渠道为王厅堂制胜———浅谈网点负责人现场服务管理效能

中国工商银行渠道管理部 张笑临 关 钰

渠道为王厅堂制胜
———浅谈网点负责人现场服务管理效能

中国工商银行渠道管理部 张笑临 关 钰

现阶段，网点仍是投资理财类业务的主要销售场所，特别是大额、复杂型、高附加值业务销售仍然主要依赖网点，网点创造的单笔业务贡献最大，且稳步提升，客户对网点提供专业化、个性化、安全可信赖服务的能力和水平要求越来越高。网点在很大程度上承担着客户关系管理中心、客户体验中心、品牌营销服务中心、O2O落地中心的职能，是工商银行服务品牌与服务形象的重要载体。

一、网点负责人的角色定位

网点负责人无疑是网点的核心和灵魂。作为网点管理的核心岗位，其角色定位通常表现为：一是团队管理者，创造团队的凝聚力，营造和谐管理氛围，带队伍、抓落实、控风险、促服务；二是体验创造者，通过有效的管理手段持续优化客户体验，影响用脚投票，扩大市场份额；三是发展推动者，以管理能力和管理水平增加团队竞争力，对内增加员工的职业价值和职业归属感，对外为银行和客户创造服务价值。

从改善服务体验、强化价值创造的角度讲，好的网点负责人能带领所在网点为客户创造有“五度”特色的优质服务。即认识有高度，能够从战略高度深刻认识网点服务的内涵和外延，对本网点服务工作存在的问题和改进的方向有清醒和明确的认识；管理有刻度，以认识规律、尊重规律为前提，对网点服务管理有方法、有工具、有手段、有效果；行为有尺度，工作执行有规范，工作质量有标准，工作结果有评价，工作评价有权威；执行有力度，能够将各级管理机构的制度规范转化为客户服务的实际行动，执行坚决，落实彻底，业务突出；服务有温度，环境营造温馨舒适、客户沟通亲切热情，能够为客户提供人本、关怀、温暖、诚信的优质金融服务。由此，实现在最合适的时间、以最合适的方式、把最合适的产品（理念）销售（传导）给最合适的客户。在客户预期和超预期的服务创造中打动客户，赢得信赖。

二、网点服务的问题发现

现阶段，网点服务管理中的突出问题主要表现在：

一是认识片面。一些机构“一把手”把服务管理当作可有可无的边缘部门或管理职能，对服务工作重要性的认识和理解不深，认为没有投诉、不出问题就是做好了服务工作，觉得经营业绩高，客户自然是满意的，只要上级不考核通报就没必要下功夫了。所以，把对服务工作的理解停留在环境卫生、服务礼仪、形式摆放等方面，管理手段贫乏，方式粗放，方法欠缺，导致行际间、区域间、网点间服务水平差异大，客户体验差别明显，口碑评价毁誉参半。

二是管理粗放。一些网点在客户分类引导、分区服务方面缺乏差异化管理，造成客户贡献星级与所享有的服务资源不匹配，个别网点甚至出现中高端客户等候时间较普通客户更长的情况。粗线条的管理使服务细节废弛问题频现，可有可无的定位，使服务工作说起来重要，干起来次要，忙起来不要。同时对客户诉求的响应速度和回复质量不高，导致客户抱怨升级，进而诉诸媒体、监管机构的情况仍时有发生。

三是落地不实。目前网点服务管理制度的落地执行，很多时候就是以文件落实文件，制度规范很难真正落地。表现为：说在嘴上，写在纸上，挂在墙上，就是没有体现在行动上。“作秀”成分多，“做实”效果少。以“一米线”制度为例，“一米线”的设置本为保护客户隐私，保障客户资金财产安全，在目前金融诈骗频发的情况下，总行明确要求要严格规范和执行“一米线”管理，但是从近期渠道管理部牵头组织的网点服务督导情况来看，“一米线”内多名客户等候、陪同办理等不规范的情况仍时有发生，制度落地的最后一公里仍未真正走通。

四是厅堂空心。网点大堂服务力量不足，服务能力不强的问题仍比较突出。一是大堂服务力量配备不足。高峰时段网点大堂人力资源明显不足，分流引导不足、等候关注不够的情况仍较为普遍。二是大堂服务力量不强。网点大堂经理服务意识薄弱，服务能力不足，客户资料审核、填单辅导等环节仍较为薄弱，更有甚者，“保安”一度成为某些网点的“正牌”大堂经理。2015年我行聘请的第三方公司调查数据显示，在接待引导环节，28%的客户表示没有看到大堂经理在岗或没有提供服务；在等候环节，56.7%的客户表示未被告知需要等候的时间；在客户送别环节，42%的客户未感受到大堂服务人员的致谢送别，大堂服务的主动性和专业性亟待加强。

三、网点负责人的新使命

如今，互联网金融等新兴金融服务模式对传统网点服务模式的冲击剧烈而迅猛，如何在变革的时代带领团队突出重围，用有温度的体验、有诚意的服务、有价值的创造赋予传统网点新辉煌，既是网点负责人的新使命，也是网点负责人的新挑战。

一是练好内功，改善客户服务体验。结合本网点实际，抓实抓好网点服务环境、服务态度、服务效率、服务安全、分层服务等客户关注度高、对口碑影响较大的服务问题，将客户服务与产品营销、风险管理同抓共管，以服务管理水平的扎实提升促网点核心竞争力的稳步提高。

二是积极创新，探索网点服务新模式。结合本网点实际做好智能服务模式、线上线下一体化服务模式的新探索和应用。深入分析本网点周边服务资源富集情况，因地制宜探索适合本网点发展的服务模式创新应用，以开阔的视野、进取的意识、实事求是的态度开拓新市场、拓展新客户，寻找新的盈利增长点。

三是以客为尊，高度重视客户服务体验。体验为王，服务先行。在银行金融产品高度同质化的情况下，将客户服务体验作为服务评价的核心和关键，高度关注客户服务体验搜集和问题整理反馈，通过及时反馈、有效沟通、源头治理等有效方式改善客户体验痛点，最大程度地使客户用脚投票的结果转化为竞争优势，进而以优良的口碑、优质的客户结构和优异的客户忠诚度实现建设“客户满意银行”网点的目标。

无论时代如何变革，市场环境如何变化，网点仍将是银行经营和发展的基础和细胞，网点的获客、粘客能力直接决定了一家银行的竞争力，每一个网点负责人都是工商银行经营和管理的宝贵财富，网点搞好了，全行的经营才会真正有活力。网点负责人强，则网点强；网点强，则全行强。唯此，方能永葆不竭动力，不断创造辉煌。