天津市政建设集团体制改革的启示

张洪琪

（天津市政建设集团，天津 300050）

天津市政建设集团体制改革的启示

张洪琪

（天津市政建设集团，天津 300050）

国有企业集团进行体制改革是解决历史遗留问题、优化集团管理架构和资源配置、缩短管理链条、提高管控能力、搭建内部竞争平台的措施。开展体制改革要选择合适的改革方式、在内部形成广泛共识、成立改革工作的组织机构并科学统筹制定改革方案、快速推动，稳步实施、稳妥处理改革后续问题。

集团；体制；改革；启示

天津市政建设集团（以下简称集团）是天津市深化城市建设投融资体制改革的产物，在2007年由原市市政工程局下属的3家整建制企业直接划转组建而成的国有独资公司。由于先天性的原因，集团在管理上存在着集团和所属公司部分管理职能重叠,集团管控能力薄弱、管理架构不合理、资源配置不均横、缺乏交流平台导致干部积极性不高和上市公司作用得不到充分发挥等体制性问题，严重制约着集团的可持续发展。“十二五”末集团进行了体制改革,取得了不错的效果。本文主要介绍集团体制改革的做法、取得的效果，并谈一些体会和认识，希望对大型集团型企业开展类似改革工作有所借鉴。

一、集团体制方面的突出问题

1、管理职能部分重叠，管控能力薄弱。由于集团组建时3家所属企业是整建制划入，有的企业是管控型的组织架构，集团成立后，因客观需要所属企业继续履行部分管控职能。同时，集团也是管控型组织架构，同一事项在集团层面和二层级企业层面都进行同样的管理和决策流程，管理事项经过层层审批，决策时间相对拉长，降低了管理效率,有时甚至丧失了最有利时机。

2、集团管理架构不合理。由于是整建制划入，相当于在原有企业基础上增加了集团这一管理层级，形成了5级管理架构，二级企业仅3家，但三四层级企业达到了71家，另外还有5家五层级的项目公司，这种横窄纵长的管理架构不符合现代企业管理所要求的扁平化，也不符合市国资委提出的管理层级控制在三级以内的要求，更不能适应当前市场竞争的需要。集团的战略部署和工作安排在逐级传达中层层失真打折扣，导致管理效率低下,管理失控现象时有发生，管理风险加大。

3、集团资源配置不均衡。集团90%以上的资产、经营规模和主导产业集中在其中的1家公司--滨海公司，大部分三级企业（包括上市公司）、几乎所有四五层级企业均在滨海公司名下，而有的二级企业仅占到体量的1%。规模大的企业尾大不掉，规模小的企业无法从集团得到配置资源有力的支持，集团难以对资源在集团范围内优化调整，无法形成有机整体，整体战略协同作用得不到有效发挥。同时，这种二级企业数量少、经济体量相差悬殊，不均衡的资源配置使二级企业之间难以开展有效竞争，严重影响了企业的积极性。

4、缺乏交流平台导致干部积极性不高。由于集团主导产业板块大多集中在滨海公司，集团培养的一大批优秀干部也主要沉淀在三、四级企业，因为缺乏交流平台，干部只能在二级企业以下封闭小循环，很难在集团和二级企业层面进行干部交流，干部干事创业的积极性受到严重影响。

二、集团体制改革的方案选择和具体实施

在经过充分调研论证的基础上，拟定了体制改革实施方案，确定先期进行管理架构的调整，拟定了三种选择方案：

1、采用股权划转方式，提升三层级核心骨干企业的管理层级。将滨海公司持部分核心骨干企业的股权直接划转至集团，由集团直接管理，滨海公司仍予以保留，但体量大幅减少，这样可以增加集团的管理幅度，减少管理层级。采取这种方式主要难点是：滨海公司自身体量大，且作为重要的融资平台，债权债务多，一旦股权划转，需要征得债权人同意，同时程序复杂,特别是上市公司改变控股股东的审批十分复杂,耗时很长,在操作上难度很大。

2、采用吸收式合并方式，集团与滨海公司灭失一家。可以滨海公司吸收合并集团，集团持有的另外两家企业股权划转至滨海公司名下；也可以集团吸收合并滨海公司，滨海公司旗下企业直接转至集团名下。采取这种方式主要难点是：作为投融资平台企业，集团和滨海公司都有大量债权债务，程序也比较复杂，灭失一家导致融资平台和资源的减少，对集团融资工作带来压力。

3、采用将滨海公司改造成特定目的公司方式，提升三层级核心骨干企业的管理层级。滨海公司作为特定目的公司予以保留，但只负责代集团持股和融资，滨海公司的其他管理职能由集团承接，滨海公司旗下的企业直接由集团直接管理，只调整管理关系，暂时不调整产权关系。采取这种方式的好处是：操作难度小、程序履行简易，但遗留的问题是实质性的产权关系没有调整，还需要后期做大量工作。

从集团体制改革的紧迫性、可行性等各方面综合考虑，集团采取了第三种方式，即滨海公司改造成特定目的公司，主要开展的工作如下：

第一，调整管理关系，提升管理层级。一是将滨海公司旗下6家从事主要业务板块企业的管理层级进行提升，作为二级企业由集团直接管理。二是以滨海公司持有的其他企业股权作为出资设立新公司来接管滨海公司剩余股权、项目和资产，新公司作为二级企业由集团直接管理。原滨海公司的经营管理人员全部划转至新公司。

