房地产项目成本管理实例研究分析

刘鑫

【摘要】本文以合肥京城国际住宅小区项目成本管理为案例，以房地产开发及其成本管理的过程和特点为基础，通过实证分析，总结了合肥京城国际住宅小区项目成本管理中的经验与教训，然后重点从前期策划阶段、设计阶段、实施阶段、竣工阶段等关键环节提出了成本管理的各项措施，并应用各种指标及实际数据予以验证。

通过本文的研究，为集团公司房地产开发项目找到适应其发展的成本管理模式，以及为在房地产业白银甚至薄利时代背景下通过降低成本来取得更大的竞争优势进行了相关有益的探索。

【关键词】房地产开发；成本管理；关键环节；指标

一、概述

1.现状分析

房地产开发项目地产企业最直接、最主要的生产经营活动，它所具有的系统性、长期性、地域性、高风险性和高回报性的特点，使房地产开发项目的成本控制问题成为企业项目开发成败和经济效益高低的关键，随着房地产市场化进程的加快和国家宏观调控政策的持续出台，房地产业将告别暴利时代，“重新洗牌”在所难免。新的环境下，如何从战略的高度来认识成本，如何通过系统、长期的筹划来营造成本持续健康降低的环境和获取竞争优势、长期成本优势，是当代房地产业的必然趋势。然而，通过我国房地产业的实践情况看，受企业内部环境因素的影响，绝大多数房地产企业重视市场利润，忽视内生管理，规范化程度不高，对于项目的成本管理缺乏足够的认识，存在着制度不完善、管理不到位等问题，造成成本支出大、效益流失的不良局面，项目成本管理方面还有待进一步完善和加强。从上述情况上看，抑制房地产价格是市场热点问题，而房地产开发项目的成本管理问题可以说是市场的前沿问题。

2.研究方法

以生命周期理论为基础、以实际项目数据为案例，以系统分析法、对比分析法、定性与定量分析、项目经济指标总结等具体方法，详细分析房地产开发项目的成本管控措施的主要内容，包括决策阶段、设计阶段、实施阶段、竣工阶段等具体工作，重点对实际应用中的经验和教训进行总结分析。房地产开发成本的控制贯穿于项目的全过程，即项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段、竣工阶段。

3.项目简介

合肥京城国际项目由北京城建集团旗下的合肥京城房地产开发有限公司开发，项目位于合肥北城核心双凤经济开发区，地处北部新城的中央地段，东临凤巢路、西邻蒙城北路、南邻金兰路、北临颖泉路，占地南北长约270m，东西长约250m，规划占地总面积66198㎡，容积率3.0，绿化率43.5%。项目规划建设17栋10、11、26、30、33层住宅、2栋4层商业综合楼、1所3层幼儿园，规划总建筑面积23.4万平米，可售面积19.48万平米，总户数2036户，停车位1415个。项目于2011.2拍地成功，2011年7月开工建设，至2015年6月全部竣工，2016年1月全部售罄。

4.研究意义

本文是基于实际项目成本控制案例（合肥京城国际项目）的成本控制措施的提炼，是在传统成本控制理论基础上总结经验教训所得出的具有实操价值的成本控制措施，是具体的数据化的操作方法，故对于房地产企业在项目管理中的成本控制有着积极的现实意义。

二、决策阶段成本控制

决策的正确与否直接关系到建设项目的成败，关系到建造成本的高低，在整个项目建设过程中，决策阶段影响整个项目成本的80%以上，决策阶段的各项技术经济指标，特别是建设标准的确定，直接关系到整个工程造价的高低。其中主要影响因素为以下几项内容：

1.项目建设规模

任何一个建设项目都应选择合理的建设规模。建设规模过小，使得资源得不到有效配置，建设和生产成本高，经济效益低下；建设规模过大，超过了项目产品的市场需求量，导致销售不畅，资金回收缓慢，也会使项目经济效益低下。因此，建设规模的合理选择是决策阶段控制工程造价的关键。在合肥项目的拿地初期，集团营销策划人员对合肥北城市场进行了充分调研，认为合肥北城区域作为政府规划重点发展区域，周边的长丰县、淮南市及合肥市刚需人口基数庞大，项目处于阜阳北路和蒙城路之间，区位优势明显，未来的市场需求量应属于供不应求，故将规划条件中的容积率做满，整个项目体量达到建筑面积23.4万平米、商业面积4060平米，地下车库2.4万平米。

