美国公立大学创新人才绩效评价——以乔治梅森大学为例

乔冬梅

（河南农业大学经济与管理学院，河南 郑州 450002）

·科技人力资源管理·

美国公立大学创新人才绩效评价
——以乔治梅森大学为例

乔冬梅

（河南农业大学经济与管理学院，河南 郑州 450002）

公立大学在美国和全球高等教育发展中都有着极其重要的地位。在学习美国高校创新管理的先进做法时，公立大学的经验对我国更具借鉴价值。乔治梅森大学是弗吉尼亚州最大的研究型大学，也是美国二战后建立的公立大学。以乔治梅森大学为例，分析总结美国公立大学创新人才绩效评价的主要做法，提出我国高校创新人才绩效评估政策优化建议。

绩效评价；创新人才；乔治梅森大学；公立大学

美国大学教育所取得的成就和做出的贡献，不仅成为美国科技创新和国家竞争力的源泉，而且成为世界各国仿效的对象和努力方向。然而，当我们学习美国大学创新管理的时候，更多地关注于私立大学，却常常忽视公立大学在创新管理方面积累的先进做法和政策经验。事实上，公立大学在美国创新体系中的地位极其重要，公立大学的创新人才管理对我国更具现实意义。乔治梅森大学只有60年办学历史，但作为近20年美国发展最快的公立大学，其公共政策专业、气候、经济学专业在全世界都享有盛名。因此，研究美国公立大学创新人才绩效评价制度对于我们建设创新型国家和大学治理具有重要的借鉴价值。

1 公立大学在美国创新体系中的地位

美国的高等教育没有国立大学，大学只有私立和州立（又称公立）之分，前者的教育经费与政府无关，主要经费来源靠社会捐赠、科研资助和学费；而公立大学的教育经费，各州政府都要给予连续稳定的财政拨款，但是，像加州大学系统（包括伯克利、洛杉矶、圣地亚哥等10个分校）、纽约大学系统、弗吉尼亚大学（UVA）等具有重要社会影响和校友组织的公立大学，州政府的拨款在这些大学的年度财政预算中所占的比例逐渐减少（甚至低于10%），社会捐赠和科研资助已经成为这些著名公立大学的主要经费来源。

在美国创新体系里，公立大学的创新能力很强，取得的成就很突出，对人才培养和科学研究做出的杰出贡献很大。事实上，正是公立大学的卓越发展，联合国的经济指数调查将美国的教育水准列为全球第一。美国大学协会成立于1900年，是由美国高水平研究型大学组成的一个专业协会，是公认的世界一流大学群体，该协会有62个会员大学，其中36所是公立大学，24所是私立大学，另外两所是加拿大的麦吉尔大学和多伦多大学。全美每年获得博士学位中的半数、硕士学位的22%和学士学位的16%来自于AAU成员大学，足以说明这些成员大学深受全球广大学生和家长的青睐。

美国大学协会成员高校的整体实力要高于其他大学，获得的科研经费占到全美3683所大学的55%，协会成员大学的院士数量、发表论文、专利授权、获得联邦政府的研究经费分别是非协会成员大学的21.68倍、5.47倍、2.94倍、3.46倍［1］。在AAU协会里，公立大学的社会影响和地位都是举足轻重的，如加州大学10个分校中的6个分校都是成员大学，再如伊利诺伊大学的图书馆藏书量超过860万册，排名仅次于哈佛大学和耶鲁大学，位居全美第三。加州大学伯克利分校（UCBC）的教师、研究人员与校友中，获得诺贝尔奖者有60多位，位列“世界获得诺贝尔奖最多的大学”的第6位，并有350多位国家科学院院士，占全美院士总数的近1/5。弗吉尼亚大学的健康科学中心，不仅是美国最好的医院，而且是全球顶尖的教学医院，科室齐全，涵盖所有的医疗领域。

公立常春藤（Public Ivy）是指同常春藤盟校具有同等教学和学术水平的美国公立大学，也是最能够代表美国公立大学教学、科研和社会服务水平和能力的大学。1985年，加州大学克鲁兹分校招生主任理查德·莫尔（Richard·Moll）在考察完全美大学教学的质量后，创造了“公立常春藤”概念，选出玛丽威廉学院等8所与私立常春藤不分伯仲的公立大学称为公立常春藤大学联盟，以及9所顶尖的有晋升潜力的公立大学作为公立常春藤的候选大学。2001年，Howard Greene和Matthew Greene在与常春藤联盟大学进行学术水平比较后，公立常春藤名单扩展到30所大学，用这个概念描述那些可以用公立大学学费获得与私立大学同等科研质量和教育体验的一流研究型大学［2］。当然也有例外，如密歇根大学在创新能力方面排名很高，但它收取的学费与私立大学非常接近。事实上，美国部分公立大学发展速度是非常快的，例如，加州大学圣地亚哥分校、欧文分校、戴维斯分校、布兰迪斯大学、纽约大学石溪分校、卡耐基梅隆大学都是二战后才建校的，但是，却在很短时间内建设成为世界一流高校，这6所大学从建校到成为美国大学协会成员平均时间是31年。

