从低端开始，撬动市场颠覆主流

郑渝川

在很多企业家和经济学家眼中，颠覆性创新才算是真正的创新，至于那些小修小补的所谓“微创新”、“渐进式创新”，简直不值一提。

说起颠覆性创新，几乎所有的商业图书都会提到柯达公司（或诺基亚）的陨落，认为这家公司正是颠覆性创新的受害者，活生生地错失了本该把握的创新机遇。

但事实上，柯达公司曾长期属于颠覆性创新者。1835年，路易·盖达尔发明了首个商业摄影方法，后来还陆续出现了湿板摄影法、干板摄影法。到了1879年，柯达公司的创始人乔治·伊斯曼发明了自动涂干板机，这是一款革命性的发明，极大的降低了摄影制作成本，使得摄影人数大幅增长。之后的1884年，伊斯曼再次推出颠覆性创新，也就是后来的人们所熟知的胶卷，这项发明让平民留下自己的影像成为可能，也从无到有创造出了电影行业。

1888年，柯达公司推出了廉价相机，再往后，这家公司开始开设实体冲印店。这一连串的颠覆性创新，意义深远，摄影具备了成为平民艺术的可能，这一市场日后会变得空前巨大。20世纪，柯达还推出了一次成像相机、彩色胶片等颠覆性创新，长期以内，让追赶者的赶超甚至接近变得根本不可能。尽管美国政府曾强迫柯达公司公开技术资料，将其照片冲印技术授权给竞争对手，以打破垄断，但到了1970年代，这家公司依然能够稳固的占据相机和胶卷市场的九成份额。

柯达公司1975年发明了数码相机。公允而言，这家公司并没有排斥这项新发明，而是在搁置几年之后，启动了数码摄影的战略。但柯达没有像过去那样，把数码相机作为颠覆、再造市场的机会。

这是为什么？美国著名的创新咨询公司Innovative Disruption公司首席执行官保罗·佩兹解释指出，颠覆性创新并不是很多人想象的那样，会在最初就呈现出完美形态，恰恰相反，颠覆性创新的初识版本的档次、效能低于现有市场解决方案。数码相机的性能曾长期落后于胶片摄影，而互联网载体的音乐，更多情况下完全不如CD的音质。

所谓颠覆性创新，不是完美创新，而“在于它们满足了未曾满足过的需求，创造出了旧产品类别或商业模式未能提供的新价值维度”，具有简单、方便、易得、价廉、易用等优势。这种创新通常会让人觉得档次较低，所吸引的是新用户或原本要求不高的用户，但产品会继续改进，直到满足主流消费人群的要求，即便如此，其价格也会大大低于以前的“更优”同类产品。另一种情况是，颠覆性创新创造出一个完全被现有产品忽略的市场细分，创造了新应用类别，允许分散使用，低价实现之前被认为不切实际的功能。

保罗·佩兹曾供职于一家接近完美的创新型软件公司，他和他的团队竭尽全力也未能接近爆发式成功，而同期一些并不完美甚至显得低端、粗糙的产品却逐渐成为了市场主流。这段经历颠覆了保罗·佩兹对于颠覆性创新的理解。

柯达公司为何会遭边缘化，并最终走向无法摆脱的困境？为什么在进入数码摄影时代之后，柯达公司就显得完全无法适应？保罗·佩兹认为，柯达公司曾长期扮演着业界颠覆性创新主导者的角色，但在后来，开始满足于通过持续性创新（不断细微、迭代化的改善产品功能）来稳定客户和市场，失去了乔治·伊斯曼的冒险精神。数码摄影在诞生之初，只有易用性这个优点，而其成像质量比起专业相机相差巨大，柯达公司的高管和工程师们看不上前者，似乎显得理所应当。

保罗·佩兹所著的《缔造颠覆：如何创造颠覆性产品并引领未来市场》一书，开篇阐发了克里斯滕森的颠覆性创新理论，对界定创新是否具有颠覆性给出了多项指标。这本书给出了识别并把控颠覆性创新的方法论，指导创业者、企业家读者如何依次完成颠覆性创新产品的设计、构建及投放市场等步骤，具有很强的实用性。

颠覆性创新来自颠覆性机会，辨识和把握后者，需要市场具备三大要素：稀缺性、企业管理默认行为和人性。所谓“稀缺性”，是指某类特定的需求不能得到很好满足，存在供不应求或者用户被迫高价购买低质服务，而带来的稀缺性。互联网金融领域的不少创新，正是啾准了当下金融服务与需求之间的巨大错位（稀缺性）。“企业管理默认行为”，可以被理解为操作惯例、利益分配的现有方式，很多时候并不经济，当然就可以通过推出低利润、低端但具有独特价值的产品来颠覆。“人性”要素简单来说，就是过度自信、狂妄自大。

保罗·佩兹再三强调，颠覆性创新，必须“刚好”而非完美化地满足低端消费者的要求，因为现有产品过度满足了其需求（并因此搭载了高额的溢价）。“刚好”的概念，也可以用“最小化可行产品”来替代。当然，要启动低端颠覆性创新，需要获得必要的工艺或技术创新，因此赢得可持续的生产成本优势，让占据现有市场的主流企业无法通过降价竞争的方式来打压。

那么，如何预测和识别颠覆呢？这本书为此给出的方法是，验证特定市场稀缺性的存在，设定颠覆性创新产品并评估其性能、目标客户、用户用这款产品来解决特定问题的方法，从主流企业的视角换位思考（判断主流企业会否会轻视颠覆性创新产品），认真研究主要的细分市场，进一步挖掘主流企业、产品忽视或轻视的需求，给出难以跟随的低定价等。

《缔造颠覆：如何创造颠覆性产品并引领未来市场》书中详细介绍了缔造颠覆的方法，包括：正确确定产品的功能，打破懒人式的传统细分方法、以结果为导向找出最为理想的颠覆性机会空间，根据心理学规律寻求共鸣、关联并找准在市场中的合适位置，运用心理学和价格锚定设定客户认为值得买的价格，以可信、简明的方式重点推出颠覆性产品的突出之处（不能面面俱到地进行宣传）等。

这本书给出了近年来美国市场上不同行业的颠覆案例，令人印象深刻。除了本文开篇所引述的柯达案例之外，宝洁公司的创新产品空气清新器纺必适也曾走过一条错误的创新道路。空气清新器（剂）品类之中，有许多产品，多数产品都用来喷射掩盖烟味、宠物杂味、油烟味等异味。纺必适推出之初，也采用了与其他同类产品相似的推广策略，与之同时也强调本品能用于织物，还具有无味的优点。这款产品赢得的市场反响却很平淡，宝洁公司上下为此感到困惑，经过大量的入户调研才发现，用户购买使用空气清新器（剂），多数情况并不是用来遮盖或消除异味的，而会在打扫干净后，喷射一些表示对自己辛苦劳动的肯定。这也意味着，通过传统研究、常规宣传和营销推出的纺必适，只属于持续性创新，功能设定和产品定位都有失误，没有找对用户的痛点。