都是好的，但往往缺少精心的组织与策划，特别是培训工作的评价机制欠缺，常常导致培训实施过程“虎头蛇尾”，培训效果欠佳。三是重全员培训轻层次性。目前“干什么、学什么、缺什么、补什么”的指导思想，基本是就业务论业务。基层央行员工间文化基础、综合素质、工作能力差异较大，对各个工作岗位知识需求有明显的差异。而许多培训却忽视了这种客观存在的差异性，培训时缺少双方的互动沟通，使培训事倍功半，难以达到既定目标。

2.专业人才开发利用不充分。目前基层央行初级专业技术资格人员占比较大，中级专业技术资格人员已饱和，而高级专业技术人员严重缺乏，且补充幅度缓慢，远不能适应新形势下基层央行工作需要。目前某中支全辖有专业技术人员217人，其中：有初级专业技术人员73人，占比达33.67%；中级专业技术人员139人，占比64%；而高级专业技术人员只有5人，仅占比2.3%；结构不均衡，经济系列占大，达61.3%。一是在具体工作岗位中，存在专业技术职务与其所从事的工作岗位不对应现象，岗位和职称互相交叉，难以做到人尽其才。人员岗位调整时，职称却难以做出相应调整，给今后专业技术人员的聘任带来了很大压力。二是对专业技术人员培训力度不够。专业技术职务往往变成一种资格和待遇，一经获得便终身拥有，缺乏一套行之有效的考核激励机制，难以有效地调动专业技术人员的主动性、积极性和创造性。基层行由于业务繁忙，常以全员性业务培训、适应性岗位培训和以会代训等形式兼顾性地进行，培训的专业性不强。三是业务素质参差不齐，人员知识结构亟待优化。部分人员的学识水平已不能适应新业务需要，日常业务只能依靠个别业务骨干支撑。既制约了干部的合理流动、结构调整和复合型干部的培养，也使部分人员有“吃大锅饭”的思想，更严重的是影响了其他员工工作的积极性。

二、现状的制度机制缺陷剖析

(一)人本管理实落不到位。基层央行的管理者都认同人本管理的重要性，但是片面的认为把人当“人” 看，实行人性化的管理就是人本管理。坚持以人为本，树立“以人为本”的科学发展观，就是要尊重人、理解人、关心人，就是要尊重人的价值，实现人的价值、认同人的价值，使员工切实感受到自我存在价值的意义。以人为本，更重要的是调动员工的积极性和首创精神，充分承认员工的创造价值，并为他们实现自己的理想，开展创造性的履职，创造机会和条件。而实际管理工作中，重使用轻培养，习惯于传统而被动的对人的管理及其对行为结果的处理，致使基层央行员工素质和技能普遍不高，高素质人才匮乏，难以达高效履行央行职责的要求。

(二)缺乏长期有效的激励机制。在现行激励方式上，虽然综合运用季度考核、年度考核和争先创优等方式，但激励效果并不明显。在激励手段上，仍以职级晋升为主导，员工难以获得其他有效的激励，月度、季度、年度绩效工资的发放以职务高低确定发放标准。在职称管理上，基层行的专业技术职称受指标限制，一些取得中级专业技术资格的员工无法聘任。加之高级专业技术资格评审条件过高、过严，98%以上的中级专业技术职务的人员无望评审高级专业技术职称。对人才的需求、发展无法通过激励机制进行合理引导，不能达到最佳的人才资源配置的激励成本。当前，绝大部分对员工能力的培养和职业生涯的管理和引导做的不够，忽视员工尤其是轻年员工的多样化需求，对员工定期交流培养没有长期规划等。对培养和吸引人才及保持人才使用的连续性，缺乏规划。致使部分员工放松对自己素质能力的要求，安于现状、裹足不前，其行为对其他员工产生较大的负面冲击，成为惰性思维蔓延的源头。

(三)对员工的情感疏导管理不到位。 情绪、情感是人的心理活动的重要方面，也是人的精神生活和单位管理的重要组成部分。 一般认为，积极情绪会提高工作效率，消极情绪会降低工作效率。当前，基层央行在情感疏导管理方面还存在很多问题，在管理上习惯使用组织行政命令方式，表现为重监督、轻引导，导致管理者与被管理者感情关系淡薄，成为调动员工积极性的障碍，这种管理已经不适应新常态下央行的管理和履职要求。