2 乔治梅森大学及其创新人才绩效评价制度

乔治梅森大学是“美国总统之州”弗吉尼亚州最大的公立研究型大学，2014年在校学生人数达到33 917人。作为一个建校历史只有60多年的大学，乔治梅森大学有数位教授获得诺贝尔奖，2012年被《美国新闻和世界报道》评为“后来居上大学”［3］。

乔治梅森大学最早是弗吉尼亚大学在法尔法克斯创办的大学学院，1956年初次招生只有7个学生。在获得了法尔法克斯市150英亩土地捐赠后，弗吉尼亚大学校董会为这个学院命名为“弗吉尼亚大学乔治梅森学院”，以纪念美国“人权宣言之父”乔治·梅森。1972年4月7日，弗吉尼亚议会颁布法令把乔治梅森学院从弗吉尼亚大学分离出来，并命名为“乔治梅森大学”。此后，乔治梅森大学以“创新”和“自由与学习”作为办学思想，获得了快速发展，1979年在校生人数已经超过11 000人，1986年经济学教授詹姆斯·布坎南获诺贝尔经济学奖，成为该大学历史上第一个诺贝尔奖，并经过30多年的努力使乔治梅森大学成为全球“公共选择理论”的研究和学习中心。

在学术研究方面，乔治梅森大学的公共政策、气候、经济学、生物信息、计算机科学、法学、商学都在美国大学教育发展中具有较高的影响力，特别是经济学和公共政策被称为“梅森经济学”和“梅森政策学”，深受社会和学界的尊重与好评。除了公共选择学派之外，乔治梅森大学在研究“边际革命”和“实验经济学”等方面，都取得了显著的成就，实验经济学的鼻祖弗农·史密斯也于2002年获得诺贝尔奖。乔治梅森的公共政策提供了全美数量最多的博士生教育，并被美国自然基金会评为“获得联邦政府科研资助”最多的机构，有15个研究生项目，在校研究生人数达到1 300人。

作为一所办学历史不长而又快速发展的大学，乔治梅森大学在创新人才管理方面取得了很多经验，有效地实现了“规模”与“质量”平衡发展和良性互动。在市场经济体制下，学生和教授是决定大学发展的核心要素，如何招到最优秀的学生并为这些学生提供高质量的教育是大学发展最核心的问题。这个问题解决的关键在于创新人才队伍建设，招聘到最好的教授，并通过有效管理和服务让教授们能够致力于学术研究和人才培养。在创新人才管理方面，乔治梅森大学的教师绩效评价很有特点，值得关注和研究。

2.1 院长负责创新人才绩效评价

作为公立大学，乔治梅森大学的教师主要分为杰出（或者是讲座）教授、大学教授、学科（学院）教授、副教授、助理教授（包括讲师、博士后和研究助理等）等。一般来说，杰出（或讲座）教授从州政府或者基金会获得薪酬，要经校董会和州议会同意和决定；大学教授的聘任和薪酬要由校董会决定，并由校长亲自执行；学院教授和副教授是由学院教授会决定。学院院长虽然在教授聘任中没有决策权，但拥有对所有教授进行绩效评价的权力。一般来说，教师的绩效评价由院长与教师进行年度总结谈话后做出，学院的高级副院长也会参与评价，但是其他学院领导和教授不会参与。

2.2 绩效评价的内容十分丰富

创新人才绩效一般要包括学术研究、教学和社会服务三项内容，比例一般为4：3：3，但是这个比例不是绝对的，每个院长可以根据学院情况做适当的调整，当然这种调整要经学院教授会同意才能实施。其中，学术评价的第一步是要把被评者论文或成果送给学术同行进行创新质量评估，院长综合5~6份同行评价结论才能对教师的学术情况进行最后评价。教学评价除了要考虑学生的课堂评价之外，还要看教师与学生相处时间和次数、参与教学会议的积极性以及选择听课的学生数等，学院院长在教学评价中具有相对多的决定权。对老师的社会服务评价，一般由院长根据该老师参加的社会服务是否对学院发展具有价值，进行相对主观的评价。在具体评价中，院长会根据教师的具体情况进行自由裁决，如果一个教师的学术研究质量一般，但是其教学受到学生欢迎，那么也会得到很好的结论，因为教师的教学能够为学院赢得声誉，并能够促进招生，为学院赚到更多的学费，增加学院的收入和效益。