从最终的实施效果来看，整个项目最终于整体交付后全部售罄，故本项目的将建设规模做至最大对项目的整体效益有着积极贡献。

2.项目产品定位

产品定位是房地产开发前期决策阶段的重点工作，主要是使产品能给消费者带来的基本利益和效用，是房地产产品的最本质的部分，主要是由质量标准、建筑风格、户型定位、建筑及园林景观功能品质和物业管理定位等构成。合肥京城国际项目整体定位为北城区域领先，在建筑风格上采用北美学院派风格、园林景观采用北美风格组团设计，建筑设计上考虑不同业态，通过设计优化强排将住宅做成33层高层和10层小高层洋房两种业态，为业主提供多一种选择；户型定位采用迎合年轻人置业刚需、兼顾改善性需求，即中小户型为主（120平米以下），大户型（120平米以上）为辅，其中90平米以下户型占比56.8%，90-120平米户型占比38.5%，120平米以上占比4.7%、且面积仅为126平米紧凑型；建筑及景观功能选用地区先进做法，如全小区门禁系统采用品牌彩色可视对讲系统、小区全封闭刷卡式管理系统、蓝牙不停车出入系统、标配燃气壁挂炉增加采暖及生活热水功能……；物业管理选用引进一线城市甲级物业企业进驻，形成区域领先的物业管理模式。

3.可行性研究与投资估算

合肥京城国际项目在运作之初就进行了十分详细的可行性研究，对于该投资项目的技术可行性和经济可行性进行了详细研究，并得出了项目的可行性结论。当时当地综合售价为4200-4500元/平米，根据项目产品定位、项目成本测算（见表1），开盘价定于4700-4900元/平米；根据项目所处位置及当地楼市发展水平，对未来预期较为乐观，预期当地住宅价格是一个平稳上涨过程，预计将有年均10%以上的价格上涨，根据开发计划，开发周期为3年左右，测算价格上涨平均为3个周期，保守估计平均售价将为6000元/平米左右，预期投资收益约10%，从成本利润角度项目可行。公司实行股份制法人治理结构，在当地成立独立法人公司，股东为前期投入注入资金，建设过程合理利用开发贷款，项目人員选聘采用职业经理人制度，逐步探索市场化运作模式。

三、设计阶段成本控制

工程设计是建设项目进行全面规划和具体描述实施意图的过程，是工程建设的灵魂，是处理技术与经济关系的关键性环节，是确定与控制工程造价的重点阶段。

1.钢筋含量指标控制

钢筋、混凝土含量指标是每一个地产公司对设计指标的关注重点，约占建筑物建安造价的20%左右，是设计阶段成本控制的源头。指标控制不是一味的压缩，而是合理降低、避免浪费、合规控制，通过对当地设计资料调研、结合抗震等级、结合地产公司技术部门专项审查等措施，将地下室含钢量、标准层含钢量进行数次优化设计，最终将地下室含钢量、标准层含钢量标准层混凝土含量等指标优化至地区较低水平，此项无论从经济效益还是社会效益都是非常有益处的。

2.户型设计控制

根据前期策划方案由公司总工程师组织出具设计任务书，详细明确户型类别、功能分区、赠送空间、公摊系数、梯户比、户型配比、层高等控制指标；最终经审核的方案，其中以中小户型为主（120平米以下），大户型（120平米以上）为辅，其中90平米以下户型占比56.8%，90-120平米户型占比38.5%，120平米以上占比4.7%、且面积仅为126平米紧凑型，其中高层业态公摊比例为21%左右，小高层洋房业态的公摊比例为15%左右，为后期建造成本控制及促进销售提供了非常大的帮助。

3.地下车位面积指标控制

根据规划设计条件，本项目总户数为2036户，车位配比为1：0.85，车位总数为1771个。据此，我们结合设计院与公司技术人员通过柱网优化（实际柱网8.1m*6.3m，其中6.3m为行车道和车位尺寸、8.1m为布置3组车位）；根据合肥地方做法和造价比选，选用双层机械车位+平面布置方案，利用结构高度将有限面积做成上下两层停车布置，有效的利用了空间；同时将设备用房布置按柱网合理布置，其中自管配电室200平米、生活水泵房251平米、消防泵房135平米、消防水池105平米、电视及中控室58平米、网络电话机房29平米，地下设备用共计778平米；另外人防布置上考虑平战结合利用，设计考虑平时利用停车；提前进行景观设计，布置地面车位356个，故地库车位需要布置1415个，地库总面积24134平米，地下车位面积指标为17.06平米/辆，低于行业平层停车指标36平米/辆。

