公司集团化财务管理体系构建*——以NF公司为例

黄淮学院国际学院　位春苗

公司集团化财务管理体系构建*——以NF公司为例

黄淮学院国际学院位春苗

很多集团公司长期以来一直致力于拓展市场业务，忽视了内部管理，以致财务管理出现诸多问题。基于此，本文以NF公司为研究对象探讨该公司当前的财务管理现状，并针对存在的问题提出完善建议，为该公司构建科学高效的财务管理体系，进而提升集团资源配置效率和市场竞争力。

集团公司财务管理资源配置

公司集团化运作模式是现代经济的显著特征之一，通过集成化的运营能够提升公司在市场中的竞争力，从而快速实现经营目标。分析当前我国企业集团的运营情况，如何提升集团内部资源的整合程度、充分发挥业务融合的系统效应，是理论界与实务界都非常关心的课题之一。

NF公司主营业务是啤酒行业，其业务链延伸非常广，几乎与啤酒有关的其它行业都有涉足。作为上市公司，NF公司拥有许多国家专利，并有自己的专业技术团队，为行业的技术进步做出了很大贡献。近几年，市场环境发生变化，啤酒行业的集中程度不断提升，行业内的企业基本上都以集团化的方式运作，虽然行业经济收益能力有了一定提升，但是竞争也更为激烈。不过，随着产量的增加，啤酒行业企业都存在产品相对单一、利润率较之其它行业偏低等问题。对于啤酒行业而言，原材料占据着大部分成本，如果原材料的价格出现变化，那么企业的利润会受到直接影响。在这种情况下，企业想要提升自己的利润空间，就必须在其它方面寻求新的利润增长点。当前NF公司集团化财务管理现状见表1：

表1　NF公司集团化财务管理现状统计表

一、基本原则与架构思路

（一）基本原则具体包括：针对性。本文优化的NF集团公司管理体系并未涵盖集团所有的财务管理工作，而仅针对表1涉及的问题。换言之，该设计并未追求管理体系一定要面面俱到，而是抓住重点，以此提升建议的实操性；可行性。本文的优化过程是以NF公司的实际情况为出发点，从而保证建议具有可行性；整体性。本文以集团总体财务效率最高为目标，因此要相应提升各子公司系统和集团整理之间的对接契合度，避免出现以偏概全的现象；权责对等。本文在优化过程中充分考虑了相关机构的独立性与权威性，并适当将权限下放给合适的人员，当然这些人员也必须承担相应的责任。

（二）财务管理体系架构按照上述原则，同时结合NF公司的实际情况，本文为NF集团公司定制了具体的财务管理体系架构，见图1：

图1　NF公司集团化财务管理体系架构简图

（三）更新理念NF公司最初只是一家很小的公司，经过几年的发展，已经成长为规模庞大的集团公司。因此，其秉承的财务理念也逐渐与公司发展不再契合，丧失了稳定与促进集团发展的作用。特别是“财会一体”的管理理念，导致长期公司只看重会计核算，疏忽对资金的调配管理，致使集团的资金利用效率低下，财务管理存在很多盲区。一是加大企业文化建设力度。现代企业非常重视企业文化的建设，因为企业文化是公司经营理念的凝结，是提升公司凝聚力、调动员工工作积极性的柔性管理方法。如果企业能够建立适合自身发展的企业文化，就能够在很大程度上推动财务管理体系的建立。NF公司需要将集团化财务管理的思想融入企业文化，从而提升整个集团的财务管理理念。二是强化风险管理意识。与普通企业的财务管理不同，集团通常很难对下属公司进行直接的财务管控。因此，对于NF公司而言，风险评估及预测具有不容忽视的重要性。为了实现集团制定的财务管理目标，必须做好风险防范工作，并对可能出现的风险进行评估。三是最大化管理效益。之所以要完善NF公司的集团化财务管理体系，就是为了最大化该集团的管理效益，进而提升集团的经营业绩。因此，在完善体系时必须坚持最大化管理效益的思想，科学全面的评估成本与收益。四是摆正财务管理的位置。NF公司必须摆正财务管理的位置，明确财务管理绝不是依附于会计工作，这两项工作是平行关系：会计工作关注的是日常经济业务的核算；财务管理关注的是资金的使用效率。

二、提升资金管理效率

（一）加大资金控制力度首先，资金使用控制方面，核查资金管理岗位的人员设置是否合理；检查资金使用的各项审批手续是否真实合理；用款人是否按照公司要求填写相关表单，审核人员是否进行审核；出纳与会计是否根据规范指引工作，财务印章是否安排专人保管。然后，现金管理控制方面。下属公司是否加强现金库存限额的管理。最后，存款控制方面，是否定期核对各账户的资金进出情况；是否完整、妥善的保管银行结算的原始凭证。NF集团总公司的资金控制工作做得非常到位，不过下属公司则未能保持总公司的控制水准，很多工作都是敷衍了事，需要进一步提升资金控制力度。

