基于平衡计分卡的培训绩效评估

浙江省农村信用社联合社浙江农信学院 王晓波

基于平衡计分卡的培训绩效评估

浙江省农村信用社联合社浙江农信学院 王晓波

知识经济与互联网时代的到来加速了组织学习与人才发展领域的变革，人力资本价值增值对组织战略目标的辐射作用日益凸显。培训作为驱动组织学习与发展的主引擎，已愈发得到组织管理者的认同与重视。但组织在投入大量培训成本的同时，企业管理者总是存在着这样的疑惑——培训究竟带来了多大的绩效产出？培训的效益如何衡量？培训的效果如何可视化？培训的有效评估也是培训管理者最为关注和困惑的问题，被业界称为“斯芬克斯之谜”。过去的培训效果评估更多侧重单维度，是以学员为主体来设计与实施的，逻辑上符合“以学员为中心”的培训理念，但对培训整体绩效的考量相对较少，这就在一定程度上限制了企业培训管理者的思路。企业培训工作要彰显自身价值，就必须与组织战略进行有效对接，从培训对组织绩效支撑的程度去评估培训绩效，基于这个视角窥探，绩效管理工具中的平衡计分卡或许可以成为破解“斯芬克斯之谜”的一把金钥匙。

一、柯氏四级评估面临的挑战

在培训业界，谈到培训评估，就不得不提柯氏四级评估模型。柯氏四级评估是一个被广泛用于培训效果评估的经典工具，在培训评估领域所发挥的作用可以说功不可没，甚至被很多培训管理者视为企业培训评估的“尚方宝剑”。然而，在近年来的企业培训评估实践中，柯氏四级评估的应用却遭遇了越来越多的挑战与质疑。

柯氏四级评估模型将培训效果评估递进式地划分为反应（Reaction）、学习（Learning）、行为（Behavior）和结果（Result）四个层次（图1）。反应层用于考察学员在培训结束后的主观直觉与感受，是感性的判断；学习层用于考察学员对培训内容的掌握程度，是理性的检验；行为层用于考察培训对于学员行为改变的影响程度；结果层则通过考察业绩、绩效、投资回报率等指标来衡量培训的产出效益。

图1 柯氏四级评估模型

（一）反应层

反应层是最低层次的评估，一般通过调查问卷、培训面谈或电话调查等形式组织实施。对该层次的评估，不仅要关注总体评估，还要根据培训的特点设计具体的评估指标，可参考的评估要素包括教学态度、教学内容、教学方法、教学效果、会场设施、培训组织等。

反应层是最基本、最普遍的评估方式，具有简便易行、可操作性强等优点。但它的缺点也是显而易见的，容易产生晕轮效应、以偏概全等现象。例如因为对授课讲师具有好感而在所有评估指标上均给高分，或者因为对某个因素不满意而全盘否定该培训项目。

（二）学习层

学习层的评估也是目前较为普遍的一种培训效果评估方式，它对于检验“ASK模型”中相关学习点的掌握情况具有积极的作用。学习层主要的评估方法有考试、讨论、汇报、演示、角色扮演等。对学习层的评估可以调动学员学习的积极性，有助于培训成果更好地转化，有利于培训管理者直观地了解培训学员对知识、技能的掌握程度，但大规模考试或考核的举办相对来说时间、人力、物力等投入的成本较高。

（三）行为层

对于企业管理者来说，凡是无法有效转变人的行为的培训都是无效的。这也符合培训工作的内在逻辑与生态，培训的目的就是为了通过个体行为的转变来带动群体行为的转变，从而提升组织解决问题的能力，为实现组织战略或目标服务。行为层的评估主要通过组织观察或360°评价的方式来进行。该层面的评估结果相较于反应层和学习层的评估来说，可以更加直观地为企业管理者呈现培训所带来的积极效果，也能在一定程度上争取高层管理者与业务部门对培训工作的支持。

然而，行为层的评估由于涉及的人员和因素较多，导致时间、人力与物力的投入高于前两个层次的评估。同时，采用360°评价的方式虽然能得到参训学员较为全面的行为表现层的数据，但相关人员的评估参与度需要持续关注，且甄选由培训因素导致转变的行为产生存在一定难度。