4.硬景面积比例

景观工程的硬景比例是决定景观工程造价的关键，也是项目品质的关键，一般来说硬景比例高、品质较高，硬景比例低、品质较低，行业标杆企业通常控制硬景比例在30%，本项目通过专业景观设计单位和公司工程、合约、采购等部门数次讨论方案后，将景观比例控制在44.3%（规划指标为40%），其中硬景比例控制为34.4%，使得本项目定位为区域品质领先的楼盘；同时通过选材选型，将硬景造价占比控制在43%，将成本控制在预期之内。

5.地下室层高控制

地下室层高控制一方面涉及本身造价，另一方面也为土方及园林造价产生较大影响，所以是设计阶段的重要控制指标。本项目地下室主要功能满足基础埋深要求，同时地下车库部分要满足双层机械车位布置，所以楼座地下室与地库层高分开布置，主要控制地库部分层高，根据机械车位安装及使用要求，要求净高为3.6米，由于地库吊管比较多，消防、通风管道、风机、电缆桥架等各种管线交叉较多，采取地库管线和机械车位同时综合，将管线交叉、通风管道、风机等占用净空较多处排布于车行道上或者机械车位里侧，这样采用4.8米层高、结构净空为3.9米的设计尺寸即可满足双层机械车位的布置，从后期实施效果看，前期排布方案基本合理、空间利用效率很高。同时，对顶板覆土地形与地面管线综合、局部主景观树采取局部树池做法、覆土较深管网尽量排布于坡地地形之内等措施，将顶板平均覆土深度控制为1米，比同业控制标准的1.2米提高近20%，将减少土方回填量、顶板荷载、基础埋深等一系列经济技术指标。

四、实施阶段成本控制

在实施阶段对总成本造价的影响较小，只占到5%左右。但必须要用管理措施予以严控，否则产生合同、返工等问题就会造成极大的浪费损失，所以用严格的管理措施和办法进行管控是保证项目顺利实施的重中之重。

1.招采控制措施

（1）招采业务分级管理

通过对项目招采业务进行分类分级管理，根据业务层级和管理需要，将招采业务分为三类业务，其中一类标由地产公司组织资审、评标、定标的一系列工作，项目公司全过程配合；二类标由项目公司组织资审、评标、定标等工作，报地产公司备案；零星采购由项目公司自行组织实施，无需备案。

（2）招标业务流程

确定招标计划→采购筛选合格厂家→确定入围单位→编制招标文件并发表→答疑、补充→开标及初步评审→详细评审→项目经理答辩→第一次详评会、清标及清标问卷编发→回函→回函分析→第二次详评会、清标及清标问卷编发→定标及发中标通知书→签订合同

（3） 招标方式

根据公司以往工程管理经验，在本项目招采工作严格采用“公开招标、有限清标、科学评标”原则。

2.設计变更和签证管理措施

（1）设计变更控制

设计变更采用指标确定法，针对任何一项实施内容，对专业设计单位均有指标限制，任何施工图一经确定，所产生的增项设计变更比例不得超过2%（且增减项不能抵消），如若超标则按合同对设计单位进行处罚；同时对超过一定额度的变更（大于等于3万元）均要上报地产公司总部审批。最终本项目共出具设计变更233项，对总成本影响比例约为1.2%，基本实现了控制目标。

（2）现场签证控制

对项目现场管理容易产生签证且难以控制的顽疾，项目管理采用严格会签审批制度、先审批后实施，对一项施工单位提出的签证内容，先由工程部发出会签流程单，然后要求合约、前期、总工程师、总经济师、总经理层层会签确认，且必须会签确认后方可由合约部以公司名义发出签证单作为最终结算依据；同时，签订合同时将少于5000元的变更洽商不予计量写进合同条款，避免施工单位恶意寻求签证。通过最终核算，项目所产生现场签证额度很少，对总成本影响可忽略不计。

