O2O盈利模式比较研究——基于京东到家与顺丰嘿客的对比

西南科技大学经济管理学院　蒋葵　祁婷

O2O盈利模式比较研究——基于京东到家与顺丰嘿客的对比

西南科技大学经济管理学院蒋葵祁婷

本文以在中国市场上具有代表性的电商O2O模式和快递业O2O模式——京东到家和顺丰嘿客为例进行研究，对比分析两类企业O2O盈利模式的异同点、优劣势及市场定位倾向，探讨我国O2O与一般消费模式结合的合理途径，指出要探索以市场环境、消费者需求为导向且与自身资源和实力相匹配的盈利模式。

O2O模式京东到家顺丰嘿客盈利模式

一、问题提出

Online To Offline（简称O2O）指的是利用网络平台将互联网线上交易与生活中线下交易结合在一起的商业模式。O2O模式概念在2010年通过团购引入中国市场后，发展势头迅猛，很快成为中国市场上一种重要的商业模式。然而团购只是O2O模式中的一种，引入中国后O2O的范围除“线上-线下”之外，又增加了“线上-线下-线上”、“线下-线上”和“线下-线上-线下”三种新的形式。无论当前纯电子商务发展多迅猛，现实中的大多数消费依然是到店实现。根据Analysys易观智库发布的数据，2014年第4季度，中国网上零售市场规模达9170亿元人民币，同比增长40.9%，但其占2014年中国社会消费品零售总额（262394亿）的份额只有3.49%。可以看出，实现线上线下经济的融合，市场前景良好。然而从已有研究文献来看，理论界鲜有学者从不同类型企业O2O盈利模式入手，探讨其在发展中存在的现实问题和发展方向。本文选取京东到家和顺丰嘿客这两种不同类型企业的O2O模式进行比较研究，从而为O2O模式在我国健康持续发展提供理论支持，促使其在满足社会及消费者生活需要的同时提高企业竞争力。

二、盈利模式比较研究

（一）盈利模型构建

（1）京东到家的盈利模型。京东到家采取的是自建网络平台结合便利店货仓配的运营模式。主要是京东到家为线下便利店提供在线商品与广告展示平台，便利店则负责货品的仓储和配送环节。京东到家会对接便利店的物流仓储系统和会员系统，随时了解便利店的货物情况并共享用户，双方的收费模式类似于京东开放平台的入驻费和销售分成。京东到家的盈利模型主要由京东到家网络平台、社区服务店（小店模式：便利店、药店、餐饮店等；生鲜模式：超市、大卖场等；品牌专卖连锁模式：服装、鞋帽、箱包、家居家装连锁店等）及社区网民组成（如图1）。其目标市场以城区以及人口密集的住宅区客户为主。销售商品和提供服务是京东到家的主营业务。此处销售商品主要是指京东自营商品，京东到家构建的ERP系统能够对接京东的库存和便利店的库存，可将京东自营商品与便利店商品互通，使便利店成为京东到家的代销商。此处的服务主要是指：首先，对实体店而言，京东到家为便利商店等社区服务店提供线上引流服务和线下实体店改造运营系统和会员体系服务，实现实体店和京东的全方位对接；同时京东到家将线上收集订单与线下物流相结合为实体店提供销售服务等。其次，对消费者而言，京东提供的服务包括商超、外卖和鲜花，随后即将开展洗衣、洗车、美容、按摩等上门服务业务。此外京东与腾讯合作后可利用微信平台协助便利店进行会员的CRM管理。同时，京东也将借助于LBS构建O2O生活平台，京东会员可以借助京东APP与LBS，寻找距离较近的便利店下单。有效的平台服务和良好消费环境的营造是盈利流程中的重要因素。

图1　京东到家盈利模式图

京东到家采用的方式是做平台和利用物流优势，服务3公里内的生活圈。收入确认有以下几种情况：一是京东自营商品销售收入。京东到家通过与便利店等的对接，可以将自己的商品通过便利店销售，一旦对外交易达成，京东到家可以确认销售收入。二是厂商给予的补贴。京东到家在运营过程中与部分家电厂家已开展O2O形式的合作，厂家线下销售点结合京东到家网上平台，网点作为销售和服务点，厂家给京东到家一定补贴。三是京东的技术研发人员为线下实体店进行系统改造，借助网络平台宣传、通过线上收集订单和线下物流配送为便利店提供服务。在此过程中，京东到家的盈利点主要有系统改造费、交易分成、广告宣传费。四是配送费。京东到家也有自己的物流配送队伍，在以自由物流体系配送商品和服务时，京东到家会收取一定的配送费用。另外，京东到家推出多种支付方式，如货到付款、京东电子会员卡和手机付款等。