（四）结果层

结果层是柯氏四级评估中最后一个层次的评估，是一个运用可量化指标对培训效果进行科学评价的过程。该层次的评估通常是将企业管理者最为关注的并且可量度的指标，如数量、质量、销售额、成本、利润、投资回报率等与培训前进行对照来衡量培训的实际效果。结果层的评估所获得的详实数据可以更为清晰直观地量化培训活动的绩效产出，是企业培训价值的根本体现，但该层面的评估存在着两个难点：一是对工作产出的量化实现；二是确保数据来源的可靠性与相关性。

柯氏四级评估模型通过反应层、学习层、行为层与结果层的考察实现培训效果的评估，为企业培训管理者提供了价值体现的有效路径。但反观当前培训业界，培训从业人员也面临诸多尴尬的窘境，柯氏四级评估也面临着操作有效性的挑战。在企业培训评估的实践中，大多企业目前只停留在对反应层与学习层的评估，因为行为层与结果层的评估实施难度较大，行为、结果与培训因素的关联度难以明确，导致评估结果的信度与效度较低。

二、平衡计分卡在培训绩效评估中的运用

柯氏四级评估是以学员为中心的单维度评估工具，无法全面反馈企业培训的整体绩效水平。在企业学习型组织打造的今天，关注人才的培养与发展成为企业管理者的战略性思考，这就要求企业培训部门顺应时代变化设计并采用新的培训绩效评估体系，从而提升组织人力资源工作对组织战略达成的贡献度，增强组织培训工作的价值感。平衡计分卡（BSC）作为一种战略管理工具，在组织绩效评价领域发挥了重要的作用，将其引入培训绩效评估体系似乎也变得水到渠成，便于快速实施。

平衡计分卡是源自哈佛大学Robert Kaplan教授与诺朗顿研究院David Norton所从事的“未来组织绩效衡量方法”课题的研究成果，自上世纪90年代产生以来，以其独特的魅力迅速风靡全球，成为各大公司争相采用的战略管理和绩效管理工具。平衡计分卡是一个优秀的战略管理和战略部署工具，其最突出的特点是将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。它以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，既包含了财务指标，又通过客户关系、内部流程、学习与成长等驱动指标来补充说明财务指标（图2）。这样就使组织能够一方面追踪企业的财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，从而使企业既具有反映“硬件”的财务指标，又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。

图2 基于战略的平衡计分卡

将平衡计分卡运用在培训绩效评估领域，就是从财务权变、客户关系、内部流程、学习与成长四个维度提取关键指标（KPI）对培训活动进行全方位的量化评估（表1），从而确认培训绩效的产出，彰显培训工作的价值。

（一）财务权变维度

在企业的发展过程中，财务数据一直是管理者关注的重点，因为企业的生存与发展都与财务状况息息相关。在充满变数与未知的时代，企业的生存环境已不再如往日一般单纯，而是时刻面临着来自内部与外部的各种挑战，企业的盈利水平也呈现出微薄化。在这样的市场背景下，企业经营者在投入培训成本的同时，势必会关注培训的财务产出指标。从财务权变维度提取的关键指标有培训预算、人力成本、时间成本与培训人均产出。培训预算指标包括对培训场租、课酬、文印、食宿等的投入预算；人力成本通过对培训组织人员在培训项目中所花费的时间来进行货币化衡量；时间成本是指参训人员因参加培训项目而牺牲的工作时间的总额；培训人均产出指标用于衡量因培训而产生的效益增量，也是财务权变维度最为重要的指标，可采用一定培训周期内组织业绩水平的提升数据作为参考。通过该维度的评估可以客观考量企业培训的总体投入与产出，科学衡量培训工作的效益，为组织管理决策提供战略依据。

表1 基于平衡计分卡的培训绩效评估指标体系

（二）客户关系维度

平衡计分卡中客户关系维度既包括外部客户也包括内部客户，运用在培训绩效评估体系中仍然适用，但在内外部客户的定位上存在差异。培训绩效评估体系中所指的外部客户是指培训的参训学员，内部客户则是指组织管理者与培训部门管理人员。企业组织培训的终极目标是帮助组织实现绩效的改善与提升，因此将组织管理者与培训部门管理人员纳入内部客户来考量具有现实意义。客户关系维度的绩效评估关键指标有学员参与度、学员满意度、人均学时数、管理者评价指数。学员参与度是指一定评估期内组织中参与培训人员占组织总人数的比例；学员满意度是指参与培训项目的学员对该项目满意的程度，一般通过培训满意度调查问卷的形式来收集数据；人均学时数是指培训实施周期内全体学员在学习上投入时间的平均数，该指标可以在一定程度上反映出组织内部员工对培训学习的支持程度；管理者评价指数是该维度中最为关键的指标，它反映了组织管理者和培训部门管理人员对培训项目组织实施的满意程度，也是高层管理者对组织人才发展战略进行价值甄别的有力支撑。管理者评价指数以百分比的形式呈现，涵盖培训战略与组织战略的契合度、组织培训体系的完善度、培训项目设计的科学度、培训项目实施的有效度、培训项目评估的可靠度等指标。