（二）强化资金筹集管理为了保证运营资金，NF公司需要及时汇总各下属公司的资金需求情况，再以集团的名义进行资金融通，这样不但能够大幅降低资金使用成本，还能提升资金分配的集权程度，从而让集团更加容易掌握子公司的财务管理情况，进而降低财务风险。由于企业经营没有固定轨道，因此难免会出现临时情况，资金需求自然也会改变。为了应对这种情况，NF公司最好在金融机构中获得能够随时申请提现的贷款配额。当前，NF公司通常通过应收票据贴现来换取现金，从而保证充足的运营资金，但是下属公司的个体行为没能借助集团规模进一步降低资金使用成本，相反地变相提升了筹资成本。因此，NF公司需要充分发挥自身的规模优势，按照集团长远发展规划进行投资，从而保证集团发展的长期性与稳定性。

（三）强化资金投入管理当前NF公司在整个供应链方面对上游相对疏忽，因此，在其目的经营策略中需要强化这方面的工作，从而保证公司运营的稳定性。NF公司需要加强对资金投入的监管力度，如果是大额投入则须按照集团规定的程序进行，从而降低资金投入风险。另外，还应在投入资金后，跟踪投资项目的建设情况，并估算其所需要的资金量，从而合理安排资金的投入量。

三、实施全面预算管理

（一）提升执行力度全面预算管理的执行环节直接决定着预算是否能够按期落实。想要预算执行的效果令人满意，就必须提升预算执行的力度，并建立针对性的审核和授权机制，借此贯彻落实集团的预算，从而推动集团按照发展战略的规划健康成长。当前，资金收付的审核权属于NF财务部。财务部，不但需要审核资金支付原始凭证是否真实有效，还需要将已经编制好的预算作为审核标准之一，把预算中的金额作为该项资金可以申请支付的上限，从而保证集团资金链运作的安全性。如果需支付的金额在预算金额之内，那么财务部就必须在审核通过后尽快支付，从而保证集团各项经营活动能够按照计划有序进行；如果需支付的金额并不是预算项目或者高于预算金额，就必须与申请支付的部门沟通，了解资金的具体用途，并以此为基础决定是否支付。

（二）规避人情因素当前，NF公司大部分项目基本上都是超支的。究其原因，主要是因为执行部门总是能找到充分理由，如市场环境变化，或者供应商出现变化。公司高层基于人情因素通常都会对这些超支情况视若无睹，以致NF公司的项目基本上都超支40%左右。这种老式的企业内部管理模式必须摒弃，NF公司需要成立预算管理委员会，由其全面负责预算管理工作；而公司高层领导需要支持委员会的工作，保持委员会工作的独立性。

（三）构建考核与激励机制将全面预算的实际成果与各执行部门的业务考核挂钩，作为部门核心业绩指标（KPI）之一。因为NF公司当前的资金管理情况并不理想，而全面预算管理又恰恰最关注的就是资金，因此NF公司应该将更多的资金使用情况指标加入KPI体系中，从而得到最接近现实的考核结果。

四、建设实施保障机制

（一）优化财务管理ERP系统NF公司进行的ERP系统改造还是比较成功的，系统使用后明显提升了公司的经济收益，降低了多项管理费用，减少了闲置资金量等。不过，该系统也有自身的不足之处，即未能实现财务模块与其它模块之间的对接，因此，NF公司需要整合当前的ERP系统，将各个功能模块有效衔接起来，从而实现财务数据的及时传输与共享，进而提升对各类财务业务的管控效率。另外，对接后的数据传输不应该是单向的，而应该是多向的，从而实现对公司各项业务流程的财务管控程度，保证公司资金的安全性。

（二）建立财务内部约束制度该制度主要是为了保证NF公司能够一直按照预定的经营目标开展各项经营活动，同时保证各项财务管理工作开展的规范性，确保公司的任何财务操作都是符合相关法律和法规要求，从而保证公司财务工作的稳健性。

（三）提升会计专业人员职业素质高素质的会计人员能够快速发现工作中的问题，并利用自身的知识与经验给出解决建议，从而不断完善集团的财务管理体系。因此，NF公司需要提升会计人员的职业素质，组织相关培训，并鼓励他们参加在职专业课程学习，从而为提升集团财务管理效率奠定人力资源的基础。

*本文系驻马店市哲学社会科学规划项目“科学推进驻马店新型城镇化建设研究”（项目编号：14L035）阶段性研究成果；受黄淮学院青年骨干教师计划项目资助。

［1］颜双林：《论集团化企业内部控制的实施》，《财经界》2010年第2期。

（编辑杜昌）