京东到家的成本主要包括：一是京东自营商品成本。在京东到家平台上销售和展示的商品不仅有各个社区服务店的商品，还可能存在京东网自销的商品，一旦自营商品销售出去，满足收入确认条件时就要结转其成本。二是平台系统维护成本。京东到家主要是为商家销售商品和客户购买商品提供一个网络平台，网络平台的高效运转关系到整个盈利模式，为了保障网络平台及手机APP的正常使用，需要对其进行维护，就会发生系统维护成本。三是物流成本。京东到家模式追主要依托的是其快速的物流，京东到家首页就以大字体注明“两小时”到家，京东到家甚至推出“1小时达”、“定时达”、“15分钟极速达”等便捷服务，追求快捷便会增加物流配送成本。京东到家采用便利店自有配送人员、京东自有配送人员及运用社会运力来实现其快捷配送的目标。四是人员工资。京东到家是一个服务平台，既存在系统维护人员成本（包含在平台系统维护成本中）、物流配送人员成本（包含在物流成本中），还存在平台客服人员成本等。五是客户退货损失或生鲜商品质量。客户利用京东到家平台购买商品并不意味着其会绝对接受，一旦商品达不到客户要求，可能发生退货，将会产生退货带来的资源浪费；另一方面，生鲜产品的主要问题是新鲜度，这要求绝对的物流速度来保证，一旦物流出现意外，可能导致生鲜产品变质等，将会带来损失。

（2）顺丰嘿客的盈利模型。因快递业务与电商关系紧密，本是快递业代表的顺丰，选择了自营社区实体店+网络平台预售+顺丰快速配送的形式构建自己的O2O模式。即顺丰在目标区（社区或商业中心）附近开设自营实体服务店——顺丰嘿客，店内实体展示或平台展示有二维码绑定的具体商品供客户选择，实现线上购物线下消费。

顺丰嘿客的盈利模型主要由社区实体店网购预售、快速配送和社区居民市场构成（见图2）。其目标市场主要是大陆部分城市社区居民。顺丰嘿客通过收取商家广告费、产品销售手续费及提供便民服务的服务费获取盈利。顺丰推出的服务主要有：一是商品预购。通过店内图示、PAD等途径为商家展示待售商品，客户选中后预付货款，随后顺丰提供物流服务。二是网购线下体验。客户到店体验实物商品，可通过手机扫描二维码或利用门店PAD下单。三是JIT服务。在决定购买前客户可以到店享受免费试穿或试用预定商品的服务，体验满意后再购买。四是金融服务。门店可提供银行的ATM、VTM等金融服务。五是便民服务。门店提供衣服干洗、机票预订、话费充值、缴水电费等多项便民服务。六是快件自寄自取。客户可以在获得一定优惠的情况下享受家门口的收寄快件服务。顺丰嘿客实质上是想通过快速布局打入社区，在拉近与消费者的距离，解决物流业最后一公里难题的同时抢占社区市场。但从目前情况看来，顺丰并没有实现其目的，在实际经营中存在各种问题，如：很多社区店中并无实物供消费者体验、展示价高于网购价、购物平台信息安全存在风险等。这些问题都会导致其盈利模式受到影响，进而影响到主营业务收入及顺丰嘿客的后续发展。

图2　顺丰嘿客盈利模式图

顺丰嘿客主要以社区体验店的形式存在，主要是提供服务并不是销售资产或自购商品。根据提供服务的种类不同，顺丰嘿客实体店获得的收入包括：一是代销商品广告费和销售手续费，根据商品展示平台实际情况受一定广告费及按销售情况向商家收取代销费用。二是快递费。门店会向目标市场受众者提供快件自寄自取服务，可以向寄送物品的发货商或社区居民收取快递费。三是便民服务手续费或中介费。顺丰嘿客会提供各种便民服务，可向费用收取方（水电提供方等）收取一定的费用。支付时，对于通过平台购物，一般选择会进行预付款项，其他服务则是享受服务时付款。

顺丰嘿客店的运营成本是一个刚性的支出，一年单家店铺大概在50万元左右，主要有：一是租金门面费用，顺丰嘿客社区体验店一般开设在主要城市的社区或者商业中心附近，据中国供应链联盟理事黄刚测算，门店单店租金为15-20万元/年，装修费15万元；二是人员工资，顺风黑客社区体验店的职员主要由店长、内勤、送货员等全职人员及社区活动日的兼职人员构成，工作人员最少为3人，月薪加社保至少需10万元/年；三是营销成本，社区体验店在运营过程中存在水电网费及其他费用，技术投入及日常运营一般5-10万元/年。

