突出能力素质开展适岗培训提升银行网点竞争力

陈立荣

突出能力素质开展适岗培训提升银行网点竞争力

陈立荣

城市商业银行实施网点转型升级中长期规划，最终目的可以概括为改变发展和盈利模式，促进业务结构和收入结构多元化。作为银行业组织最基层的营业网点（特指包括理财中心、财富管理中心、社区支行在内的二级支行），肩负了经营管理、业务营销、风险控制等各项基本职能。网点负责人作为城市商业银行中层干部队伍主体，在提升网点竞争力的进程中，务必要以统一选拔任用网点负责人为引领；以强化风险意识排除隐患为基础；以建设“学习＋实践”培训基地为契机，从而构建城市商业银行“大零售”业务的新格局。希望这篇体会式的文字，对于提升网点竞争力能够有所裨益。

一、统一选拔任用标准

银行基层网点职责明确，岗位分工各有不同，混岗操作替岗代班被明确禁止。但是完成各项业务与经营目标，又需要打破专业界限，相互配合形成协调一致团队。具备哪些能力素质，才适合担任网点负责人？网点负责人如何发挥管理经营和带头作用，把网点打造成一个和谐的整体，从而使各岗位有机融合有条不紊，员工主观能动性得到更大发挥。作为一个标准高、要求严、责任重、风险大的职位，对网点负责人的基本素养，城市商业银行应当统一提出全面的要求：

1.业务精通，应变自如。二级支行经营的业务贯通银行最基本的存、贷、汇三大业务，也即目前的负债业务、资产业务和中间业务。由此派生新增的代理业务、托管业务、担保业务、承诺业务、理财业务、电子银行业务不断翻新层出不穷。网点负责人应将注意力集中在掌握具体业务的层面，作为网点运行的“舵手”，要熟知基层各项业务整体运作的流程，熟悉各项产品的属性，明晰网点业务目标及发展方向，处理发展业务和防范风险关系。市场与客户的需求并非一成不变，对现有产品内涵要有一定应变，对服务细节要有一定创新，才能满足变化的客户与市场。网点负责人做到真正意义的业务精通与应变自如，还随时需要对宏观经济环境及外部市场变化有所了解准确把握，才能在客户释疑和产品营销时给出应有的意见与建议。网点每天都有人员、业务、服务、客户、生活等琐屑问题，需要根据具体情况灵活变通、针对性予以解决。

2.提升能力，统筹兼顾。网点负责人应把握效益核心，在统筹协调各类资源基础上，循序渐进推动工作。克服急功近利平衡网点既得利益和长远发展关系。要在有限阶段内完成任务处理问题，还需要抓大放小避虚就实，具备较强的统筹能力。网点负责人要推进各项业务有序进行，需要具备一定的预见能力，提前做出预案应对突发情况。网点日常运作需要沟通的层面很多，有对上级和对下级的；有对组织内和组织外的；有对市场与对客户的。网点负责人要有较强的时间概念，区分事情轻重缓急，具备较强的沟通与协调能力。提升客户对银行服务效率、态度和环境的满意度，遵守服务仪表、语言、行为的要求，热情服务、温馨服务、微笑服务，以优质服务塑造银行形象，以优质服务创造价值，以优质服务彰显银行品牌，增强市场竞争力和品牌影响力。

3.开拓进取，承受压力。尽管业务指标、内控防范、绩效提升考核的任务重、压力大，网点负责人仍然不可或缺开拓进取精神。不满足已经取得的成绩，保持平和、自信心态，将网点作为事业去经营。通过有效行动体现工作成果，学会自我调节和自我疏导，力求把工作做得更好。面对竞争压力，对工作充满热情，具备坚定执行力。要提高自身的心理素质勇于面对环境现实，保持乐观向上心态，不自卑、不放弃、不退缩。遇到压力挑战突发事件有效控制情绪，不在空开场合“抱怨”工作。承受压力的最高境界是灵活变通解决难题，解决问题压力就自然消失。遇到难题一味坚持并非解决的方法，随着同业与系统内竞争升级，网点负责人应当不断地进行自我激励，提升面对逆境的抗压能力。