三、基层央行“人本管理”路径选择

(一)树立“人本管理”科学理念。“人本管理” 就是以人为中心的管理，是在深刻认识人在社会经济活动中的作用，把人作为组织管理的核心和组织最重要的资源，把组织全体员工作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现单位目标和员工目标同向。央行管理者要尊重每个员工，善待员工，把员工视为单位的主人，把员工的全面发展作为单位的终极目标，在公平、公正、公开科学管理的基础上，促进员工的全面发展。领导作为员工思想的“引领者”，通过对员工高效沟通、情绪管理等，以科学的管理方法使员工以愉悦的心态开展工作，实现个体的自我满足，提高人员和组织的效率。

(二)实行人性化管理。一是尊重员工的个人意愿，让他们在工作中各尽所能。积极为员工搭建发挥能力的平台，以发挥他们的潜能。根据员工的自身情况，确定他们最佳的工作岗位，使员工都能够找到既符合自己能力特点、又符合自己心愿的工作舞台，让他们在工作中各尽所能。二是提高员工主人翁意识。充分发挥工会和职代会的职能作用，领导者能同员工共同商讨工作中的重大问题，使员工感到组织的信任，从而体会到自己的利益与单位发展密切相关并因此产生强烈的责任感和工作积极性。三是突出人性化理念，完善处罚机制。对员工要少指责，员工取得成绩，领导要及时给予鼓励和表扬。员工一般性违规，可适时进行“温馨提示”，达到既教育其本人又能对全体员工起到警示作用的目的。四是构建以团队精神为核心的央行文化，凝聚思想共识。构建以人为本、健康向上的央行文化，弘扬正气、消除歪风，凝心聚力，激活潜能，营造出一种相互信任、团结融洽的氛围，提升新形势下履行央行职责的能力。

(三)强化内部管理，优化人员配置。优化内设机构调整，将同类业务或职能相近的部门进行调整合并，突出对外履职，提高履职效能。根据业务工作重点和业务量，调整优化人员分布，压缩非业务人员的比例，努力实现人员配置向重点业务部门倾斜；完善人才流动机制，加大交流力度。制定整体干部交流规划，明确干部交流的总体安排、交流内容和方式方法等，加强人员在上下级行及内部不同部门、岗位之间的流动。通过交流，使员工在不同单位、不同部门、不同岗位上得到充分锻炼，从而达到提高干部队伍素质，增强干部队伍整体活力，培养复合型人才的目的；管好人员进口、疏通人员“出口”。适当加大基层央行新招录人员数量，补充新鲜“血液”，优化人员结构。对那些不适宜现岗位工作的员工，可区分不同情况，通过鼓励提前退休、实行竞争上岗、绩效考评等多种配套措施和多种途径使他们退出现岗位，增强基层央员工的内在活力。

(四)建立长效化人才培养管理机制。一是加强现有员工的提能升级。对现有员工的知识能力、业务、文字、综合等能力及特长情况进行调查摸底，全面了解其学历层次、个人对提升的需求，对业务知识的需求、综合能力的提升需求、职业生涯规划等，鼓励员工参加学历学位教育，提升文化知识层次。制定员工培训规划和年度培训计划，适时选送员工参与脱产培训，包括业务能力、综合能力的拓展培训，对员工培训后的培训效果进行评价，保证培训对员工个人和单位业务的推动效果。二是完善政策措施，优化人才队伍结构。建议总行出台关于提高聘任中高级专业技术职务的比例，增加基层央行中高级专业技术职务职数，进一步提升基层央行员工考评相应专业技术资格，增强专业工作能力的积极性，为基层央行加强专业人才建设提供良好环境。同时实行跨专业评聘，以改善目前单一专业居多，跨专业的复合型人才较少的局面，优化专业技术人员队伍。

(五)建立业绩考核管理机制。在岗位设置确定的情况下，进行严格的业绩考核管理机制，定期对岗位工作目标的实现、工作操作的规范性、岗位工作的创新情况、岗位工作的成效进行科学、合理、系统的评价，对员工工作情况的评价既有上级行的年度工作考核结果做依据，又有主管的考核评价，同时，还应有综合考核作为评价依据。并对业绩情况与薪酬、干部选拔任用、评优评先等挂钩，建立导向正确、覆盖全面、有利公平的激励约束机制，激发团队精神，促进全体员工高效履行职责。