（二）两类企业O2O盈利模式的比较分析

（1）存在类似的目标市场是两种O2O盈利模式的共同点。尽管京东到家与顺丰嘿客属于两个完全不同的行业，一家是电子商务的代表性企业，一家是物流业中的佼佼者，但京东旗下的京东到家与顺丰旗下的顺丰嘿客均是主打采用O2O模式，两者都试图将线上与线下相结合来实现战略目标。在这两种O2O盈利模型中，合作商、消费者与网站的关系有一定差别，但在目标市场上两者有一定重合，即数量众多的上网者（目前主要是大中城市社区居民）。京东到家与顺丰嘿客主要从便民的角度出发为客户提供生活方面的众多需求，在提供服务上两者有不同之处但也有共同点。因此，目标市场的重合在一定程度上使两者的服务有一定趋同性和可替代性，也使得两者之间存在一定的竞争性，也就是这使得两者之间具有一定共同点。

（2）现有资源利用方式不同是两种盈利模式的主要差异。两种盈利模型主要的差异是两类O2O模式对社会资源和母体资源的利用方式。京东到家主要依托京东已有的强大物流及较强的信息处理系统和现有的社区便利店等资源，来建立一个网络平台开展其日常业务。而顺丰嘿客主要是建立社区实体店与母体物流资源融合来进行日常操作。社区资源与企业资源利用方式的区别也决定了两种盈利模式在功能和盈利渠道上有差异。

就功能而言，京东到家主要是提供一个平台通过网上商品、服务信息展示和利用周边实体店及自身物流为客户提供2小时货物到家的服务。顺丰嘿客主要是构建属于自己的社区体验店，在社区体验店向客户展示所需商品的实物或图片，并利用店内的上网工具及公众账号为客户下单，再利用顺丰物流取得商品，最后客户到店提取实物。作为一个整合了社区资源和母体资源的O2O模式，京东到家的目的是通过建立网络平台实现盈利。因此，其服务功能是围绕网络平台商品展示及实体店货物及时送达而设立的，包括了商品信息展示与提供咨询，在线和离线交易、商品快捷配送。而顺丰嘿客采取自营实体店的方式，其运营的初衷是解决最后一公里的问题和提供各种便民服务。但实质上希望借助顺丰嘿客和自身的物流优势“触电”，为顺丰优选及其产品进行网上推广和实现自身盈利。但就目前情况看来，顺丰嘿客还是主要以解决最后一公里物流和提供便民服务为主。

就盈利渠道而言，京东到家最主要的盈利渠道是商家利润分成，同时广告费用、厂商补贴、快递费也都是其盈利的来源；而目前状态下的顺丰嘿客主要的资金来源则是快递收费，兼有商家广告收费。这一方面是因为依托于企业资源，京东到家的主营业务以提供平台服务为主，京东提供网络平台将便利店等网下的资源搬到网上供客户挑选，另一方面京东到家依托京东强大的物流体系将货物送达客户，在这条线中，京东可以参与客户的利润分成，同时也可以获取一定的物流收益。而顺丰嘿客理想的盈利渠道是参与商家利润分成、物流服务费、其他社区综合服务费，但从目前顺丰嘿客的营业状况看来，其盈利主要是依托其便捷高效的物流体系提供物流服务来获得收益。

（3）依靠资源方式不同，两种O2O盈利模式各有其优劣势。第一，从零售服务便利性看来。京东到家联合各大厂商，能在第一时间内将商品信息展示在购物平台上，有京东商城及便利店等商铺的各种生鲜、生活用品等，品种更为丰富，能满足客户多样化需求，在客户有需要的同时能及时满足，等待时间短，便利性更强。而顺丰嘿客，销售商品主要走的是预定路线，在实体店能够展示的物品有限，另外当客户需要某件商品时，一般要先预定然后由平台商家发货，最终由客户上门自提商品，等待时间长，影响客户选择顺丰嘿客的主动性，从而影响盈利。第二，在资金投入方面，顺丰嘿客的投入多于京东到家。京东到家可以将京东现有的技术支撑、规模优势、品牌知名度以及忠实客户群转变为自己的资源，这为京东到家平台的有效建立节省了大量支出；而顺丰在广大消费者心中是快递业的佼佼者，在网络平台电子营销上相对缺乏客户群，顺丰嘿客实体店可以获得的品牌支撑优势不太明显，另外顺丰嘿客是自营实体店，需要投入大量资金在实体店的设立及运营上。第三，在信息沟通方面，顺丰嘿客的信息沟通效率更高。顺丰嘿客主要是顺丰公司在社区开设体验店，社区体验店员工与客户进行面对面的交流，可以在第一时间将客户的需求、建议反馈给顺丰嘿客总部，减少了与客户沟通的中间环节，信息传递失真程度小。而京东到家更多的是与合作商家的直面沟通，再由商家与客户进行，在此过程中，京东到家除了在网络平台与客户交流外，缺乏直接的交流，不利于矛盾的及时解决。而且在从客户到商家再到京东到家的信息传递过程中，沟通环节的增加降低了信息传递的速度，信息失真程度也会提高。对客户服务的不及时在一定程度上会影响客户满意度和京东到家平台的运营效率，而且会增加沟通成本，最终会影响盈利。第四，对第三方的依赖程度方面，京东到家对第三方的依赖性大于顺丰嘿客。顺丰嘿客有自己的实体店，售前接待客户和售后服务都是由顺丰嘿客实施，在实际提供服务过程中对第三方依赖程度小。而京东到家有强大的物流体系与运行优势，但在社区并没有自己的实体店，想要实现2小时内送达、15分钟送达的便捷服务，必须依靠第三方社区便利店的支持，一旦便利店无法满足客户送货需求等，京东到家的声誉及盈利都会受到影响。第五，在提供服务的综合性方面，顺丰嘿客试图提供的生活服务更广，不仅有商品服务，更有金融、机票预订、话费充值、缴水电费、快件自寄自取等多项便民服务。顺丰嘿客的这些便民服务一旦切实开展，会吸引更多需要服务的社区居民，但目前很多服务还在探索中。京东则是主打提供商品销售类型的服务，对于代缴水电费及提供ATM、VTM服务未曾涉及。