第二，将滨海公司调整为特定目的公司。调整滨海公司董事会成员与集团董事会成员一致，形成集团和滨海公司两块牌子、一套人马的管理模式。上述调整完成后，集团实质上已经全面承接滨海公司的经营管理工作，滨海公司成为不再从事经营活动和开展实际业务的新公司，只作为代集团持股并以滨海公司为平台存续原有债权债务的特定目的公司。

第三，调整集团管理机构，做实集团本部。随着管理幅度加宽和集团做实的需要，集团内设部室由6个调整为10个，同时充实精兵强将，重新梳理部室职能，做到管控全覆盖。

第四，进行大范围干部交流。根据体制改革的需要，加大集团本部、新纳入二层级企业之间领导干部的交流力度，提拔任用干部占集团干部总数的22%，交流任用干部占集团干部总数的17%，50%的集团部室负责人由基层企业交流到集团，34%的基层企业重要领导由集团部室负责人调整到基层。

第五，完善法人治理结构。一是调整完善二级企业的党组织。二是配齐各公司董事、监事和高级管理人员。在二级企业全部设立董事会、监事会，根据实际调整董事、监事和高级管理人员。

三、改革取得的成效

1、优化了管理架构和资源配置。调整后集团直接管理的企业大幅增加，主要产业板块和大部分资源均由集团直接掌控，各二级企业资产规模、经济规模相对均衡合理，为企业间开展有效竞争创造了条件。此次调整解决了集团与滨海公司之间职能重叠问题，集团管理架构更为合理，资源配置更为均衡，集团向着完全做实迈出了重要一步。

2、缩短了管理链条。此次调整将滨海公司打造成为特定目的公司，因为特定目的公司不作为管理层级，调整后原滨海公司所属企业的层级均同时获得提升，实现了管理层级控制在三层级以内（项目公司除外）的目标。

3、提高了集团管控能力。集团通过调整得到做实，各企业间重新调整配置了资源，完善集团内设管理机构建设，建立统一的战略、决策、财务、资金等管控体系，重新明确集团和所属企业之间的定位，强化集团战略管理、资本运作、产业结构调整、财务控制和风险防范等五大管控职能，使集团管控中心的功能定位真正得到了发挥。

4、搭建了内部竞争的有效平台。调整后集团管理架构更为完善，资源配置更为合理，便于各公司之间开展有效地内部竞争。充分实现了干部上下交流和横向交流，极大地调动了广大干部干事创业的积极性，集团与各公司、各公司之间的干部交流将更加顺畅。

四、体制改革的几点启示

体制改革涉及到管理架构、资源配置、人员调整等一系列需要统筹协调考虑的问题，牵一发而动全身。通过集团开展的体制改革，我们认为有以下几点启示：

1、要选择合适的改革方式。每个企业集团实际情况不一，需要解决的体制改革问题也同样差异较大，因此，在改革方式的选取上要结合自身实际，在前期周密调研的基础上制定切实可行的改革方案。我们总结有以下几个原则：一是改革要从实际出发，借鉴经验，勇于创新，选择的改革方式具备可操作性，路径明晰，节点明确；二是要符合集团的战略规划，能够有效实现资源整合，提升集团整体竞争力；三是改革方式能够获得较多认同和支持，能够依靠各级班子和员工推进改革工作。

2、要在内部形成广泛共识。自集团成立以来，体制机制问题一直是制约集团发展的重大问题，随着集团事业的不断发展和国企改革的不断深化，这个问题越来越突出。在群众路线教育实践活动中，基层反映的问题中近40%就是体制机制改革问题。集团各级领导班子也充分认识到体制机制改革是实现集团可持续发展首先需要解决的问题。在改革问题上集团上下思想高度统一，在集团内部形成了广泛共识，有效减少了改革阻力。

3、要成立改革工作的组织机构并科学统筹制定改革方案。为了确保改革工作顺利推进，集团成立了改革领导小组，负责改革方案的制定、各专项方案的审定以及改革方案的落实，设立干部机构、资产股权、财务项目等改革工作小组，负责拟定专项的实施方案。在实施体制改革前做了大量研究、方案细化和一系列实施前铺垫工作。

4、要快速推动，稳步实施。为保证改革涉及单位正常的生产经营，改革过程集中在近半年内基本完成，集团改革工作领导小组、工作组及相关单位在集团党委的领导下按照改革总体思路、目标任务和具体措施，做到了协调一致、稳步推进。

5、要稳妥处理改革后续问题。体制改革只是第一步，要在此基础上依据集团的发展战略，对现有产业进行梳理并对现有企业进一步重组，按照市场导向和经济规律要求，开展资源配置、使用、运营和处置，进一步完善机制建设，使体制架构和机制相适应。

[1] 中国企业管理研究会:全面深化改革与企业管理创新,2015．

[2] 李锦．国企改革顶层设计解析,2015．

[3] 梁祖晨,秦辉．探索强国之路:国有企业管理体制的比较研究．

（责任编辑：李 健）