放下奶茶妹妹，看看刘强东吧

放下奶茶妹妹，看看刘强东吧

中国的电商已经走过了20个年头，走过了野蛮生长的草创阶段和遍地狼烟的价格厮杀阶段，也即将走过兼并融合的电商寡头阶段。淘宝网在电商这块新大陆的先起成就了阿里巴巴，但随着电商行业的深入发展，京东“软硬结合”的路径优势开始显现。

文/李光斗（中央电视台品牌顾问、著名品牌战略专家、中国电子商务协会互联网金融委员会首席顾问、华盛智业·李光斗品牌营销机构创始人）

被屌丝捧红的网红，最后大都被土豪接手了。比方奶茶妹妹不仅嫁给了强哥，还为强哥生了“猴子”。

所以各位看官别总惦记奶茶妹妹了，还是一起来学学京东创始人刘强东的商业哲学吧！

京东这家企业绝对是互联网圈子中的另类，互联网自打出生以来就是轻资产模式，靠用户数量和使用频次带来的规模效应和边际成本趋零产生传统产业望尘莫及的商业价值。但京东却自建物流，自建仓储，与互联网行业的商业逻辑背道而驰。

京东并非互联网企业

京东的重资产模式之所以受到诟病，并被马云断言“必死无疑”，是因为大家很容易把京东放在互联网企业的商业维度上“考评”，但京东本质上并不是一家互联网企业，而是一家高效使用互联网工具的零售企业。零售企业的商业逻辑是将各种货真价实的商品高效地分发到有需求的个体消费者手中。因而，对于京东价值的考评，应该使用考评沃尔玛、家乐福这类零售企业的“考卷”。

京东和沃尔玛的商业逻辑是一致的：沃尔玛之所以能成为全球最大的零售业巨头，是因为它做到了在保持商品高质量的同时还能把产品以低价格卖给消费者，这便是沃尔玛能够给消费者“天天平价”背后的商业逻辑。

沃尔玛摸索出这条商业逻辑，还要从其创始人沃尔顿先生说起。在经历了一段餐厅打工、商店赚钱的经历后，1945年至1962年间，沃尔顿在美国阿肯色州的农村以加盟零售连锁品牌Ben Franklin的方式经营过多家连锁店。由于他的经营规模小，且以加盟模式经营，所以必须以很高的价格从上游批发，这就压缩了他的利润空间。另外，阿肯色农村人口少、市场小，批发商不愿送货，沃尔顿需自己安排货运，这进一步压低了他的利润空间。

为摆脱中间商的盘剥和货运问题，从1962年开始，沃尔顿开始在人口规模在5000人～25000人之间的乡镇开自营品牌“沃尔玛超市”。由于大的零售商不愿进入农村零售商市场，沃尔玛超市在农村扩张极为迅速。同时，沃尔玛避开中间商直接从生产厂商进货，其价格优势也就建立起来了。从1964年开始，沃尔玛开始自建物流库存中心，所有货物由自己的物流中心分发到各个分店。

沃尔玛砍掉所有中间商的模式给整个零售业带来了一场革命，把采取连锁经营模式的零售企业和散落在各地的夫妻店来了一次大清洗，将低价留给消费者，颠覆了长久以来的零售商业秩序，使零售变得更高效。正是因为砍掉中间商，让产品从厂商直接到达消费者手中，才有了沃尔玛这个全球零售巨头的诞生。

自建物流成为核心竞争力

如果用零售企业的标准来衡量沃尔玛、家乐福和京东，综合费用率是优先指标。借助互联网工具建立的物流系统、信息系统和财务系统，京东已经使综合费用率降低至8%～10%，而对于其他零售企业而言，接近20%的综合费用率几乎是成本控制的极限。

“当别人都卖一块钱的时候，我们卖九毛。如果我们卖九毛还和别人卖一块钱、一块二赚得一样多，那么这就是我们京东的核心竞争力。我们卖得便宜，但这不意味着我们比你赚钱少。”刘强东这句话道出了京东的法门所在，也是京东一直亏损却又被投资者看好的主因。