3.方案优化

任何设计方案都不是完美的，过程优化和调整都是非常重要的，方案优化不一定是降低造价，有可能造价有所增加、品质卖点大大增加，也有可能是品质有所增加、造价基本不变等各种情况，本项目采用价值工程的方法进行方案优化，使得我们在建设过程中亦提炼出很多营销亮点和成本优化。

（1）价值工程法优化

本项目智能化道闸系统最初方案设计是在2011年规划方案阶段时确定的，为普通停车手动刷卡系统，但实际在2014年底二期工程交付时，此种方案已经在区域不具备品质优势，所以项目由总工程师牵头对该方案进行重新多方案比选，认为现阶段应采用远距离蓝牙读卡不停车系统在品质上具有区域领先优势，但造价要增加近5万元，应用价值工程的功能比较法进行比较，在造价增加不多的情况下、功能大大的增加，所以最终确定将远距离蓝牙读卡不停车系统作为实施方案。

（2）健康步道方案优化

本项目在小区建设结束后，根据总工程师现场实际观察发现，入住小区居民喜欢在小区内部的人行步道进行散步、慢走等健身活动，但实际会出现人流方向杂乱、计量步数不准确等问题，提出了在小区内通过喷涂色彩标识系统进行健康步道标识，即通过箭头、脚印、标距等方法，解决居民的困扰，通过测算，此方案需要增加造价约1万元，通过价值工程比选最终得以实施，实际居民反响非常好，对后期老带新销售也起到了一定作用。

（3）窗地比过程优化

本项目外窗方案为塑钢推拉窗、在阳台部分增设塑钢推拉门，此方案为前期策划阶段根据营销调研当地做法确定，窗地比指标为0.257，实际根据设计院节能计算，阳台外窗已符合节能系数要求，增设推拉门纯为保障销售考虑。在经过一期交房过程项目工程人员与收房业主调研发现，业主对此部分并不十分在意，接近一半的业主表示准备将此推拉门打掉以增加阳台与客厅的通透性，所以我们积极组织各职能部门会审，最终确定以设计变更的方式在二三期实施中取消该部分推拉门，最终节约造价254万元，同时将窗地比指标降低为0.209，基本符合行业领先标准。

五、竣工阶段成本控制

竣工阶段是对建设工程项目的前期决策、设计、建造实施等各阶段的工作进行总结性的阶段，即项目的收官阶段，对于项目的各项指标评价有着结论性意义，其中对项目的总体成本效益情况进行评判则是最具现实意义的内容。

1.严格控制竣工验收

竣工验收作为合同履约完成的最后结论，是应建立在过程控制的基础上的，合肥京城国际项目公司以集团打造多年精品工程的丰富经验基础上，建立了一整套住宅项目质量目标控制体系，在竣工阶段我们主要关注对住宅项目使用功能性项目进行重点保障，主要对厕浴间防水、屋面防水、外窗防渗漏、户门完善度、给排水防渗防堵等使用功能进行重点排查，要求100%全数检查。避免公司品牌等无形资产受到影响。

2.竣工结算

项目在这一阶段的控制重点是：核算实际完成工程量，核实各分项工程综合单价是否与合同单价完全对应，审核合同变更、签证增项是否符合程序文件，联合工程部门核对图纸未完成项进行减项核定，审核合同约定事项（工期、材料、投诉、农民工工资等）是否有过程有违约内容。此项工作实际是检验招标及合同约定条款的准确性，如果前期工作条款明确、做法清晰，后期结算就会水到渠成、事半功倍，由于我们在招标工作和合同工作的工作到位，对我们在竣工结算工作帮助很大，大部分合同调整额均不到2%，大大低于行业平均数字。

3.项目经济指标综述

根据上表分析，项目整體开发成本基本受控，偏差率控制在3%以内。最终项目实际销售均价为6078元/平米，利润率为7.2%，基本达到了项目投资预期，保证了集团公司及相关股东的投资回报。成本增加根本原因在于开发周期的延长，因为2012年、2014年合肥区域楼市的整体调整，公司主动调整开发进度，所以将原本3年的开发周期最终调整为4年零4个月，近1年半的开发周期的延长造成建安造价、管理费用、财务费用、销售费用等有所增加，尤其是市场低迷期对于销售费用的增加是大幅的，通过董事会、项目公司的共同努力，最终基本达到了预期收益，也为此类住宅小区开发项目的成本控制指标提供了经验数据，主要控制措施和管理方法也得到印证和积累，在集团公司今后的地产开发项目中将得以应用和提高。