4.维护大局，客户至上。网点负责人应该是上传下达的纽带。对上反映基层存在问题，对下传达上级要求，将任务指标与基层实际结合起来，是网点负责人基本责任所在。银行内部网点之间发生争抢客户，对银行造成负面影响与价格谈判被动，属于大局观念缺失应予高度重视和解决。负责人作为领头羊，要倡导践行牺牲“小我”的局部利益，维护银行整体形象与利益。要摸清内部违规争抢业务与客户的底数，迅速行动厘清业务归属，将维护银行形象落实到位。网点负责人应提高整体战略意识，通过协作配合共同实现长远目标，而不应计较几个客户、几笔业务的得失。基层网点作为盈利来源与创利中心的基础，利润的获得来自于客户、来自于市场，要以客户和市场为导向，始终以追求客户满意为中心。网点负责人应通过多种渠道了解客户的急需与潜在需求，提供全面、真诚、细致、周到服务，赢取客户信任，稳定客户关系，提高客户忠诚度，扩大客户群体，提升对产品的重复购买率。网点负责人应该严格履行职责，遵守各项制度、恪守工作流程，解决存在问题。

5.管理团队，能力卓越。网点人员配置职位数已经确定，由网点负责人（主任、二级支行行长）、运行核算管理人员、现金高柜柜员、非现金低柜柜员、大堂经理、理财经理、对公客户经理等岗位组成。在此基础上网点负责人要从监督和管理视角，形成管理团队的卓越能力。其一是抓大事落实细节管理。把握网点发展方向，熟悉各项业务流程，发展业务与防范风险并重，对网点各项业务全面掌控。其二对岗位进行有效管理。对各岗位合理分工、明确职责，明晰客户经理、大堂经理、理财经理、风险经理以及临柜岗位重点。对人力资源合理搭配，形成和谐氛围。关注培养年轻人创造学习、晋升机会；关心老员工发挥在人脉、经验方面优势。其三不以领导者自居对自己进行管理。亲力亲为起好表率作用。协调员工关系注重奖罚并举。

二、风险防控 重中之重

作为经营资金的风险行业，处于市场前沿与交易中心，银行基层网点一般具有以下特点：一是看似规模小，潜在风险系数极高。虽然人员不多一般不超过20人，社区支行一般在10人以内，但是综合性业务网点，产品与服务有近百项之多；即使是个人金融业务网点，每时每刻接触资金账户，直接与现金流打交道，无论是对公与个人业务网点，都容易发生操作不当引发资金风险和差错事故。二是面临风险大，诱惑多。网点负责人和关键岗位的员工，在“看得见或摸不着”的风险面前，既要应对业务发展压力，每天又要完成饱和业务量。一旦管理不到位、监管不尽职，稍有不慎就可能发生“湿身落水”。三是业务流程中，员工因上下游业务依存形成的人际关系，容易因信任而疏于防范，为内部作案内外勾结留下隐患。网点负责人安全经营防范案件的压力很大、担子很重。怎样才能既发展业务又远离风险，保障资金和员工安全，网点负责人必须具备以下经营风险的能力素质：

1.有责任，有担当，身体力行。最大的漏洞是管理的漏洞，最有效的手段是责任防范，只有责任到位管理到位，隐患才会无处可存。网点负责人要强调责任意识，做到对银行负责、对员工负责、对自己负责，管好网点“一亩三分地”；执行制度以身作则，身教重于言教。网点负责人行为的随意性，比员工操作的随意性更具破坏力。造成的后果不仅是执行走样，还会树立坏“榜样”。如果网点负责人带头“越线”，就不要指望员工循规蹈矩。因此网点负责人必须做到身体力行、知行合一，自己做到员工才会跟随。

2.树立“规范就是竞争力”理念。网点负责人经营指导思想偏差，就不可避免管理“跑偏”事故的发生。表现在强调业务发展，轻视内控管理；看重少数员工带来业务，忽视整体竞争能力；注重当前利益，忽视长远利益；迫于任务压力，追求指标数据；牺牲内部管理，不守规章制度；其结果必然导致案件或违规事件发生。网点负责人必须树立“规范就是竞争力”理念。对制度存在的缺陷或不适应的问题，要及时提出建议，由有关部门修改完善。否则就会在“发展业务”的同时积累风险隐患，可能还未收获发展甜头，就吞咽“越线违规”的苦果。因此，基层网点负责人在业务运作和管理过程中，一定要严格依法合规，杜绝追求片面发展和效益。要培育从业人员对制度的敬畏之心。

3.“以人为本”关心员工。案件防控归根结底要落实到人，掌握员工行为与思想动态，要从异常现象中抽丝剥茧，才能防患于未然。“以人为本”是对网点负责人基本要求，是网点负责人能力水平的体现。及时了解员工的思想动态、掌握及分析异常行为，确定重点关注对象，必要时采取待岗、调离、停职果断措施加以处置，有效管控和降低差错的发生几率。“以人为本”不能粗暴、生硬，要从关心的角度出发，通过谈心、家访、帮护、座谈、组织活动等方式，多方关注员工工作、生活、投资、交友、婚姻、家庭、爱好等情况。要摒弃了解员工会侵犯稳私、对员工不信任的理念。多关心帮助、多教育引导。员工走向违法犯罪，行为轨迹有规律可循，及早发现并予以遏制就可以使银行免受损失，员工免受罪罚，同事免受牵连，达到真正关心员工的目的。