京东通过几个方法建立起核心竞争力，即砍掉中间商、建立高效的物流系统、内部成本控制、高效的财务系统，而上述建立核心竞争力的方法均是使用互联网工具。

首先，和沃尔玛一样，京东能够卖到价格更低但还能赚钱，是因为京东砍掉了所有中间商(经销商)，直接和品牌商合作。上游的生产企业为了避免交易风险会指定品牌经销商来对接，并对交易资金托盘，在托盘过程中经销商可以赚取账期资金利息，而生产企业则用利息买个安心。京东砍掉这中间一环的方法是先把货款直接打到生产企业的账户里，然后直接从生产企业库房配货。例如华为的手机可以直接从华为库房送达消费者手中，细心的消费者会发现从京东渠道购买的很多标准化产品是当月生产的。

其次，京东用互联网工具自建高效的物流系统，在保证用户体验的同时，进一步降低综合费用率。对于传统零售企业而言，产品从生产商库房到消费者家里至少要经过五次搬运，即：从厂商仓库到零售商仓库，再到代理商仓库，再到零售店面仓库，进而到零售专柜，再被消费者买回家。产品每搬动一次，综合费用率就会提高一次，消费者就要以更高的价格购买，商家的利润空间也会进一步变薄。那么，快递外包是否是可取的零售流通渠道呢？外包快递公司60%的费用要花费在干线运输上，不但不比自建物流便宜，而且由于外包快递员不在零售企业可管理的范围内，快递员素质良莠不齐，服务品质无法保证。另外，京东这类零售企业的快递运送路径是中心辐射多点结构的，而第三方快递公司由于承接不同客户的快件，快递运送路径是多中心、分层分发的，使用第三方物流无法确保配送的效率，客户体验也就无从谈起。正是因为自建物流体系，京东才能够确保“今日购，今日达”的用户体验。

在高效的自营物流体系中，京东又推出了生鲜冷链物流解决方案，进入国内生鲜冷链物流配送领域。由于我国尚未建立完善的冷链系统，生鲜类产品成为所有电商都头痛的短板，所以只有沃尔玛这类线下零售商有能力进行生鲜零售。不能配送生鲜的零售电商是不完整的，在冷链物流板块，京东将个别生鲜电商使用的落后且难以控制的“冰块+泡沫箱”配送方式，直接升级为专业的冷藏车、配送人员及精细化的运营管理系统，在生鲜的“冷”处理上，使用了专业研发的温控技术、材料和设备，其保温材料经过了半年以上的测试和迭代升级，与广泛应用于疫苗等医疗药品保存、运输的材料一致，同时保持对商品、冷媒温度的实时监测，建立起全程“冷链”物流。

确保现金流

与其用互联网的商业逻辑来框定京东，不如用沃尔玛的商业逻辑来衡量京东。京东就是要用互联网这种工具提高零售业的效率，降低零售业的成本。

京东是一家零售企业，零售企业的财务特点是一端资金大批流进，而另一端资金大批流出，财务系统的效率和流动性是生死存亡的另一个关键。“一家亏损的企业，如果现金流为正，那么这家企业不会倒闭。”刘强东如是说，而这也正是京东的现实写照。虽然京东亏损，但只要财务系统有活水，企业就有机会。京东自建物流系统为京东的财务系统打下了基础，这一方面确保京东前端的最佳用户体验，满足消费者货到付款、退货送款上门的最佳用户体验，也让现金流掌握在自己的手中，满足后方现金流运营的需求。

中国的电商已经走过了20个年头，走过了野蛮生长的草创阶段，走过了遍地狼烟的价格厮杀阶段，也即将走过兼并融合的电商寡头阶段。淘宝网在电商这块新大陆的先起成就了阿里巴巴，但随着电商行业的深入发展，京东“软硬结合”的路径优势开始显现。

最后一段改成：康德说：“天才是自创法则的人。”京东以互联网为工具，创造了自己独特的商业法则，并以此在中国零售行业中进行着深度的变革。