2.3 绩效评价的结论非常重要

作为公立大学，创新绩效评价结论对教师个人、大学管理和学院发展都非常重要。如果一个教师连续拿到不好的评价结论，对于没有获得终身教职的教师，学院会解聘其职位（当然一般这样的教师往往也会自动离职，换另外的工作），对于有终身教职的但是还没有晋升为教授（一般都是副教授或者高级讲师），那么该员工就会失去晋升的机会，对于已经晋升为教授的教师，学院则会让教授会来决定是否同意继续聘任。如果学院教授会投票同意解聘该教授，那么学院会按照聘任教授的权限，上报学院教授会的决定，并按照教授聘任权限启动解聘程序。

2.4 建立了绩效评价申诉机制

由于绩效评价结论主要由学院院长根据相关制度和规定做出，为了保证绩效评价的公正性。大学要求学院院长在做出评价结论前，必须与教师本人进行面对面的沟通和交流，让被评价者有充分的时间和机会陈述其在聘期内完成的主要工作和取得的业绩。但是，只有这还是不够的，大学还建立了创新绩效评级的申诉和投诉机制。如果有员工不同意学院院长的评价结论，本人可以向大学教务长（教务长一般也是学校的常务副校长）直接申诉或者投诉，然后由教务长根据教师的工作业绩对申诉者的绩效进行重新评价，并以该评级结论作为最终结论。

2.5 项目主任不参与绩效评价

美国大学的最底层管理往往是由中心、实验室或者是项目（或者是系）组成，这些中心（实验室或者是项目）主任是与教师日常工作紧密联系的基层领导。但是，在公立大学里，项目主任一般不参与教师绩效评价工作。当然，如果该实验室（或者中心）是由某个教授自己建立，其资金筹措也是由该主任个人负责，那么该实验室（或者中心）与员工（一般都是研究人员）属于雇佣关系，则是另外的一种评价机制和方法。对于一般的项目（系）主任来说，他们不参与员工的创新绩效评价，因为这些主任也是该项目团队的一员，没有评价成员绩效的权力。

2.6 实施终身教职后的绩效评价

终身教职后（post-tenure）教授的创新绩效评价是美国公立大学最近推行了创新评价改革重点，主要是督促和推动那些拿到终身教职的教授们积极开展学术研究、参与课堂教学和参加社会服务。由于美国没有强制性的退休制度，因此，有很多拿到终身教职的大学教授开始变得懒惰，不愿意从事更多学术创新，也不愿意为学生提供更多的课堂教学，为社会服务的积极性不断减少。由于公立大学每年都能够从州政府获得财政拨款，所以这种获得终身教职的大学教授的懒惰行为受到纳税人的强力谴责和不满。为了回应纳税人的要求，公立大学开始实施针对获得终身教职教授（包括学院教授和大学教授）的绩效评价，已经成为很多公立大学积极推进的改革措施。

3 完善我国高校创新人才绩效评价的政策建议

由于历史传统和体制原因，我国高校创新人才绩效评价在中央政府和省级政府人力资源管理部门的推动下由各大学独立开展，主要包括年度考核和聘期考核。根据有关规定，除了二级及其以上教授考核由省级政府的人力资源管理部门来组织和实施外，高校多数创新人才的绩效评价由各高校自己组织和管理。在绩效评价管理权限分配方面，我国高校创新人才绩效评价是按级分权进行的，由聘任主体进行绩效考核。从权限划分看，这似乎没有问题，但是从知识员工的劳动专业性来看，我国高校科技创新人才的绩效评价存在严重的“外行评内行”的制度缺陷，存在科学民主严重缺乏的问题。如此一来，绩效评价争议事件在我国高校连续发生，例如北京大学邹恒甫事件和厦门大学谢灵炮轰校长等，均是祸起绩效评价，以致造成多方受害。事实上，从这些所谓“大学丑闻”发生的深层原因看，都需要对我国高校科技创新人才绩效评价进行改革和政策调整。

