国有企业战略重组后的路径选择①

郑州师范学院经管学院管理学系 张 凌

国有企业战略重组后的路径选择①

郑州师范学院经管学院管理学系 张 凌

本文借助于博弈论的理论建立模型，并以此为基础进行分析，深层次地挖掘国有企业组建战略联盟的动机及其本质所在，为我国国有企业的健康与高速发展提供理论支持并提出建议。

国有企业 战略联盟 核心竞争力 博弈论

目前，我国国有企业改革不完全，为有效推动国有企业的经济发展，解决企业当前发展困境，因而急需培养具有国际竞争力的大型企业联盟，即企业战略联盟。战略联盟(Strategic Alliance)指的是两个以上(含两个)的企业(或指定的某一事业、某一职能部门)为了能够共同拥有市场或共同使用资源，以市场预测为基础，结合自身的总体经营目标与风险，通过签订协议或契约等形式而形成的一种松散型的网络组织，在这一组织之中，各组织成员互补优势、共同承担风险，实现了要素的双向或多项流动。现阶段，战略联盟以出人意料的速度发展起来，调查显示，世界上排名前2000的企业在战略联盟中达到17.2%的平均回报率，高出全部企业总平均回报率的50%。目前，基本上所有的企业都希望能够通过战略联盟来获取竞争胜利，这促使了战略联盟致胜时代的到来。笔者认为，我国国有企业之间的战略联盟也将成为企业追求利润最大化，进行长期理性博弈的必然产物。

1 国有企业组建战略联盟的合理性分析

我国国有企业之间相互竞争的新格局对我们提出了新的要求：在下放重点国有企业的同时更加需要以产业组织的发展方向为基础对产业市场结构、企业规模以及组织结构等内容予以调整并完善，将目前产业分散、近似完全竞争型的市场结构转变为适度集中、宽松寡占型的市场结构，并以此来对国有产业内的供大于求、过度竞争、行业亏损以及技术创新动力不足等现象与矛盾予以解决[1]。

本文认为，实现这一目标的主要途径是组建国有企业行业的战略联盟。在资本主义发展史上，各行业的发展都不同程度的呈现了生产集中和垄断形成的横向兼并、纵向兼并和混合兼并的规律；直至当前，欧美国家仍利用兼并或合并，以股权、债权关系为纽带，打造实力雄厚的大企业集团。我国国有企业经济要实现良性发展，业内企业就应充分利用融资、控股、参股等资本运营方式，在较高的层面上对大型企业集团进行组建。其有效性与先进性表现为以下三点。

1.1 完善企业的组织结构

观察我国一般性质的企业联盟内的大、中、小行业企业之间的组织关系可知，在核心位置的大型主体企业不仅与众多的中小国有企业建立了业务方面的联系，而且在融资、参股兼并等方面也联系甚广，使得众多的中小国有企业对主体的大型国有企业有着比较强且相对稳定的依赖性，进而形成了有效的战略联盟组织体系，在该体系之中，大型国有企业居于核心地位，联盟内的各中小国有企业(国有地方企业、乡镇企业)通过主体国有企业的带动作用而有效地协同起来。由于该联盟的组织体系较为合理，市场运行相对规范有序，这就使得大型的国有企业能够有效地利用国有企业战略联盟的核心竞争优势来提高自身的综合竞争力。

1.2 促进规模经济的实现

国有企业战略联盟能有效地利用核心国有企业的资本存量，对协作生产进行专业化的组织，以使生产经营规模与规模效益能够较快地扩大与实现。在国有企业战略联盟的形成与发展的过程之中经常会有相同或相似经营范围的国有企业之间的横向兼并或联合、改组现象的发生，这就促进了资产一体化专业性公司的出现，进而使专业化生产规模得到大大的提高，对“大而全”、“小而全”的生产方式予以克服，以更好地融规模经济与社会化大生产的专业化于一体，最终获得规模经济效益。

1.3 增强产业内部竞争有序性

国有企业组织结构的层次性使得企业出现了分层竞争的结构，即以大型企业为核心，众多中小企业通过专业化的合作而形成分层竞争的一种结构。一方面，国有企业之间形成了一种高层次的竞争，借助于大型国有企业与中小国有企业的分层合作，可以形成强大的竞争合力，一致对外。与此同时，位于核心地位的大型国有企业又可以分散自身的竞争压力，由各层次的中小企业进行有序承接，以形成一种联盟内部相互竞争的压力与动力。另一方面，国有企业战略联盟的组织结构体现了大型国有企业对中小国有企业进行利用的一种协同思路，通过垂直分工与协作对大型国有企业与中小国有企业的生产经营领域与竞争空间予以界定，避免了国有企业之间的过度竞争，也有利于提高产业的集中度，优化市场结构，进而形成一种良性竞争态势。大型国有企业战略联盟，既立足于国内市场需求，面向高端市场，又有余力开拓国际市场，充分发挥比较优势，推动我国企业“走出去”战略目标的实现，增强我国的国际竞争力。

2 企业战略联盟强化集团能力的博弈成因解释

2.1 若两个企业势均力敌，则博弈均衡应为合作共赢

实力相当的两个企业在选择竞争与合作之时十分类似于博弈论中的经典模型——囚徒困境。在信息封闭的前提下，囚徒A与囚徒B在进行选择之时都会以自身利益最大化为主，这种静态下所进行的非合作选择就是一种最稳定的结果。然而，以理性人假设为基础的两个水平相当的个体在进行博弈之时若选择不合作，其结果会是两败俱伤[2]。