4.深化问题整改，提高内控能力。落实与整改是预防案件的有效手段，基层网点负责人不仅要重视整改的结果，同时要总结整改带来的反思，每次整改都要以小看大、以点带面，学会小题大做。不就事论事、不避重就轻、不避实就虚、不就业务谈业务，要发现问题举一反三，有效改进内控管理；及时合理授权、实行有效监控。对于出现问题的员工要严格问责，即使是轻微违规行为，也应严格依照有关《违规行为积分管理办法》，实行累计积分达到相应程度，必须通报批评予以处罚。提高整改精细化程度，防止同类问题发生。赏罚分明实行正负激励机制，在绩效二次分配上切实体现。

5.防范道德风险，担纲教育职责。由于直接面对现金流、资金流，网点成员道德风险发生率相对较高。网点负责人有责任加强思想教育，营造讲规范、讲操守的氛围。落实“两手抓”，一手抓好发展，一手抓好思想。落实职业道德和法制教育，树立正确价值观、人生观。网点负责人要廉洁自律奉公守法，在内部建立完善的学习制度，创新学习方式，引导抵制消极因素远离腐败奢靡，树立良好精神风貌；从网点实际出发建立自身免疫系统，查找风险，挖掘问题，组织讨论，总结经验；重视与员工思想、情感沟通，多关心、多观察、多分析员工思想动态，及时发现问题化解矛盾隐患，为员工解决实际问题，增强队伍凝聚力。

三、就地取材 创新实用性培训

基层网点是银行竞争市场，创造利润的有生力量。是营销产品与服务的直接窗口，是推动业务转型升级、构建城市商业银行“大零售”格局关键所在。针对网点负责人的竞争，已经成为银行同业热点。随着国有、股份制银行撤裁机构与人员逐渐显性化，近期银行人员跳槽有越演越烈之势。城商行有必要在加强网点负责人选拔、任用的基础上，开门纳贤优化培训予以积极应对。在分行与一级支行层面建设培训基地，开展“学习＋实践”实用性培训，充实壮大城商行中层干部队伍。

1.建立实践基地，优化培训模式。选择营业部本级与排名靠前一级支行本级网点，综合考量网点客户业态、类别、经营规模与业绩，以及获奖、评优情况，建设网点负责人培训实习基地。实施建设“大零售”财富中心和理财中心培训项目。入选网点应当是行业文明规范服务示范单位、经营竞争力能力提升强劲的网点。具有长于服务、精于营销，擅长管理的优势，能够根据学员需求，适应实用型培训需求。依托主题特色项目，开展“实习交流+集中面授”式培训，提升网点负责人实战能力，适应网点竞争力提升需要。有效提升网点负责人的能力水平。

2.问题导向，就地取材，拾遗补缺。基层网点科技化是城商行的短板，网点负责人肩负再造科技银行的使命。对互联网金融的现场体验、O2O营销技术的发展变化、网上银行的应用与操控要保持高度敏感性，具备熟练的操作技能。担纲提高网点科技竞争力主要责任。要在全行员工中选拔计算机业务骨干，担任网点负责人的副职（助理），在对外招聘人员中挑选内部优秀培训师资，建立网点负责人后备干部人才库，组织任职资格考试，给予网点负责人后备人选学习、锻炼、提高机会，由培训导师给予“一对一”实操指导。

3.精心安排实习流程。按照“时间服从质量”的要求，切实落实学员实践学习。结合学员自身实际，安排到交流基地实岗锻炼，学习产品营销与服务管理、团队建设与现场管理以及内部运营，较好地适应岗位任职要求。整体营销培训是在网点负责人模拟统一安排调度，由大堂经理、高柜柜员、低柜柜员或理财经理，以及其他辅助岗位参与联合营销与服务的重点项目，通过团队配合达到充分营销目的。设置大堂经理与柜员营销专题培训，对营销细节开口话术进行固化，简化营销推荐的过程。适岗锻炼事先充分准备，设计“准备、见面、了解、观摩、实习、互学、评价、总结、回访”9个环节，培训交流程序完整，确保参加培训锻炼的学员，实现取得“真经”心理预期。