3.1 加快推行同行评议机制

同行评议是指由某个领域若干专家共同对该领域的知识产品进行评价的活动，这里的知识产品包括在知识活动中获得的精神产品（如论文、论著、新工艺）和物质产品（如新产品、新材料）［4］。在科学界，同行评议可以利用学术同行的知识和智慧，对科学问题和科学成果的价值进行评价，对解决科学问题的方法和可行性进行科学的判断。由于大学教师的劳动属于典型的知识生产过程，对教师工作绩效评价只有学术同行才最有发言权，才能够做出最科学合理的价值判断，因此，建立教师绩效同行学术评价机制，是从根本上解决在我国大学创新人才绩效评价和考核中普遍存在的“外行评内行”现象，实现科学公正的绩效评价。

3.2 增强评价内容的丰富性

从评价内容总体看，我们高校与美国公立大学是一致的，都包括科研、教学和社会服务三个方面，但是，从实际评价内容管理方面看，美国要比我们更加灵活和富有弹性。我国高校创新绩效评价更偏重量化管理，希望通过数字量化来反映创新人才的工作业绩，出台了科研成果、教学效果和社会服务的量化标准，似乎这样显得科学和严肃。事实上，这样量化的绩效评价标准是不适合对知识员工和知识产品进行评价管理的，不仅不能反映出高校创新人才的真实业绩，而且会带来过度追求“数量”而忽视“质量”的种种问题。例如，在我国被广泛诟病的论文收录和索引问题，再如强制大学教授完成既定数量的教学或科研任务，都属于违反知识生产者基本规律的做法，不仅对大学管理没有帮助，而且影响我国一流大学和创新型国家建设的进程。

3.3 完善沟通与争议申诉机制

美国公立大学对创新人才的绩效评价，不是授权于系（或项目）主任，而主要依靠学术同行的价值评议和学院院长的个人判断。与美国相反，我国在评价高校创新人才绩效过程中，往往把具体评价授权于系主任，似乎这样就可以做出科学结论，事实上往往适得其反。这种教师绩效评价管理，不仅破坏学院院长与教师之间的有效沟通和交流，而且在系主任和同事间形成行政监督关系，破坏团队合作精神，加重高校行政化。此外，在被评价者对评价结论存在争议时，我国高校普遍缺失争议申诉机制，多数人往往只能选择隐忍和无奈，长期的问题得不到有效解决，会导致集中爆发或者是员工离职，对学术创新和大学发展都会造成伤害。

3.4 重视评价结论的应用

公办大学是我国高校的主体，高校创新人才多数具有事业编制，公共财政要支付这些人的基本工资，由人事部门实施的绩效评价结论很难得到充分的具体应用。在实际评价过程中，人事部门往往给出优秀的比例或者指标，只有很少人被评为优秀，大多数都是“合格”，绩效评价变成走过场和形式主义，评价结论被人为简化。事实上，如果把创新评价结论与教师的工资、津贴、福利、晋升、岗位、荣誉等方面结合起来，充分发挥评价结论的应用价值，不仅能够促进高校创新人才的绩效改进，而且能够增强我国大学的创新能力和社会服务功能。

致谢：在论文写作中，河南省博士后基金和郑州市科技领军人才项目给予了经费资助，感谢长江学者马恒运教授提供的帮助。

［1］聂娟.美国大学协会的发展与启示［J］.黑龙江高教研究，2014（7）.

［2］王可.美国大学募款:蛋糕到底有多大？［J］.中国高等教育，2015（9）.

［3］胡明晖.美国乔治梅森大学公共政策研究生教育及其对我国的启示［J］.研究生教育研究，2015（4）.

［4］郭碧坚，韩宇.同行评议——方法、理论、功能、指标［J］.科学学研究，1994（3）：63.

Performance Evaluation of Innovation Talents of Public Universities in US With the Case of George Mason University

Qiao Dongmei
(School of Economics and Management,Henan Agricultural University,Zhengzhou Henan 450002)

Public universities have very important roles in both America and global higher education devel⁃opment.The experience of public universities is more suitable for our country to take as a reference when study⁃ing the advanced practice of American university innovation management.George Mason University is the big⁃gest academic university of Virginia and a public university founded by America after the Second World War.The paper analyzed and summarized the main practices of innovation talents performance evaluation in Ameri⁃can public universities through the case of George Mason University,and proposed optimization recommenda⁃tions for innovation talents performance evaluation policies in the universities of China.

performance evaluation;innovation talents;George Mason University;public university

G647

A

：1671-0037（2016）11-39-4

2016-10-9

乔冬梅（1975-），女，博士后，研究方向：科技政策；旅游管理。