现实情况中的博弈都是动态博弈。对于两个实力相当的企业来说，使其利益实现最大化的条件应当是进行合作，如果不合作最终会使他们两败俱伤，这是两家企业共同知道的信息(如图1)。基于此，实力相当的两个企业在进行博弈之时会选择合作，通过信息共享建立起长期的战略合作伙伴关系，而在这一前提之下，一家企业若有背叛行为的发生，势必会遭到对方企业的报复，进而导致恶性连锁反应的发生，最终两败俱伤，得不偿失。因此为了能够实现合作共赢，两家企业会选择合作。合作的结果如图1中④框所示，这是一种双赢的模式，两家企业共同实现收益最大化，而其收益之和也实现最大化。海尔与日本三洋的合作就是此种博弈的结果，两个家电巨头企业通过建立长期的战略联盟，实现销售渠道的良性合作，海尔通过将产品进驻高档市场加快了其国际化进程，三洋借助于海尔专卖店的力量进驻中国市场，在很大程度上促进了其对本国企业索尼与松下的追赶。通过合作，两家企业都扩展了新的营销渠道，并且实现了成本的最小化，这一成本优势促使两家企业在竞争日益激烈的国际家电市场上站稳了脚跟。这一例子充分说明实力相当的两家企业在竞争激烈的环境中势必会选择合作，而合作的具体形式之一便是建立战略联盟。

图1 势均力敌的两企业博弈分析

2.2 若两个企业实力相差悬殊，则应先追求合作双赢

若两家企业实力相差悬殊，他们在进行博弈之时会类似于博弈论中的经典模型——智猪博弈。在智猪博弈中，大猪与小猪争夺食物，大猪比小猪具有明显的优势，若两猪不合作，谁都不会吃到食物，但若小猪率先抢夺食物，必定会被大猪全部吃掉，为了能够吃到尽量多的食物，小猪必须选择与大猪进行合作，由大猪优先选择吃什么和吃多少食物，这就会带来智猪博弈的稳定结果。这样一来，以理性人假设为基础的两个水平相差悬殊的企业在进行博弈之时，强者会更加倾向于合作，弱者会等待合作，这便是两者的最优选择。

通过以往的案例分析可知，实力相差悬殊的企业在竞争之时，强势企业为了获取弱势企业的资源，会采取竞争压制或收购等措施，但是弱势企业不会坐以待毙，他们大多都会奋力一搏，这势必会给强势企业带来不利影响，使之付出更大的代价，得不偿失。在这一背景之下，强势企业会更加倾向于结成战略联盟，而弱势企业通过战略联盟也往往能够获得更广阔的发展空间，这便是两个企业进行博弈的纳什均衡(如图2)。由此可知，实力相差悬殊的企业为了追求自身利益最大化会选择合作，而在这一合作过程中，强势企业是主动方，弱势企业会选择等待，其结果为图2中②框所示，对于双方来说，此时合作能带来最大的收益，强者在合作的战略联盟中所获得的收益更多。

图2 强弱分明的两企业博弈分析

3 企业组建战略联盟的对策建议

3.1 理性选择合作伙伴

在选择战略合作伙伴之时，需要慎重，进行理性选择。在前文的分析中，小规模企业若选择大于自身规模的企业进行联合的话，结果是弊大于利的，这就需要企业在建立联盟之时，应以自身的发展规模为基础，选择规模比自己小的或者是有着与自己相当规模的企业。

3.2 通过合作与竞争的共存追求双赢

综观当今世界的发展可知，一个企业若想取得长期而又持续的发展，就必须借助于内外部因素的共同作用，即需要内部积累与外部优势资源扩张并存，通过联合将自身的发展能力提高。借助于与其他企业的合作与竞争，最优化企业的发展结果。这就需要各个企业将竞争观念予以转变，实现对抗性竞争向合作性竞争的转化[3]。

3.3 重视合作方式，进行长期规划

长期战略联盟的建立能够对企业起到制约作用，在战略联盟的影响下，各个成员若背叛了联盟的条约，势必会引起另一方的连锁反应，进而损害到自身的利益。这就使得联盟中的成员不会轻易背叛联盟条约，使长期战略联盟成为一个重要条件对联盟的稳定性提供保障。

3.4 利用已有联盟，培育企业竞争力

企业应该有借助于已有战略联盟使自身得到发展的能力。若不能以自身需要为基础对战略联盟加以利用，企业是不会获得很高的收益的。战略联盟中的企业应把握住机会，学习跨国公司的先进经验，培育出适合自身发展的核心竞争力，以国际化水平的高度应对全世界范围的激烈竞争，从而打下一个良好的基础，为将来以自身为主导的战略联盟的建立提供支撑。

3.5 管理联盟企业，保护优势资源

战略联盟的良性运营以战略目标实施状况的检查为基础，通过检查，可以协调并整合联盟内部的各项资源。在战略联盟的运营过程中，品牌、技术以及分销权等无形资产的保护十分重要，各成员应通过各项措施保护自身的核心资源，避免资源遭到恶意的模仿或盗窃，保证联盟权力不会发生单向位移，进而使战略联盟实现有效运行。

[1] 宁德春，杨建平．基于博弈论的组建建筑企业集团动因研究[J]．Group Economics Research，2006(12)．

[2] 戴桂林，周晓明．企业战略联盟的组建动因及策略取向探究[J]．经济与管理研究，2006(11)．

[3] 杨超．跨国公司的战略联盟和我国企业的对策[J]．经济视野，2014(21)．

F276.1

：A

：2096-0298(2016)03(c)-020-03

2013年度全国科学教育规划课题(BIA130088)阶段性成果；2015年度郑州市科技发展计划课题(20150624)。