（三）内部流程维度

流程创造价值。从泰勒的“科学管理”产生以来，流程优化与再造成为企业追求经济效益最大化的有效路径。科学、合理、顺畅的内部工作流程是企业实现组织目标、赢得市场竞争的重要保障。基于平衡计分卡的培训绩效评估同样关注培训的内部流程维度，其涵盖年度培训经费占比、培训需求调研率、平均培训准备周期、培训评估完成率四大关键指标。年度培训经费占比指计划年度内组织在培训与学习发展领域投入的经费占企业总运营费用的比例，以此来衡量培训工作在组织发展中的战略定位；培训需求调研率是指培训项目设计前期需求调研的完成情况，从而衡量培训项目设计的科学性、合理性；平均培训准备周期是指评估期内所有培训项目实施前的平均准备时间，该指标可与平均培训实施周期进行量化比较来判别总体的培训质量；培训评估完成率是指培训项目结束后对柯氏四级评估中第一层（反应层）、第二层（学习层）的评估完成情况，用以衡量培训项目实施的有效度。

（四）学习与成长维度

从培训的“价值生态链”来看，实现组织解决问题能力提升的前提条件是个人与组织的学习与发展。因此，在培训绩效评估的过程中，学习与成长维度显得尤为重要，是整个评估体系中最为关键的一环。学习与成长维度的评估指标包括学习目标完成率、培训考核合格率、行为改善指数、工作任务目标达成率等。学习目标完成率是指在培训周期内学员完成既定学习任务的情况，是组织评价学习成果的重要指标之一；培训考核合格率是对应柯氏四级评估中学习层评估的指标，用以考察参训学员对知识、技能、态度的掌握情况；行为改善指数以360°评价模式为基础，从参训学员自身、上级、下级、同级获得行为改善数据，并绘制成百分比指数，直观呈现员工在不同时期内行为的表现情况；工作目标任务达成率是指员工在参加培训后工作目标或任务的完成情况，该指标可与培训前的数据进行对比，从而衡量培训对于员工绩效提升的支持作用。

三、评估难点与实施要点

将平衡计分卡引入组织培训绩效评估领域是一个大胆的尝试，也为企业培训管理者提供了一种全新的培训评估思路与路径选择。相较于传统的柯氏四级评估模型而言，其评估的维度更为全面，指标涵盖的范围更为广泛，对于从整体绩效的角度衡量与评价培训绩效无疑具有重要的指导意义。但在具体实施的过程中，运用该体系存在着指标选取、指标量化、数据繁杂等评估难点。针对上述难点，应着重把握好以下三个实施要点：

（一）关键指标提取合理化

各维度关键指标的提取是实施培训绩效评估的第一步，因此评估关键指标的科学提取非常重要。培训管理者在进行关键绩效指标提取时要坚持两个原则：一是坚持与战略业务相对接的原则，KPI的选取要与企业的发展战略与业务重心契合；二是坚持适度、适量的原则，关键指标的提取切忌眉毛胡子一把抓，评估指标过多或过少都不利于绩效评估工作的开展，企业在实施的过程中要根据自身情况选择合适的KPI，一般每个维度提取2-3个即可。

（二）评估指标量化科学化

基于平衡计分卡的培训绩效评估体系是以量化考核为基础的，是一种直观呈现考核结果的评估系统。在实施的过程中，最大的难点就在于评估指标的科学量化，这将决定培训评估工作的信度与效能。企业在具体设计操作环节，可引入“德尔菲法”，利用专家的智囊团作用，确保所有KPI科学量化，并与所属维度保持高关联度。

（三）培训评估工作系统化

由于在采用四维度KPI评估中数据信息量庞杂，势必会导致培训部门投入大量人力、物力、财力，从而加大企业培训管理的压力。为了有效减轻工作量，可在完成前期指标提取与量化的基础上开发相应的培训绩效评估系统，并与企业原有的培训系统做好数据的有效对接，将评估工作由线下迁移至线上，实现“O2O”的管理，充分发挥培训管理工作的协同作用。

栏目主持：王梦琪