（4）京东到家O2O的盈利模式更适合国内零售市场发展。我国的网络零售市场仍处在成长发展期，而且成长潜力很大，尤其是社区服务部分。同时，现代社会人们越来越追求便利，因此发展社区O2O模式显得更为迫切。京东到家利用强大的平台、信息系统和物流体系拓展社区市场，更具有可行性。一方面，对于商家而言，京东到家的展示平台和物流体系可以将便利的辐射范围扩大，有利于社区便利店等提高销售量和知名度；另一方面，京东到家平台上展示的物品种类繁多，能满足人们日常生活的各种需要，同时提供2小时内到家服务和售后服务，能够满足人们对于足不出户获得服务的需求。这两方面的结合，可以将社会需求由传统的面对面交易转化为线上线下交易，提高网络零售交易量和交易额。

（5）顺丰嘿客O2O的盈利模式更适合提供社区劳务服务。在销售方面，顺丰嘿客的销售模式与普通网购相比只是将网购地点转移到实体店，而且与电商相比，其引进商品的种类数量较少，及时性不强，商品多样化不够，优势不明显。因此在销售商品部分，嘿客的发展潜力会受到限制。顺丰嘿客产品可供选择余地小，可以定位高端客户走高质高价模式，销售质优价高的生鲜食品和生活用品。另外，顺丰嘿客可以帮客户下单，并面对面处理退货等售后问题，满足了部分不熟悉网购的中老年人的购买需求和客户退货要求。因此嘿客的理想状态是提供服务和销售高端商品，引进增值服务，主打生活服务类的缴费项目、交通票务等，如提供金融、机票预订、话费充值、缴水电费、快件自寄自取等多项便民服务。

三、结论

合理的盈利模式是以市场环境、消费者需求为导向且与自身资源和实力相匹配的模式。不同企业O2O的盈利模式是其资源（社会资源和母体资源结合利用）利用方式的反映及其对市场定位的把控。因此，O2O模式要进行资源整合实现其战略目标，应该以目标客户的实际需求和现实的市场环境特征为导向结合自身的资源优势来确定其盈利模式。另外，现实市场、相关的体制环境及消费者的需求总是处在不断发展中，盈利模式随着整体环境的变化而调整才能保障盈利和战略目标的实现。对于京东到家这种电商型O2O模式，以目标客户为导向进行社会资源（便利店、社会运力等）与母体资源的有效整合是其最主要的调整与发展方向。加快各个环节之间的沟通速度与效率，整合网上网下的业务，实现商品信息的有效传播与盈利辐射范围的增大，使得传统便利店等与京东到家网络平合二为一，从而能加快合作双方盈利。对于顺丰嘿客这种物流O2O模式，在发挥其特有优势的同时，也应该以目前市场环境与消费者的需求为导向向提供便利服务“回归”。在利用资源时不仅要将社区资源与公司资源整合，也要摸索出合适的途径实现其内部业务、资产的整合。在推广业务上，需要推出有竞争力且与自身发展实力相匹配的业务，满足社区居民的切实需求。

［1］徐兴旺：《纯电商按耐不住的O2O心思》，《信息与电脑》2013年第12期。

［2］李小米：《自有物流体系——京东O2O的王牌》，《中国储运》2014年第5期。

［3］周诗懿、文拥军：《O2O模式下的企业会计收入确认——以顺丰“嘿客”社区实体店为例》，《财会月刊》2015年第7期。

（编辑朱珊珊）